Прочитал очередную статью на тему «Что такое стратегия?», и рука потянулась за маузером беспощадной критики. Но не стал стрелять длинными очередями, ведь в столе лежал черновик этой статьи по концептуальной расчистке исследования Генри Минцберга, Брюса Альстрэнда и Джозефа Лэмпела «Школы стратегий», который вычитывал перед отправкой на Executive.ru.
Эволюция всего не имеет целей и проявляется только в увеличении многообразия. Это проявляется и в экономической деятельности. Система управления организационного развития, чтобы справиться с увеличением разнообразия, должна выполнить условия институционального закона Эшби – закона необходимого разнообразия:
- Соответствие разнообразия управляющего воздействия разнообразию управляемого.
- Строгая однозначность управляющего воздействия.
Именно поэтому Питер Друкер настойчиво рекомендует пересмотреть «теорию фирмы» при ускоренном росте компании. Но великое множество определений и многозначность понятия «стратегия» ставит практиков в тупик.
Гуру по стратегиям, Генри Минцберг, определил «стратегию» как слоистую многоаспектную реальность «5П»: стратегия как план; принцип поведения; позиция; перспектива и как прием / особый маневр. «Но, к сожалению, такое разделение неудобно с практической точки зрения».
Выход один – сформулировать или найти определение понятия «стратегия» как концептуальный конструкт или концептуальную схему, универсальную (инвариантную) по отношению к ряду предметных областей, выступающей в мышлении в качестве эффективного познавательного средства одних явлений действительности через концептуальную схожесть с другими. А «5П» привести к однозначности понимания, что это за реальность, и сделать практичным для бизнеса через включение «5П» в алгоритм стратегического мыслетворчества отцов-основателей, менеджмента и консультантов.
С концептуальным конструктом «стратегия» я познакомился в 2013 году, обучаясь в «Мастерской концептуального мышления Андрея Теслинова». Уверен, что этот конструкт был сформулирован несколько раньше. Формально этот конструкт приобрел публичность в 2017 году, после издания работы «Обоснование стратегии развития наукограда. Аргументы к решениям по развитию наукограда «Жуковский».
«Стратегия – это решение относительно способа достижения целей. Существо стратегий остается выраженным исконным значением греческого термина – это «ведение войска» (stratos – войско, ago – веду). Стратегия может быть понята и исполнена, если перед ней состоятся ответы на два ключевых вопроса: куда ведут войско? Откуда ведут войско? И тогда она сама есть ответ на вопрос: как поведут войско? В этом смысле она есть путь, по которому следует идти к цели», считает Андрей Теслинов.
Конструкт Теслинова представляет «стратегию» как диалектическое целое – «Путь» компании к сформированным целям, как ответ на вопрос «Как?». Решение о «пути» формируется в мыслительной игре с диалектическими полярностями «Настоящее – Будущее», с использованием принципа «Уместно – Неуместно».
Рисунок 1: «Стратегия» как диалектическое целое
Целое возникает там, где существует единство изменчивости и неизменности. Настоящее – это условно переменное – нет ничего вечного, у всего есть начало и конец. Будущее, а вернее, видение или образ будущего – это условно постоянное. Горизонт постоянства зависит от долгосрочности и энергетичности целеполагания.
Каждая полярность содержит в себе другую полярность. В прошлом и настоящем заложено будущее, и нет будущего без прошлого. «Найдите твердую почву, на которой вы сможете строить свои размышления. Но будьте осторожны: да, будущее действительно заложено в настоящем, но это еще не означает, что все настоящее нужно распространять на будущее. Семена будущего уже посажены в землю, а не в небесные просторы», напоминает Джон Нейсбит.
Целое всегда троично и иерархично. И целое не может рассматриваться вне контекста, с опорой на диалектический принцип «уместно – неуместно».
Джим Коллинз и Джерри Поррас в исследовании «Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением» выявили общий подход к стратегическому вопрошанию и стратегическим решениям стратегов компаний построенных навечно – цели и корпоративные ценности как пары из диалектических полярностей:
- Сохраняй основу и стимулируй прогресс.
- Преемственность и перемены.
- Коренные ценности и амбициозные цели.
- Смысл и стремление.
- Дисциплина и креативность.
Минцберг и компания представили «стратегию» как сложную реальность «5П», и с одной стороны, исследователи правы – мир иерархичен изначально. Даже в момент большого взрыва он неоднороден. Энергия и материя находятся в особом агрегатном состоянии, и в особых отношениях, которые наглядно на рисунке 2 изображает гексаграмма №1 цикла изменений из китайской «Книги перемен», написанной за 2500 лет до нашей эры. Есть только энергия, наполняющая все структуры мира.
Рисунок 2: Гексаграмма №1 как сочетание двух триграмм и трех пар «Янь»
Даже беглый взгляд на «5П» высвечивает не полную, горизонтальную, плоскую иерархию понятий. Ведь есть еще «стратегия как игра», «стратегия как рычаг», стратегия «голубых океанов»… Но все это лишь разные позиции для поиска ответов на вопросы «Куда?», «Откуда?» и «Как?».
Два определения из «5П» – это очень близкие по смыслу определения, как между собой, так и с конструктом Теслинова. Остальные «3П» – по сути, это узкие аспекты вопрошания в процессе стратегического мыслетворчества.
«Стратегия есть план – или нечто в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Ответ на вопрос «Как?» формируется в логике «из настоящего в будущее» («Откуда? -> Куда?). Например, ресурсный подход к формированию стратегий.
«Стратегия – это перспектива, основной способ действия организации, или по незабвенному выражению Питера Друкера – это «теория бизнеса» данной организации. В качестве перспективы стратегия обращена внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх – в большое будущее предприятия». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Ответ на вопрос «Как?» формируется как спуск «из будущего в настоящее» («Куда? -> Откуда?). Классический подход: «STEEPP» -> «SWOT» -> «Миссия» -> «Стратегии» -> «Задачи».
«Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели поведения». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Тут «стратегия» выступает как детализация ответа на вопрос «Как?». По сути – это стратегия как развитие корпоративной культуры. Культура – это как мы ведем себя – культура есть функция от поведения.
«Стратегия – это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Узкий фокус при вопрошании «Откуда?» и «Куда?». Но почему только товарная позиция, а почему нельзя посмотреть на свои имеемые и желаемые позиции исходя из имеемых ресурсов, и/или уникальных компетенций, и/или с точки зрения географических позиций?
«Стратегия – это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Узкий фокус или детализация ответа на вопрос «Как?». Стратегию как прием можно рассматривать как часть стратегии – принципа поведения, в аспекте взаимодействия с конкурентным окружением – стратегия как культура взаимодействия с конкурентным окружением.
На рисунке 3 предложен итерационный интегральный алгоритм стратегического процесса. На первом этапе предлагается покататься на диалектических качелях «Откуда?» <-> «Куда?», – целенаправленно покачать «теорию фирмы» через полярности «Бытие внутри нас <–> Бытие вне нас». Этап I – это этап исследований и анализа.
Рисунок 3: Алгоритм стратегического процесса с интеграцией 5П Минцберга и «Четырех углов Космоса» Кена Уилбера
На втором этапе необходимо формировать ответ на культурологический вопрос «Как?». Изменения должны привести к разрушению неработающего или ненужного в будущем, и должно появиться новое качество, как проявление развития социальной системы. Надо помнить, что не все изменения приводят к развитию – к появлению нового качества системы. Береза растет и изменяется, но никогда она не станет хлебным деревом или дубом.
Конструкт Уилбера «Большая тройка «Я», «Мы», «Это» может использоваться как диагностический инструмент на этапе I. Также можно и нужно его использовать для формирования структурированного интегрального образа будущего. И значит, можно выстроить стратегии перехода из сегодняшнего состояния в желаемое, как широкое интегрированное множество стратегий, которое структурировано по «Четырем углам Космоса» Кена Уилбера.
Первичное широкое множество стратегий, вспомнив классику, рационально структурировать на три подмножества: корпоративные стратегии, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. Это облегчит дальнейшее «просеивание» и… отделение мух от котлет. Учитывая первородность вопросов «Куда?», «Откуда? и «Как?», можно посмотреть на суть стратегий для различных функциональных уровней фирмы, через эти вопросы:
- Корпоративная стратегия – отвечает на вопрос: «Какому миру служит компания, и что мы можем ему дать лучше других?». («Куда?» – географические, отраслевые и другие границы бизнеса).
- Бизнес-стратегия или деловая стратегия – отвечает на вопрос: «Что мы любим делать, и что получается лучше всех?». («Откуда?» –> «Куда?»). Сохранение и развитие отличительной уникальности бизнеса.
- Функциональная стратегия – отвечает на вопрос: «Как стать автономной социальной системой?». («Как?»). Как должна работать компания, как приемник, преобразователь и генератор трех потоков (энергетический поток, поток вещества, информационный поток), чтобы суммарный выходящий поток был больше входящего – безусловный принцип существования открытой динамической социальной системы.
Предлагаемый конструкт стратегического процесса аналогичен эволюционному механизму – мы плодим множество стратегий, и из них выбираем самые лучшие, которые обеспечат выживание социальной системы в агрессивной внешней среде со слабой кормовой базой, которую «изжевали» конкуренты. Стратегический процесс заканчивается переделыванием себя и внешнего мира через преодоление, и это есть начало нового цикла. Чтобы изменить что-то, приходится изменять дважды, сначала себя – изменяем бытие внутри нас, и в первую очередь мышление системы организационного управления компании, а потом меняем окружение – бытие вне нас. Джим Коллинз очень метко заметил основу долгосрочного исключительного успеха: «Переход от хороших к великим компаниям возможен только при диктатуре культуры дисциплинированных действий, рождающейся из культуры дисциплинированного мышления».
* * *
Конструкт «стратегия» Теслинова отражает сущность понятия и является диалектическим целым, поэтому нечего отнять и прибавить. Предложенный конструкт алгоритма стратегического процесса вобрал в себя «5П» Минцберга и Ко, но инструментов и подходов для структурированного и многоаспектного стратегического вопрошания… бесчисленное множество. Любите купаться в стратегиях «голубых океанов»? Пожалуйста! Покачайте диалектические качели и через инструментарий «голубых океанов». Но «голубые океаны» и прочие «панацеи» – это закономерности, работающие при определенных условиях, ограничениях, в том числе и временных – как у «великой» кривой спроса и предложения. Это не аксиоматические, безусловные и первородные принципы развития социальных систем.
Пропускайте все через принципы диалектики – науки о самых общих законах развития природы, общества и мышления, и формируйте интегральное множество стратегий развития. Для этого удобен интегральный конструкт «Философии эволюции всего» Кена Уилбера.
Опора на эволюционные и институциональные законы развития систем позволяет эффективно работать с системами разного масштаба. Можно использовать предложенный алгоритм и для выработки стратегий личного развития.
Получается, что отнесение компаний к ориентированным на прошлое/настоящее/будущее ничтожно (не имеющее смысла).
У меня поведение компании на рынке определяется стратегией развития компании.
Вернулись к теме статьи ;-)
Не вопрос.
Скорее наоборот, задачу ставит заказчик. Вот прямо сейчас менеджмент группы компаний озвучил проблему - есть проблема кадров, я предлагаю вариант решения проблемы - через разработку и реализацию стратегии в отношении к персоналу. Вариант поиска решения принят (форма - практикумы - они уже изданы в виде книг) - идет работа по разработке и реализации после этого такой стратегии в отношении персонала для всей группы и ряда бизнес-направлений - БН (БН здорово разные), я это называю "стратегия для победы на рныке вакансий).
На форуме «математики/физики и лирики» пришли к выводу, что «В прошлом и настоящем заложено будущее, и нет будущего без прошлого. «Найдите твердую почву, на которой вы сможете строить свои размышления. Но будьте осторожны: да, будущее действительно заложено в настоящем, но это еще не означает, что все настоящее нужно распространять на будущее. Семена будущего уже посажены в землю, а не в небесные просторы», напоминает Джон Нейсбит». (цитата из статьи).
Евгений Фролов пишет:
Ирина Плотникова пишет:
Можно добавить:
Первый тезис о том, что на первом этапе создания компании, через традиции и привычки складывается культура компании, которая потом ведет организацию. У культурологов/антропологов есть такой термин – «культура ведет». Об этом наглядно говориться о культурогенезе суперэтносов у Л. Гумилева [3], и о культурогенезе цивилизаций у нобелевского лауреата Конрада Лоренца в работе «Обратная сторона зеркала». [4] Во-вторых, совершенно нельзя сбрасывать со счетов онтогенетичекую и филогенетическую наследственность отцов-основателей, то есть, традиции компании, вырастают, как следствие наследуемых признаков близких и далеких предков.Как следствие мы имеем социотипы Юнга, соционики, архитипы PAEI И. Адизеса. Всех их можно расположить на континууме «Формирование карты мира опираясь на прошлое на опыт <---->Формирование карты мира из образа будущего», и возраст не причем… генетика тащит по жизни, если… человек не занимается подъемом мышления и способен ментально «играть» между этими подходами. Компании нужны, как одни, так и другие"
Валерий Вы формируете карту мира компании исходя из Вашего видения/образа будущего компании, но в другом посте Вы говорите и о консервативном подходе к определенной категории клиентов. Вывод: Вам способны качаться на диалектических качелях, формируя ответ на вопрос "Как?", то отталкиваясь от ответа на вопрос "Куда?", то отталкиваетесь от прошлого, от ответа на вопрос "От куда?". Вашей компании повезло.
«Преемственность», по моему мнению, – это важнейшее свойство саморазвивающихся целеустремленных систем. Мое мнение опирается на выводы глубоких количественных и качественных исследований малого и крупного, долгосрочно успешного бизнеса [5], [6], [7], [8], [9]. Во всех исследованиях есть вывод, - нарушение/разрушение преемственности приводит к инволюции компаний, не зависимо от того как долго эта компания успешно развивалась. Если внимательно вычитывать теорию этногенеза Л. Гумилева, то можно найти подтверждение того, что суперэтнос, как социальная система развивается долго, когда есть преемственность пассионарной элиты.
Вывод: преемственность поддерживает что-то важное из прошлого, и этим гарантирует будущее, - в будущем есть прошлое и настоящее. Весь вопрос в том, что должно стать условно постоянным, а что условно переменным (еще одно свойство целеустремленных САМОРАЗВИВАЮЩИХСЯ социальных систем). Почему "условно"? Нет ничего вечного под Луной, у всего есть Начало и Конец, что требует пересмотра, - что из прошлого умерло или как говорит П. Друкер - необходимо пересмотреть "теорию фирмы".
Я согласен с Арменом. Кросс анализ – это не наука, а инструмент исследований, который применяется в различных социально-экономических НАУКАХ: социологии; психологии; культурологии/антропологии; экономике и… используется в теории менеджмента, например, как сравнение успешного и неуспешного менеджмента.
ВСЕМ ЗА ДИСКУССИЮ О ПРОШЛОМ НАСТОЯЩЕМ И О НАУКАХ БОЛЬШОЕ СПАСИБО. ВСЕ ЧТО МОГУ ТО ЭТО ОТМЕТИТЬ "+" ВСЕ ВАШИ МЫСЛИ.
Честь имею, Юрий Родионов.
На мой взгляд нет. Вы слишком широко зашли и много целей себе нарисовали для одной небольшой по объему статьи. Все в итоге запутано, выглядит как умничание. Вы хотите чтобы вам заказывали семинары? Но тогда надо чтобы людям были понятны ваши материалы. А так немыслимый и некорректный уровень сложности на пустом месте. Ведь место действительно пустоватое. Известна критика большинства предложенных материалов группой экономистов из группы IMP (Industrial marketing and purchasing) образованной в 1976 году. В своих статьях и книгах они рассматривают подобные методы подхода к стратегии как мифические, ошибочные. Миф действия - это когда фирма думает, что ее будущее зависит от ее действий. Когда стратегические менеджеры ставят цели и думают что они способны добиться выполнения этих целей путем некого правильного набора действий.
Вместо этого экономисты предлагают свое видение в котором каждая фирма работает в условиях бизнес сети, на нее влияют многие другие фирмы и обстоятельства и фирма осуществляет свою часть работы, конвертируя одни предложения в другие, взаимодействуя в рамках сети с множеством компаний и организаций. Мне это их видение ближе. Их материалы Market as network лучше попадают в то видение реальности, которое у меня сформировалось на основе опыта.
А где обитает «интегральный алгоритм стратегического менеджмента»? К примеру, можно ли его встретить в гильбертовом сепарабельном пространстве, в компании самосопряженных операторов?
А у инженеров есть знание того, что достаточно выставить культурологам/антропологам ящик водки и бочёнок селёдки и оные с вероятностью 99,99% забудут о ведущей роли культуры.
.===============================.
Шутки-шутками. Но, мне действительно больше нравится определение стратегии как решения, затрагивающего основные фонды предприятия. При таком определении можно делать числовые оценки. … А что можно посчитать при «интегральном алгоритме …»?
Почему нет.
Но вот мой практический опыт. В большинстве книг по стратегии написано, что стратегия - это общий план достижения главный целей. Красивое определение, но не инструментальное - не ясно что нужно делать.
Мы используем другое (тоже известное) - что стратегия - это определение направлений, куда используются ограниченные ресурсы организации. Почему оно инструментальное - нужно это направления определить (применяя классику - СВОТ-анализ, к примеру), после чего использовать ресурсы в этих направлениях.
Или просто может быть не строгим (по одному из трех типов), а еще и допускать комбинации.
Кстати, Владимир, это примерно одно и то же.
1. Ошибка считать, что человек в группе является самим собой.) У группы своя динамика. Ориентация на время - свойство не только для человека, но и группы, и целых культур.
2. Я, по-моему, ясно написала, Валерий, что то, что Вы описали, типичная ситуация) Главное, чтобы не получилось, как в басне про лебедя рака и щуку.). Считать ли ее проблемой - личное дело каждого.
Организации или команды, ориентированные
1. только на настоящее --"стремятся удержаться в бурном потоке"; Будут планировать "по минимуму", чтобы удовлетворить насущные потребности, не задумываясь о долговременных целях
2. на прошлое - "пытаются плыть против потока";планируют так как было в прошлые годы и будут противиться изменению ситуации, опасаясь, как бы чего не вышло, потому что опыт показывает...
3. на кратковременные цели в будущем - "стараются оседлать первую волну потока ". Им прошлый опыт не указ. Им давай-давай, но у них "квартальное мышление", дальше носа они не видят.
4. Те, кто умеет соединять лучшие идеи первого, второго и третьего; - "намерены поменять течение реки". Это организации с "длинным горизонтом" Но таких в России, как мы видим на сегодняшний момент, пока мало.
Я не согласен.
Вот пример из нашей компании:
Информационные потоки компании и потребности в вычислительных ресурсах достигли критических значений. Приняли решение купить мощный (и дорогой) сервер.
Вы считаете что это стратегическое решение? Я нет, не считаю.
В рамках реализации текущей стратегии это обновление вычислительных мощностей. Но даже если бы мы не реализовывали текущую стратегию объемы все равно выросли и мы все равно покупали бы сервер.
А реализации текущей стратегии серьезно меняет модель бизнеса и организационную структуру. Создана новая компания "Финтех Сервис Афина" и я в ней Управляющий Директор.
У Вас есть примеры не то, чтобы доказывающие это, а просто ДЕМОНСТРИРУЮЩИЕ это??
А у меня многолетняя ПРАКТИКА. Я все время считаю сотрудников - личностями со всеми атрибутами личности. Именно это дает мне возможность УПРАВЛЯТЬ группой, а не наоборот. В нашем бизнесе любое стремление сотрудников объединиться в "стадо" (группу) порочно и опасно.
Отсюда мой НЕнаучный, жизненным опытом подкрепленный довод: человек в группе ДОЛЖЕН оставаться самим собой.