По разным источникам, отставание российских предприятий по показателю производительности труда составляет от двух до четырех раз. Цифра настолько значительная, что причина должна быть серьезной.
Есть мнение, что российским предпринимателям невыгодно добиваться значительного повышения производительности. Такую же мысль высказал и министр Правительства РФ. Безусловно, эта мысль имеет под собой основание и подобные настроения приводят к тому, что производительность на предприятиях сдерживается. Но я с такими предпринимателями практически не встречаюсь. Я сотрудничаю с собственниками и топ-менеджерами, которые совсем не против поднять результативность своих предприятий, но далеко не у всех это получается. Так что в этой статье будем рассматривать именно такие компании.
В своей консалтинговой деятельности я пользуюсь инструментом мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes). Этот инструмент позволяет для каждой компании найти так называемую корневую проблему. Корневая проблема обычно остается неизвестной, невыявленной, но именно она ответственна за существование других, наблюдаемых проблем, которые являются на самом деле симптомами корневой проблемы.
В этом смысле любая организация похожа на человеческий организм – во время болезни нам легко заметны симптомы, а причину болезни может правильно определить лишь врач при специальном исследовании. Бороться с симптомами бесполезно (хотя мы это регулярно делаем), бороться необходимо именно с причиной болезни. То же самое справедливо и для бизнеса.
Но вот с точки зрения управленцев, нахождение корневой проблемы не является общей идеей. Бороться с симптомами здесь считается правильным. По моим данным, даже те, кто признает существование корневой проблемы (около 50% респондентов), не считают локальную оптимизацию (борьбу с проблемами-симптомами) занятием малопродуктивным.
Как вы увидите ниже из примеров, корневая проблема связана с установками или убеждениями, принятыми в организации. То есть, метод мыслительных процессов теории ограничений работает с культурой компании. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак», поэтому реальное состояние корпоративной культуры (установки, убеждения, ценности) необходимо обязательно учитывать. Изменения в компании должны соответствовать ее культуре или адекватно сопровождаться культурными изменениями, иначе эти изменения могут не состояться. Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.
Поделюсь некоторыми характерными примерами, когда убеждение или установка являлось корневой проблемой и препятствовало дальнейшему развитию предприятия. Хочу отметить, что в каждом описанном случае диагностика проводилась самими сотрудниками предприятий.
1. Крупное предприятие машиностроительной отрасли
На предприятии уже использовались подходы бережливого производства, было подразделение по совершенствованию производственной системы, однако проблемы сохранялись. Проблемы-симптомы: срыв сроков сдачи готовой продукции, перепроизводство деталей, дефициты деталей, много времени тратится на совещания, нехватка оборудования и квалифицированных рабочих.
Диагностика показала, что на предприятии широко используется локальная оптимизация, что и является корневой проблемой. Локальная оптимизация – это повышение эффективности локального процесса, функции или рабочего места, не приводящая к улучшению результативности организации в целом. Что выливалось в установление норм на операции, стремление эффективно использовать все оборудование и персонал. И приводило к убеждению «сдельная оплата труда повышает ответственность рабочего». В результате рабочие стремятся делать побольше выгодных деталей и поменьше невыгодных. Перед сборкой переизбыток первых и недостаток вторых. Вследствие этого активно используется сверхурочная работа, которая также повышает заработки рабочих.
Очевидно, что решение после понимания корневой проблемы – уйти от сдельной оплаты и перевести предприятие на окладно-премиальную систему оплаты. Только так инструменты бережливого производства по управлению потоком могут полноценно работать.
2. Предприятие, производящее мясоколбасную продукцию
Проблема-симптом – сокращение объема продаж. Собственно, меня и пригласили решать эту проблему. Но все-таки удалось провести целостную диагностику предприятия с выходом на корневую проблему. Итак, выражалась она в убеждении: «решение, которое увеличивает наши затраты – плохое решение». Как видите, такое убеждение «заточено» под локальную оптимизацию в виде сокращения затрат. Основное (не единственное) следствие такого убеждения – не забирать из торговли продукцию, у которой выходит срок годности. В результате линейка и запасы продукции предприятия на полках магазинов постоянно сокращались. Соответственно, падали и продажи. Администраторы торговых точек не хотели брать на себя риски. Выход: новый алгоритм принятия решений на основе учета как затрат, так и доходов от решения. Продажи прогнозируемо возросли.
То же предприятие пять лет спустя
Проблемы-симптомы: падение продаж колбасной продукции, дефицит товара на полках магазинов. Корневая проблема: убеждение, что индивидуальные нормативные показатели деятельности напрямую влияют на результативность предприятия в целом. На предприятии была создана целая система таких показателей для каждого сотрудника.
Как результат такого убеждения – страх сотрудников принимать на себя ответственность за рискованные решения, перекладывание ответственности, что сдерживало развитие. Как видим, это убеждение – новая реинкарнация убеждения в локальной оптимизации.
Принятое решение: отменить связь индивидуальных показателей с заработной платой, развивать командные формы организации труда, переход на нематериальные формы мотивации.
3. Предприятие-производитель пищевого оборудования
Проблемы-симптомы: падение продаж, большое незавершенное производство, излишки на складах полуфабрикатов и готовой продукции, высокая текучесть персонала. Корневая проблема – убеждение «если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут».
В результате предприятие запускает производство заказов как можно раньше (чтобы у всех была работа), рабочие-старожилы выбирают себе более выгодные заказы, рабочие-новички получают невыгодные заказы, мало зарабатывают и быстро увольняются. Такую ситуацию на российских предприятиях Сергей Питеркин назвал «производством под зарплату». На складах скапливается ненужная, раньше времени запущенная в производство продукция, сроки изготовления большие и срываются.
Решение: переход на окладно-премиальную форму оплаты, отказ от показателей локальной эффективности.
4. Машиностроительное сборочное предприятие
Готовое изделие состоит из тысяч деталей, покупных и собственного изготовления. Проблемы-симптомы: длительные сроки изготовления, срывы поставок, дефициты деталей на сборке. Диагностика с использованием мыслительных процессов показала, что вследствие убеждения «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия» заказы запускаются в производство как можно раньше. Вследствие чего на предприятии большое незавершенное производство. Это обстоятельство вместе с другим убеждением «рабочего необходимо мотивировать сдельно» приводит к тому, что время рабочих уходит на детали, которые сейчас не нужны. Поэтому в нужное время на сборке не всегда есть детали и сборочные единицы, что приводит к срыву сроков сдачи готовой продукции.
Это приводит к проблеме-следствию «Продажи не растут». Поскольку «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия», мы «запускаем производство как можно раньше». Круг замкнулся. Мы ходим по этому порочному кругу и не можем из него вырваться.
5. Предприятие по производству фанеры
Основная проблема – срывы обещанных сроков поставок. 30-40% запланированных на месяц объемов не производились в срок. Зато производилась другая фанера, которую никто не заказывал. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что на предприятии действовали нормативы на операции, и заработная плата была привязана к этим нормативам. Итого, одна фанера была более выгодна для производства рабочему, чем другая. Да, производство этой «более выгодной» фанеры срывало план отгрузок, но план по объемам-то успешно выполнялся! А если настаивать на фанере, невыгодной рабочему, значит, не дать ему заработать. Завтра он уволится, а новичка обучать долго. А то, что отдел продаж недоволен, что план отгрузок опять завален – так пусть они лучше научатся продавать ту фанеру, которую мы делаем, она ведь качественная!
Как видите, опять локальная оптимизация и опять доведенная до своего логического предела – платить рабочему только за то, что он реально сделал.
6. Региональное сетевое розничное предприятие
Проблемы-симптомы: недостаточная выручка магазинов, некоторые покупатели не находят того, что искали, более 80% посетителей уходят без покупок. Корневой проблемой было признано убеждение в индивидуальном стимулировании продавцов: «чем больше средний чек у продавца, тем больше объем продаж в рублях».
На самом деле такое стимулирование приводило к тому, что не все покупатели обслуживались, если продавцу казалось, что очередной покупатель только ухудшит его показатель по среднему чеку. Кроме этого, отсутствовало сотрудничество и взаимопомощь между продавцами, они скорее конкурировали друг с другом.
Решение: уход от индивидуального стимулирования и построения контекста, в котором сотрудники внутренне мотивированы.
Корень зла – локальная оптимизация
Корневой проблемой для многих российских предприятий на этом этапе развития является убеждение в локальной оптимизации: локальные улучшения ведут к улучшениям всей системы. Или сформулирую по-другому: убеждение в том, что борьба с симптомами приведет к преодолению и причины болезни (сбил температуру – справился с вирусом).
Российский менеджмент уверен в положительном влиянии материального стимулирования на индивидуальную результативность. Нельзя сказать, чтобы руководителям были неизвестны отрицательные последствия сдельной оплаты труда, но все же считается, что положительного влияния больше. Это локальная оптимизация, доведенная до своего предела.
Результативность предприятия представляется как сумма результативностей каждого отдельного человека. Соответственно, для повышения результативности предприятия необходимо повышать результативность на каждом рабочем месте. И сдельная оплата здесь представляется существенным помощником.
Какие положительные свойства сдельной оплаты труда? Прежде всего, это максимально эффективное использование времени рабочих, ведь при таком стимулировании рабочий должен быть сам заинтересован в своей занятости. То есть, в основном пытаются таким образом достичь локальной эффективности.
Между тем, отказ от локальной эффективности – один из основных элементов концепции увеличения скорости потока, наряду с лимитированием НЗП. Этот элемент известен и используется со времен Форда, Эдвардс Деминг неоднократно указывал на вред локальной оптимизации для производства. Почему же именно в России так трудно избавиться от локальной оптимизации? Получается, что именно потому, что она подкреплена сдельной оплатой труда.
Вознаграждая материально каждого рабочего, мы тем самым сделали рабочих, мастеров и других руководителей сторонниками и защитниками локальной оптимизации – ведь она якобы устанавливает справедливость вознаграждения, освобождает руководство от необходимости организовывать производственный процесс: рабочие сами найдут себе работу, позволяет использовать мастеров в качестве экспедиторов на производстве.
Что происходит, когда «внедряя бережливое производство», вы картируете поток создания ценности и затем удаляете из него излишние ожидания, сокращаете партии и увеличиваете количество переналадок? Скорее всего, ничего, поскольку это начинает конфликтовать с эффективностью использования оборудования и персонала, а особенно начинает снижать заработки. Убеждения в локальной эффективности очень живучи, поскольку воспринимаются как здравый смысл.
Возникает вопрос: а почему же такой проблемы нет за рубежом? Дело в том, что там практически нет сдельной оплаты труда. В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.
В этой статье я не затрагиваю вопросы, связанные с мотивацией сотрудников и с уходом от сдельной оплаты труда. Этот вопрос уже достаточно проработан, в России есть примеры успешного перехода на другие системы оплаты. Кроме всего прочего, сдельная оплата на самом деле не мотивирует, а демотивирует персонал, поскольку является внешним фактором мотивации. Освобождаясь от сделки и сделав упор на внутренних потребностях в автономии и принадлежности, мы получаем по-настоящему внутренне мотивированного сотрудника.
Выводы о повышении производительности труда
- Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.
- Предприятие, использующие подходы бережливого производства и сохраняющее сдельную оплату труда, не имеет шансов достичь своего максимального результата. Достигаемые видимые результаты, скорее всего, будут временными, поскольку убеждения – очень консервативный фактор.
- Убеждения предприятия, конфликтующие с инструментами, направленными на ускорение потока, могут быть специфичными, поскольку определяются историческими особенностями развития предприятия. Их нужно уметь выявлять на ранних стадиях реализации проектов развития.
Также смотрите:
Совместное предприятие - вид предпринимательской деятельности, при которой большинство или все сотрудники предприятия являются его собственниками. Обычно представляют собой небольшие мастерские, сервисные обслуживающие предприятия, предприятия малого общепита (кафетерии, булочные) или сельские объедения фермеров в виде товариществ и артелей.
Сетевой бизнес - разновидность видения бизнеса, когда фирма ведёт бизнес не локально, а глобально внутри страны или международно, на основание открытия своих филиалов в разных точках страны или крупного города, имея один или несколько центральных офисов.
Не волнуйтесь вы так. Когда я там был (предприятие "ГазАвтоСервис" на Волгоградской в Омске), а это было уже довольно 3 года назад, если быть точнее, то никто "низкоквалифицированных рабочих" (эх, а мы тогда были ещё совсем зелёными студентами) к сильно ответственной работе не подпускал, да и сами не брались - нам даже там толком не платили, так для галочки практику проходили. Рудских Валерий Иванович управляет там, уж не знаю как сейчас, может уже всё изменилось. Уже всё перестроили давным давно. Ах, как же я люблю такие моменты.
Вот поэтому и не нужно всё проецировать в гипотетическую плоскость. Сотрудник не возьмётся за то, что ему не по силам. Может подобные меры ещё есть на мелких техстанциях, где два-три мастера "на все руки мастера" - но там и не возьмут с низкой квалификацией, или если уж очень прижмёт, то сначала на какую-либо менее ответственную работу. А для более нормальной (что менеджеры любят проецировать в сверхответственную работу): и стаж заработай, и корочку профессиональную покажу, и ещё что-нибудь омерзительное сделай, и получай наконец свои 40-45 тысяч в месяц - и удиви менеджеров прекрасно показав на сколько сильно они тебе дороги, показывая невероятно низкие темпы производительности. Вы, конечно, в серьёз последние слова не воспринимайте - это так, художественно-эмоциональное, для красивой речи.
Как бы понятней это объяснить: Представьте заходите вы в столовую во время обеденнего перерыва и взяв на подносе нужные вам блюда садитесь за один стол вместе с вашими менеджерами, продавцами, логистами и бухгалтером. В ходе обеда общение скорее неформальное или обсуждаете вместе с ними работу, делясь какими-то мимолетными новостями. То есть не совещание с сеансом допроса, а чисто неформальное, более дружеское общение - или что-то наподобие этого.
Скорее просто в разных регионах. У вас одни порядки, у нас другие. Россия знаете очень многогранная страна, так же как наш город - контрастный, идеальная синергия города и села, где вся история и выраженна местной архитектурой, и в буквальном смысле у вас под ногами. Где не перекладывают вечно одну и ту же плитку, или загораживаются огромными стройками, а стараются регулярно убирать улицы, не бится друг с другом, а поддерживать друг друга, чаще просто общаясь, и где регулярно встречая людей одного возраста, понимаешь что они такие же люди как и ты, и вроде бы коллеги, но стараются общаться часто просто неформально, дружественно, а не соперничать друг с другом или выживать друг друга, как нерадивые соседи.
Хотел бы я увидеть такой Москву или Санкт-Петербург, но всё что я вижу, это жалкое подобие города, живущего в двух прострациях одновременно - алчном отвратительном "одурачивание" друг друга, выживающим за счёт жесткой эксплуатации других, и неустанно бъющихся за справедливость других, где самое большое сопротивление оказывается в том, чтобы простым своим пленителям напомнить, что они такие же простые люди, разговария на неформальные жизненные темы и показывая им намного лучшую сторону жизни, где их тоже считают людьми и уважают.
И возвращаясь к теме статьи, трудно поверить, что именно в Москве зарадился этот пагубный тренд, вроде бы гипотетически менеджер может быть уверен, либо он выполняет основные свои "заповоди", но нормальный здравомыслящий человек посмотрит на это стороны, и увидит какую это создаёт неопределённость в администратирование, планирование и каждодневном рабочем процессе своих сотрудников, какой это вызывает постоянный стресс и лишь рассоривает все его команды, которые он так усердно создавал и поддерживал, закрывая для него и его сотрудников любую полезную информацию и вызывая лишь стагнацию, постоянную текучку рядовых кадров и недовольство. Надо ли это вам? Или управляющие уже разучились давать своим сотрудникам правильные цели и не перекладывать свою работу на других? Или весь этот гипотетический тренд в вакууме лишь способ создать лёгонькую работку для менеджеров и ленивых топ-менеджеров, которые совершенно не умеют стратегически мыслить, и лишь способы "выполнять свои KPI", никогда не выходя за их рамки?! Хорошенько подумайте об этом, прежде чем отвечать. И всем остальным я тоже рекомендую подумать, прежде чем слепо верить любым трендам, только на том основание, что они новые или не протеворечат только вашим убеждениям.
Еще раз спасибо, за то что пытаеетсь мне что-то объяснить.
Но в какой стране есть такие формы организации бизнеса, КАК ВЫ ОПИСАЛИ?
Вопрос не праздный, т.к. под терминами совместное предприятие и сетевой бизнес обычно понимается сосвсем другое.
Опаньки! Так значит все же не рабочие сами себе заказы выбирали и не по очереди кому-попало эти заказы попадали? Сами себе противоречите!
Значит все же квалификацию требуют и корочку профессиональную надо показывать, чтобы до квалифицированной работы допустили. Значит не все так плохо на этом предприятии, чем как Вы первоначально преподнесли.
Также скажу по секрету, на многих профессиях и должностях и в Москве 40-45 тыс. считается вполне себе нормальной зарплатой.
Ну это вполне нормально. Просто в предыдущем посту это выглядело, как подтверждение причины того, что рабочие сами себе выбирают заказы.
Не совсем понял к чему было это сейчас написано т.к. я задавал вопрос, касаемый самостоятельного изготовления людьми товаров.
А что тут удивительного? Нужен нестандартный стол, шкаф, тумбочка, кресло или вообще что-то уникальное из мебели - то чаще всего приходится это заказывать. Переплачить за оформление по ЕСКД чертежей - такое себе, вот и регулярно бывают случаи, что люди чертили сами, отдавали на фабрику, те им нужный комплект деталей сделали и доставили (конечно, всё по чертежу нарезано, пропилено, со всеми отверстиями, заусенцами и посадками, комплектом универсальных креплений, шпилек, шайб и гаек - все виды операций, думаю, перечислять нет смысла), а уже на месте собрать труда лишнего не составит. Нужно что-то в машине переделать или добавить (например, чаще всего в салоне или багажнике) - тоже легко найти где сделают или всегда есть классные мастера кто поможет сделать. У нас много сувениров различных люди сами делают и в торговых центрах постоянно продают, их регулярно можно встретить на ежегодной ярмарке АгроОмск. Да и чисто уникальные товары только на ярмарке регулярно увидеть можно - тут можно и несколько часов потратить на поиски в сети или пару часов на ярмарке и собрать нужные визитки. Самодельных тровяных чаёв, мазей, все возможных видов мёда, шапок, платков, плетённых изделий, уникальной посуды и много чего ещё на ярмарке всегда можно встретить, а заказать уже у самих продавцов на их сайтах, в группах или повезёт найти торговую точку в городе или по области. Этот список можно перечислять ещё долго и долго.
Я как на ярмарку прихожу, то настолько охериваю от масштабов ассортимента, выбора и представленного, что чувствую как оказался на несколько часов в прекрасной России, где пост министра экономики занимает Владимир Милов. И каждый раз такое, когда отправляешься на рынок или ходишь по крупным торговым центрам, заходя в торговые лавки.
Ах, да, у вас же Москва. И за теже деньги что у нас, вы платите вдвое больше чем мы за теже товары и услуги - конечно, если пересчитывать совокупные затраты за тот же уровень жизни. И в 5 раз больше за недвижимость, в более ужасных районах, чем у нас. Ах, как хорошо живёте - не в обиду, конечно, мы все в конце концов люди и обладаем сочувствием.
А я ещё целых 2 отличных абзаца тогда написал, которые вы скорее всего просто проигнорировали.
P.S. Если будете хоть раз на ярмарке, она обычно в конце июля, то берите с собой побольше налички - там очень редко принимают банковские карты.
Так Вы о сувенирах и ручных поделках? А я имел в виду, что-то посущественнее.
И что Вы хотели этим сказать?
От скромности Вы точно не умрете...
Привидите пример.
Более дальновидный, да увидел бы. А вы как мы прекрасно видили едва ли видите за этими деревьями густой лес, не осуждаем - констактируем наблюдение. Даже в моих предыдущих словах дальновидный консультант бы заметил предположительный ответ на вопрос: "Почему управляющаются к бизнес-консультантам в самую последний момент?". Зато может мы увидим это в следующих статьях.
Но не суть. Вернитесь лучше к этому:
Все остальное за исключением описанных Вами сувениров и каких-то ручных поделок.
Ну куда мне недалекому до Вас...
Если бы внимательно почитали бы мои предыдущие посты и не только в этой ветке, то Вы бы смогли убедиться, что именно я, давний и последовательный борец с описываемыми Вами методами управления.
Но разговор шел совершенно о другом. Прежде чем, что-то написать в следующий раз - прочтите хотя бы СВОИ посты и вспомните О ЧЕМ Вы писали ранее. А то получается, как в старой пословице:
Начали за Ерему, а закончили про Фому.
При всём к вам уважение, Олег, вы в открытую строите из себя шута. Вы либо конкретно пишите, либо опишите абстрактно так, чтобы можно было точно определить. Я не требую оправданий, отговорок или уводов, а только адекватного ответа.
Например, делать уникальные сложные детали двигателей под заказ никто не будет, либо сами элементы уже давно достаточно широко стандартизированы и унифицированны и требуют лишь достаточно точной технической компановки и подгонки друг к другу по посадкам, допустимым зазорам и материалам.
Так же как и эксплатационная настройка проводится не просто так методом тыка в слепую, а по заранее расчитанным таблицам, которые делают сами инженеры-конструктора, используя данные либо собственных исследований, либо уже известные данные, большинство из которых опубликованы в открытом доступе.
И не в последнюю очередь именно инженер-конструктор пишет инструкции по эксплуатации для водителей и механиков, а так же детальные технические руководства со всеми чертежами, схемами, замерами и рекомендациями по настройке для тех самых мастеров-ремонтников и диагностов, труд которых благодаря достижениям всей отрасли ещё достаточно хорошо оценивается.
Мне омерзительно наблюдать, как безалеберные управляющие и минестерство образование разрушают всю инженерно-техническую отрасль, превращяя в инженеров в придаток на производствах, отождествляя технологов, которые от конструкторов отличаются лишь подходом к работе, и расшативая всю систему, когда на одних заводах у них нет специалистов, а на других - переизбыток. А взглянешь лучше и получается, что специфика работы везде относительно одинаковая - инженеру абсолютно одинаково что трубопроводы рассчитывать, что двигатели, что машины целиком. Так же можно сказать и про строительство зданий, и про дороги и мосты, и об электронике и электротехнике - качество мышления там требуется всегда одинаковое, но сами сферы различаются лишь подходом к работе и методиками расчётов, и лишь в отдельных случаях принципами. Зарубежом это уже давным давно нормально стандартизированы и сами стандарты регулярно обновляются, а формальные операции сведены к набору автоматических скриптов - только мы, как последние идиоты, топчимся на месте из-за грёбанной кальки на устаревшие 30 лет назад советские нормы стандартизации и методики.
Вот уж где работы непочатый край. Хотите заставить работать архитектора и инженера-строителя вместе, то просто не нужно ставить у них преграды для общения, разделяя их тонами бесполезных бумаг, сотнями часов бессмысленных совещаний и презентаций, и впридачу ставить сплошные ограничения для любой продуктивной деятельности, решив что управляющий менеджер знает больше, чем любой инженер. Выставляя тем самым для молодёжи такие требования к трудоустройству, что они годами работу найти не могут, а сами же [некудышные управляющие] вечно ноете, что не можете найти специалистов, либо все старые уже давно на пенсии или не идут к вам за такие жалкие подачки, что вы им предлагаете. Ныли тут у нас одни, агротехники, что построили комплекс, а кадров нет - а откуда им взятся, если вы сами [агротехники] не знаете как с ними работать, и что от них просить в ваших же вакансиях? А платите меньше, чем столяру с опыту работы 1-3 года, или даже меньше чем слесарю в СТО. Всё лишь требуете на блюдичке с серебрянной каёмочкой. А сами [безолаберные менеджеры] ни гроша не стоите - вот народ вас и оценивает соответствующе. Что посеяли, то и пожали!
Хамите батенька! Вы, как неопытный дискутер, видимо не знаете, что переход на хамство, это первый признак слабости? Но что с Вас возьмешь? Дерзайте, как у Крылова:
глас народа - глас божий))
а что, господа менеджеры, а ведь товарищ-то в общем прав!!!
А то зазвездились понимаешь, пора на грешную землю спускаться, поближе к народу.
Очень хорошая статья; в пять раз лучше той, что я написал.