«Чемодан без ручки» – что делать с нерентабельным бизнесом

Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.

Постепенное снижение доходности бизнеса

В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.

До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».

Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.

Анализ внешней среды

Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.

Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).

Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:

  • Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
  • Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
  • Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?

Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.

Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.

Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.

На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».

При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.

Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.

Выводы по результатам проведенного аудита

После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.

Кликните, чтобы посмотреть таблицу

Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.

Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.

Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.

Основные рекомендации

  • Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
  • Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
  • Внедрить разработанную систему мотивации.
  • Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
  • Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.

***

Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.

Фото: freepik.com

Комментарии
Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:

Посмотрел на карте, что у нас есть на указанном направлении и расстоянии от Москвы, наугад ткнул пальцем на объект этого профиля и отзывы о нём, привожу один из них:

Это был мой последний раз когда я поехал в слободу. Сервис просто ужас, охрана одни хамы. Домов настроили а персонал не набрали, заезд/выезд длится более 30 минут, народ в дверях стоит. Дома разваливаются, внутри все скрипит, двери полы. В слободе все запрещено, это нельзя то нельзя, за все штраф 5000. А с безопасностью просто беда, они с себя сняли все обязательства, просто навесили на всех деревьях памятки, что они ни за что не отвечают. И напоследок добило: заходишь в туалет/ванну а там везде бумажки с надписью дезенфицировано, а стоит присмотреться по ближе к душевой кабине а там плесень и грибок. Короче господа зажрались, за сервисом следить не надо! Делайте выводы сами куда ехать в следующий раз!

Дата пребывания: август 2018 г.

К сожалению, у нас таких "чемоданов без ручки" - несметное количество.... да и не только у нас!

Скорее всего это и есть основная причина убытков: забыли о клиенте. Пустили всё на самотёк - "Пипл хавает". А когда закрепилась дурная слава, то клиент ушёл. Ни одна стратегия у них не сработает, пока не поменяют на 100% персонал. Особенно отличился генеральный, который вместо организации работы сам привлекает клиентов.

Партнер, Кипр

Посмотрел на таблицу. Меня учили, что таблица не должна требовать пояснений, а здесь даже единицы измерения указаны не везде. Если удалось успешно завершить такой консалт-проект - снимаю шляпу.

Партнер, Кипр

Посмотрел таблицу. Меня учили, что таблица не должна требовать пояснений, а здесь даже единицы измерения указаны не везде. Если удалось успешно завершить этот проект - снимаю шляпу перед консультантами.

Генеральный директор, Москва
Сергей Попов пишет:

не думал, что ещё есть такие собственники, которые могут купить после (2008 года) какой-то объект, совершенно не представляя как он работает и не имея никаких своих мыслей по его управлению.

Может просто за долги забрали, после кризиса-то...

Knowledge manager, Екатеринбург

Меня всегда удивляла необходимость анкетирования. Неужели самим невозможно разобраться что унаскак. Позже понял, анкетирование - это механизм формирования "объективных" данных с последующим снятием собственной ответственности.

Консультант по корп. финансам, Ростов-на-Дону
Олег Кузнецов пишет:

Меня всегда удивляла необходимость анкетирования. Неужели самим невозможно разобраться что унаскак. Позже понял, анкетирование - это механизм формирования "объективных" данных с последующим снятием собственной ответственности.

Это всего лишь сбор субъективных данных от клиентов.

Knowledge manager, Екатеринбург
Андрей Панахов пишет:
Это всего лишь сбор субъективных данных от клиентов.

С какой целью?

Директор по развитию, Ростов-на-Дону

Читаю и в очередной раз понимаю как же в Москве легко деньги достаются! Ген директор, (да ещё и заместитель там вроде есть) и эти два гуру менеджмента не могут мотивацию составить? не могут понять какие услуги им приносят прибыль, а какие нет? Наверное имеют высшее экономическое и MBA. Но сами не могут - не барское это дело - им нужны консультанты! Офигеть! Но больше всего мне понравилась табличка. Такая ж блин работа и анализ был проведён (читай щёки перед акционерами надули). Один день работы включая общение с работниками и все дела - а мы там целеполагание акционеров и их внутренний мир изучаем. А А итго всеалкоголь маржинальность 400%!. на фоне всех остальных по 20-100%. Уверен на 1000%, что счас ген директор будет разводить акционеров, что нужно получить лицензию на алкоголь и после этого попрёт. Почему мне не попадаются такие акционеры?

Директор по развитию, Ростов-на-Дону

Читаю и в очередной раз понимаю как же в Москве легко деньги достаются! Ген директор, (да ещё и заместитель там вроде есть) и эти два гуру менеджмента не могут мотивацию составить? не могут понять какие услуги им приносят прибыль, а какие нет? Наверное имеют высшее экономическое и MBA. Но сами не могут - не барское это дело - им нужны консультанты! Офигеть! Но больше всего мне понравилась табличка. Такая ж блин работа и анализ был проведён (читай щёки перед акционерами надули). Один день работы включая общение с работниками и все дела - а мы там целеполагание акционеров и их внутренний мир изучаем. А да алкоголь маржинальность 400%!. на фоне всех остальных по 20-100%. Уверен на 1000%, что сейчас ген директор будет разводить акционеров, что нужно получить лицензию на алкоголь и после этого попрёт. А всё что нужно - это 3 месяца реальной работы и работящего управляющего и будет Вам прибыль.

Консультант по корп. финансам, Ростов-на-Дону
Олег Кузнецов пишет:
Андрей Панахов пишет:
Это всего лишь сбор субъективных данных от клиентов.

С какой целью?

Понять со стороны качество своей продукции!
Парикмахер сам должен решать, хорошо они Вас подстриг, или ему можно поинтересоваться, не нравится ли такая стрижка Вам?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
1
Где качество ???
Сергей Мамин
 "А какова же система управления и контроля качества, если такая ерунда творится... Где МВД ???.....
Все дискуссии