«Чемодан без ручки» – что делать с нерентабельным бизнесом

Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.

Постепенное снижение доходности бизнеса

В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.

До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».

Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.

Анализ внешней среды

Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.

Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).

Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:

  • Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
  • Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
  • Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?

Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.

Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.

Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.

На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».

При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.

Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.

Выводы по результатам проведенного аудита

После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.

Кликните, чтобы посмотреть таблицу

Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.

Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.

Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.

Основные рекомендации

  • Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
  • Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
  • Внедрить разработанную систему мотивации.
  • Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
  • Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.

***

Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.

Фото: freepik.com

Комментарии
Коммерческий директор, Москва

Меня этот кейс привлек конкретным содержанием бизнеса: отель с явными преимуществами и с недостаточной прибыльностью.

Мы ведем переговоры и уже деятельность с рядом подобных объектов.

Полагаем, что все они и подобные убыточные бизнесы нуждаются в дополнительных "якорных" услугах/товарах, могущих существенно расширить ЦА и устранить/смягчить сезонность спроса.

Такими услугами могут быть:

- стрельба (лук, арбалет, огнестрелы);

- бассейны, ванны с морской водой (маржинальность высокая в виду уникальности в радиусе Х км);

- два-пять уникальных блюд в ресторане, включая подачу на открытом воздухе, и т.п.

Knowledge manager, Екатеринбург

Андрей Панахов пишет:

Понять со стороны качество своей продукции!Парикмахер сам должен решать, хорошо они Вас подстриг, или ему можно поинтересоваться, не нравится ли такая стрижка Вам?

Качество продукции имеет объективные метрики. Нравится-ненравится - это зыбкая почва для фундамента бизнеса, но она очень подходит для художников. Сам хожу уже 20 лет за парикмахером, сменившем за это время десятки салонов

Консультант по корп. финансам, Ростов-на-Дону
Олег Кузнецов пишет:

Андрей Панахов пишет:

Качество продукции имеет объективные метрики. Нравится-ненравится - это зыбкая почва для фундамента бизнеса, но она очень подходит для художников. Сам хожу уже 20 лет за парикмахером, сменившем за это время десятки салонов

И как Вы предлагаете мне объективно оценить его работу?


Не знаю, как у художников, но в сфере УСЛУГ и РАЗВЛЕЧЕНИЙ - довольный посетитель это именно фундамент гостиницы))

Консультант по корп. финансам, Ростов-на-Дону
Борис Васильев пишет:Полагаем, что все они и подобные убыточные бизнесы нуждаются в дополнительных "якорных" услугах/товарах, могущих существенно расширить ЦА и устранить/смягчить сезонность спроса.
Такими услугами могут быть:
- стрельба (лук, арбалет, огнестрелы);
- бассейны, ванны с морской водой (маржинальность высокая в виду уникальности в радиусе Х км);
- два-пять уникальных блюд в ресторане, включая подачу на открытом воздухе, и т.п.

Есть другие примеры, когда пансионаты вполне успешно работают закрываясь на низкий сезон. Но это неудобно для сотрудников, это огромный минус.

Насчет всех стрельб из арбалетов, имхо, можно думать, когда кассовая дисциплина идеально отлажена, пыли нет и уборщицы не хамят.

Консультант, Саратов

Поддерживаю мнение, что приведенный пример - уровень детского сада. Может быть первый класс школы.

Поясню:
- проводить анкетирование работников бесперспективно. По двум причинам - бояться сказать правду, думать о бизнесе хозяина никто не хочет, хотя бы из зависти. Мотивации на искренность никакой. Следовательно - данные и выводы бессмысленны и непригодны для анализа.
- проводить анкетирование гостей возможно только для выявления недостатков. Однако, такая анкета настраивает клиента на ковыряние в кексе в поисках подгоревшего изюма. А выпрашивать похвалу вообще странное занятие. Куда Вы эту информацию используете? Для себя у себя в своем кабинете развесите.

- Спрашивать о нужности дополнительных услугах также бессмысленно. Клиент будет искать выгоду на сто рублей за три копейки. Данные и выводы непригодны для анализа.

- данные о маржинальности - вообще тема мутная. Пирожки дают максимальную маржу. И что? будете всех клиентов пирожками кормить? А борщ вычеркните?

Клиент существо ленивое.
Правильно написали - реклама всеми способами, в том числе в интернете.

Простой вопрос, на который внятного ответа не увидел: как, откуда и почему появлялись спортивные мероприятия? Проведение сборов, лагерей и прочего.
Сам провожу по несколько спортивных лагерей, летних и зимних, сборы и прочие спортивные мероприятия. И я далек от мысли проводить их в подобных центрах.
Значит, если кто-то заходит туда - должна быть веская причина.

И это применимо к остальным направлениям.

На основании сказанного, делаю вывод - статья про ВЫДУМАННУЮ ИСТОРИЮ. Слишком все книжно и учебно. С расчетом на идеальных сотрудников и идеальных клиентов. Да еще и с идеальными собственниками.

А таковых не бывает....


-

Knowledge manager, Екатеринбург
Андрей Панахов пишет:
Не знаю, как у художников, но в сфере УСЛУГ и РАЗВЛЕЧЕНИЙ - довольный посетитель это именно фундамент гостиницы))

Думаю, что можно разобраться откуда берется довольный посетитель. Время обслуживания, внешний антураж помещений , климат помещений, ведение диалогов, цикл смены расходных материалов и белья, внешний вид персонала, время отклика на запросы, системы уборки помещений, качество и разнообразие питания, система бронирования, график работы сервисов и пр. По всем этим направлениям можно детализировать параметры не опрашивая клиентов.

Директор по качеству , Хабаровск

Это что за "дичь"? Это на полном серьезе обсуждают? Конечно понятно что нужно чем то занять людей.

Получается удивительно, ну была прибыль, ну съехали в убытки, ну и что, подумаешь. Ну не хотят владельцы инвестировать, ну и ладно. Ну нашли какую то бригаду "специалистов", ну разработали "план" причем не привлекая действительно спецов, поскольку это якобы не их профиль. Вы уважаемые наплевали на все правила и законы менеджмента, да и на менеджмент тоже. Под чутким руководством владельцев, вы съезжали вниз не один год. И вот оно "чудо", тут подпилим, тут подрежем, дров на всю зиму хватит (из анекдота).

Могу предложить три варианта - 1. всё сжечь, 2. всё продать, 3. обратиться к специалистам которые возможно еще что то предложат.

Консультант по корп. финансам, Ростов-на-Дону
Олег Кузнецов пишет:
Андрей Панахов пишет:
Не знаю, как у художников, но в сфере УСЛУГ и РАЗВЛЕЧЕНИЙ - довольный посетитель это именно фундамент гостиницы))
Думаю, что можно разобраться откуда берется довольный посетитель. Время обслуживания, внешний антураж помещений , климат помещений, ведение диалогов, цикл смены расходных материалов и белья, внешний вид персонала, время отклика на запросы, системы уборки помещений, качество и разнообразие питания, система бронирования, график работы сервисов и пр. По всем этим направлениям можно детализировать параметры не опрашивая клиентов.

Нет-нет, Вы мне про парикмахера сначала расскажите:)

Генеральный директор, Москва
Сергей Алейников пишет:

В данном случае мне интересно:

- кто из "наёмников" или собственников инициировал и обеспечивал прибытие "специалистов посмотреть со стороны"

- были ли оплачены их услуги

- изменилось ли что-то сейчас для постояльцев...

Посмотрел на карте, что у нас есть на указанном направлении и расстоянии от Москвы, наугад ткнул пальцем на объект этого профиля и отзывы о нём, привожу один из них:

Это был мой последний раз когда я поехал в слободу. Сервис просто ужас, охрана одни хамы. Домов настроили а персонал не набрали, заезд/выезд длится более 30 минут, народ в дверях стоит. Дома разваливаются, внутри все скрипит, двери полы. В слободе все запрещено, это нельзя то нельзя, за все штраф 5000. А с безопасностью просто беда, они с себя сняли все обязательства, просто навесили на всех деревьях памятки, что они ни за что не отвечают. И напоследок добило: заходишь в туалет/ванну а там везде бумажки с надписью дезенфицировано, а стоит присмотреться по ближе к душевой кабине а там плесень и грибок. Короче господа зажрались, за сервисом следить не надо! Делайте выводы сами куда ехать в следующий раз!

Дата пребывания: август 2018 г.

К сожалению, у нас таких "чемоданов без ручки" - несметное количество.... да и не только у нас!

А ссылку на объект, не могли бы прислать?

Судя по рассказу автора, владельцы попали в замкнуты круг: выручка падает - нет денег на благоустройство и качественный персонал - комфорт снижается - выручка падает.

Судя по всему, там толком ничего не делалось с 2008 года. Предположу, что там многое вышло из моды и банально обветшало.

Тут действительно может только помочь, продажа объекта более финансово устойчивому инвестору, который сможет разорвать это порочный круг.

Генеральный директор, Москва

Как написано у автора: "Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа". Тема и заявка, как кейс, хорошие, но анализ и решения в "Основных рекомендациях" - очень слабые, так как анализ ситуации выстроен не верно даже в статье.

1. Совершенно не понятен потребитель, а ведь с него и надр было начинать анализ (ценовая категория потребителя, почем-то упор сделан только на услуги, какие предлагаются). Возможно в таком отеле можно будет поднимать, а не опускать цены...все ведь зависит от многих факторов (все-таки информации уже должно быть много с 2008 года)

2. Маржинальность услуги по алкоголю в таблице - 400%, а маржинальность в выручке - 0....??? По ресторану - 200%, как услуга, а в выручке - 0,8 млн. - и т.д. По такой таблице - не возможно делать анализ, тем более акционеры не хотят вкладываться в бизнес.

3. Поэтому в Рекомендациях сплошные противоречия, например, "ввести необходимую аналитику в управленческий учет": ясно, что управленческий учет велся в каком-то виде с 2008 года, но для чего? Управленческий учет и ведется, чтобы понимать происходящее в бизнесе.

В статье заголовок: "Что делать с нерентабельным бизнесом", но по тому, что автор описал - нет системы в анализе. Хотя понятно, автор старался изложить так, как видит тему (что также не просто). Цель была - как не вкладывая средства акционерам, чтобы понять, что делать с бизнесом.

Целеполагание по ситуации и финансированию не верно сформулировано. Надо было цель ставить так: Как поднять рентабельность в течение 2-4 лет за счет внутренних резервов, так как продажа отеля, как объекта недвижимости, займет 2-4 года с учетом падения на рынке, и это в лучшем случае.


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
1
Где качество ???
Сергей Мамин
 "А какова же система управления и контроля качества, если такая ерунда творится... Где МВД ???.....
Все дискуссии