Суровая истина: в большинстве компаний стратегические цели не достигаются. И этому всегда находится «логичное» объяснение: экономический кризис, происки конкурентов, пандемия, недостаточная мотивация и компетенции сотрудников.
Только одно не замечается: стратегические цели были определены неверно и большинство разрабатываемых стратегий носят однобокий, несистемный характер, не охватывают жизненно важные направления работы компании.
Легко понять руководителей, которые задают вопрос – зачем создавать стратегии, если их обычно невозможно реализовать? На их создание уходит масса сил и времени, а результат почти всегда нулевой!
Нам доводилось в ходе консультирования многократно наблюдать что происходило, когда системность провозглашалась, но не осуществлялась.
Например, когда стратегию для компании разрабатывали только внешние консультанты или специалисты компании в области планирования. Пухлые тома подобных стратегий до сих пор украшают кабинеты многих высоких руководителей российского бизнеса.
В сегодняшней практике стратегия нередко разрабатывается владельцами компании вместе с топ-менеджерами. Обычно это остро мыслящие и хорошо образованные люди. Но и они часто живут иллюзией, что их знаний и опыта достаточно, чтобы создать первоклассную стратегию. Разработанные ими стратегии тоже украшают кабинеты, но практического применения не находят, поскольку исполнители обычно не понимают содержания этих стратегий! К тому же, они не мотивированы на их осуществление.
Присмотримся к опыту успешных компаний
В них хорошо понимают, что очень многие тонкие детали в динамике потребностей клиентов знают не высшие руководители, а рядовые сотрудники. И только они могут раньше всех почувствовать, что отношение клиентов начинает меняться, что нужно создавать новые или совершенствовать существующие линейки продуктов, менять способы общения с клиентами, удовлетворяя их постоянно возрастающие потребности.
Поэтому такие компании создают систему для разработки стратегии, которая включает в себя и высших руководителей, и руководителей среднего звена, и многих ключевых сотрудников.
В эту группу приглашают специалистов разного профиля. Кто-то из них хорошо понимает психологию клиентов и поставщиков. Другие регулярно изучают намерения конкурентов. Третьи досконально знают особенности выпускаемых компанией продуктов. Кто-то в этой группе понимает, как мотивировать сотрудников. Кто-то – как строить эффективные бизнес-процессы.
В успешных компаниях хорошо знают, что в реальных обстоятельствах современного бизнеса не бывает совсем простых решений. Бизнес требует создания новых системных инструментов, позволяющих разрабатывать не простые, а адекватные решения!
Одним из таких эффективных инструментов стал набирающий силу в ряде компаний стратегический дизайн. Он позволяет по-новому создавать продуктивные стратегии и по-новому их воплощать в жизнь!
Вот его основные идеи:
- Во-первых, роль высших руководителей компаний – ее владельцев и топ-менеджеров – не заканчивается на этапе создания стратегии. А на этапе реализации стратегии она даже возрастает.
- Во-вторых, исполнители должны подключаться не на этапе реализации, а участвовать в создании стратегии. Тогда они будут в полной мере понимать значение стратегии и осознавать ее необходимость. И видеть в этом непосредственную выгоду для себя лично!
- В-третьих, должны быть продуманы процедуры регулярной актуализации стратегии. Их должна осуществлять та же проектная группа, которая создавала стратегию.
- В-четвертых, процесс создания стратегии обычно понимается как средство формирования соответствующего документа. На самом деле создание именно документа – далеко не главная цель, которая достигается в этом процессе.
Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!
Он меняет мышление и высших руководителей компании, и руководителей среднего звена, и рядовых сотрудников. Все участники этого процесса более глубоко и обстоятельно понимают потребности клиентов и их динамику, привлекательные и непривлекательные стороны продуктов, выпускаемых компанией. В процессе создания стратегии возникают принципиально новые партнерские отношения в компании, формируется новая корпоративная культура сотрудничества. Приходит осознание необходимости постоянного совершенствования бизнес-процессов. И что очень важно – у сотрудников компании нарастает осознанная и эмоционально окрашенная новая мотивация!
Все эти достижения возникают не сами по себе и не за короткий промежуток времени. Системное создание стратегии — это не серия кратковременных встреч специалистов для подготовки документа! Это долговременный сложный процесс, включающий в себя совместную напряженную работу всех руководителей и ключевых сотрудников компании. Такая работа требует специально выстроенных процедур, предварительно разработанных высшими руководителями совместно с методологами.
Мы много лет внедряем в разных организациях системные инструменты управления, в том числе, методологию создания стратегий, процедуры стратегического дизайна. Занимаемся в этой сфере научными исследованиями. И регулярно убеждаемся: каждый день требует и от нас, и от руководителей новых, более тонких и эффективных инструментов системного подхода!
Узнать больше о разработке стратегии и о том, как выйти за пределы управленческих шаблонов, можно на онлайн-курсе «Стратегический дизайн для первых лиц компании»
Партнерский материал
... Что и дает ответ на вопрос, почему это (в данном случае - стратегия) не работает. При таких исходных данных не смысла тратить время и силы на разработку стратегии, причем это касается любой компании в любой стране.
Хотя - при желании - можно найти и положительные примеры практически в любой отрасли.
Добавлю, что, нередко важнейшие аспекты и даже целые этапы создания и реализации стратегии упускаются. Ввиду своей сложности или недостаточной осведомлённости тех, кто стратегию проектирует и внедряет.
При разработке стратегии, как правило, наибольшее внимание уделяется технологической стороне процесса. Действительно, хорошую стратегию нужно уметь создать - это большой труд. Она должна быть понятна и близка всем, кто опирается на нее в своей работе. Должна четко сочетаться с бюджетом, обеспечивать развитие и бороться с существующими проблемами.
Но не меньший труд - добиться того, чтобы она заработала. Чтобы достигались стратегические цели и происходили реальные изменения. Сейчас все больше говорят про организацию выполнения планов: про возникающие трудности и разнообразные пути их преодоления. Это правильно, крайне полезно и при том довольно любопытно - организация, будучи одной из базовых функций управления, нередко напрочь исключается из поля внимания управленцев-практиков.
Мы повсеместно наблюдаем картину, несколько раз описанную в комментариях: пока писали стратегию, мысленно уже добились всех желаемых целей. Возникает иллюзия, что написанная стратегия - это и есть главный конечный результат.
Поэтому так важно учитывать психологические проблемы, возникающие у руководителей и сотрудников на каждом(!) этапе создания и реализации стратегии. Эти проблемы не позволяют ставить адекватные цели, открыто говорить о проблемах, заниматься осмысленным прогнозированием, создавать новые инструменты для работы, брать на себя ответственность, договариваться, опираться на сильные стороны. Мы ведем речь уже не про этап, а про целую метаобласть стратегической работы.
К сожалению, психологические аспекты работы со стратегией пока рассматриваются редко - как-то забывается, что стратегия создается людьми и для людей. Мы призываем обращать особое внимание на эту сферу, разрабатывать новые решения, делиться своим опытом и чаще включать вопросы, связанные с этой стороной управления, в повестку регулярных обсуждений.
Но, другими словами, выполнение планов - это и есть работа. Организация выполнения планов - это организация работы. Или просто менеджмент - как это чаще всего бывает.
Что я упускаю?
Чей же это результат?
"Системно организованный процесс создания и исполнения стратегии дает неожиданные и радикальные изменения в компании в целом!"
для начала системно организуйте деятельность в компании, чтоб было кому системно реализовывать новые стратегии, а то развелось фантазёров, ага, а процессное управление так на бумаге и лежит )))
Евгений, все верно, ничего не упускаете!
Организация выполнения планов - одна из основных функций управления. Это и есть работа. Не вся, но существенная ее часть.
Упускают те, кто представляет, что стратегия выполнит себя сама. Разработку стратегии организовали, а ее реализацию - нет.
Это парадокс. Устранять его следует, в частности, через развитие управленческих навыков (но не стоит надеяться, что стаж работы сам по себе автоматически дает нужное качество) и проработку психологических аспектов осуществления всех функций управления.
Уважаемый коллега!
Я бы не торопился так хлёстко называть фантазёрами авторов статьи, которые в качестве руководителей уже много лет успешно осуществляют системное управление.
Теперь по существу.
Вы пишете о необходимости “для начала системно организовать деятельность в компании”.
Разложим “по полочкам” эту идею.
В отличие от прежних времён, современная компания не рассматривается как механизм, который должен работать как часы. Когда-то в управлении господствовал так называемый жёсткий системный подход. Он означал незыблемую властную вертикаль в управлении, абсолютную власть руководителей над подчинёнными, безусловное подчинение сотрудников своим руководителям и выполнение планов, спущенных сверху. Целеполагание осуществлялось только высшими руководителями. Надеюсь, не такую системность вы имеете в виду!
Сегодня системность в управлении означает:
Во-первых, наличие значимых целей, которые адекватно учитывают потребности рынка, динамику внешней среды, ресурсы компании, мотивированность персонала.
Во-вторых, эти цели должны быть хорошо известны и мотивировать всех, начиная с владельцев компании, и, заканчивая рядовыми сотрудниками.
В-третьих, должны существовать организационные механизмы, которые позволяют эти стратегические цели декомпозировать и осуществить адекватное целеполагание и планирование на всех уровнях организационной структуры и для каждого сотрудника.
Всё это то обычно не вызывает сомнений у многих руководителей, но практика показывает, что именно последний пункт, связанный с организационными механизмами перевода стратегических целей в практическую работу всех сотрудников, трактуется механически, в рамках жёсткого системного подхода. Нередко руководители считают, что те стратегические цели и стратегии, которые они разрабатывают, все сотрудники должны выполнять. Такой “организационный механизм” и приводит к невозможности осуществления стратегий, поскольку сотрудники не мотивированы эти стратегии выполнять.
Наш подход, многократно проверенный на практике, заключается в том, что в создании стратегических целей и стратегий участвуют ключевые сотрудники. И именно в процессе такого создания стратегий лежит источник подлинной системности в компании, хотя пока только на уровне сознания сотрудников.
Вот теперь я отвечаю предметно на вашу реплику.
Системно мыслящие сотрудники, которые вместе с высшим руководством разрабатывают и цели, и стратегии, и поэтому хорошо их понимают и осознают их необходимость, действительно готовы эти стратегии реализовать!
На мой взгляд, истинные побудительные мотивы разработчиков всех этих стратегий, не сильно изменились за тысячи лет. )))
Легко насчитать два десятка разных видов разработчиков стратегий. И у каждого такого вида - свои мотивы!
Но вы правы: мотивы некоторых видов разработчиков, конечно же, совсем не изменились!
Просьба уточнить: это Ваши собственные формулировки - или консенсус исследователей по поводу существующих сегодня (?) принципов, методов и моделей корпоративного управления?
Если Вы ссылаетесь на опубликованные результаты исследований в этой области, можно ли привести источник(и)?