Когда руководитель по-настоящему делегирует полномочия?

В деловой литературе и в менеджерской практике встречается множество терминов, употребляемых, мягко скажем, не по назначению. Взять хотя бы «Управление персоналом». Вроде, это область знаний, напрямую относящаяся к деятельности руководителей всех уровней и рангов. Однако, на мой взгляд, этот термин давно и полностью «захвачен» HR-сообществом. Наберите «Управление персоналом» в поисковике, и вам вывалится сотня ресурсов, сайтов, статей о работе сотрудников кадровых служб и практически ничего для реального руководителя.

Видимо в отместку, менеджерское сообщество узурпировало термин «Мотивация», в большинстве случаев подразумевая под ним систему стимулирования в подразделении. И пусть работники HR-служб на всех углах кричат, что «Мотивация» – это гораздо более глубокое понятие и неправильно применяется, поздно! Термин захвачен, к нему все привыкли. Менеджеры злорадно потирают руки.

Рискуя навлечь на себя гнев продвинутых руководителей и консультантов, предлагаю разобраться с понятием «Делегирование полномочий». Считаю, что применять его в менеджерской практике не всегда верно. Сам много где и чему учился в области управления, с «Делегированием полномочий» встречался на многих курсах, семинарах и мастер-классах по менеджменту. Авторы и ведущие преподносят это как один из главных навыков, который очень важно освоить начинающим руководителям. Не согласен. В основном с самим термином… Впрочем, давайте разбираться…

Подмена понятий

Часто, говоря о делегировании полномочий, авторы статей или семинаров просто подменяют понятия. Вот один из многочисленных заголовков, который выдает Яндекс по искомому запросу: «Эффективное делегирование полномочий: как распределить работу между сотрудниками». Или вот еще одно определение: «Делегирование полномочий представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи…».

Уважаемые авторы, не путайте своих слушателей! «Постановка задач» – никакое не делегирование, а одна из важнейших работ руководителя при выполнении им функции «Планирование». Никто тут ничего не делегирует, а планирует показатели, мероприятия и ставит подчиненным задачи.

Если же речь идет о распределении работ или постоянно выполняемых функций, то это также никакое не делегирование, а управленческая функция, выполняемая руководителем при настройке работы своего подразделения, описанная еще Вячеславом Кондратьевым в своем бестселлере «7 нот менеджмента». При ее выполнении руководитель создает так называемую организационно-функциональную матрицу, наделяя подчиненных ответственностью за выполнение ими конкретных функций подразделения.

Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на мой взгляд, в корне неверно.

Много путаницы

Второе, что бросается в глаза, при прочтении многочисленных статей и обзоров, это вопрос – что делегируем? Варианта три:

  • Управленческие функции.
  • Неуправленческие функции.
  • Разовые работы.

В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам. Вот типичное определение: «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя».

Хотя Википедия все же сомневается и предлагает это уточнить: «Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации».

Но в реальной жизни все иначе. Слушая выступления авторов по теме «Делегирование», у меня сложилось четкое впечатление, что речь идет именно о неуправленческих функциях или разовых работах. Почти всегда о делегировании говорилось очень неконкретно, и приводился пример, типа того, что я взял из книги Брайана Трейси «Делегирование и управление»: «Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой».

Или другой типичный пример: «Вам поручили сделать отчет. Вы можете сделать его сами, а можете поручить справиться с этим кому-то из своих подчиненных».

Окей. Предположим, что речь идет о неуправленческих функциях и разовых работах. Есть ли там реальное делегирование? Разберемся со всем по порядку.

Разовые работы

Вроде бы все логично, главный посыл: «Нечего руководителю делать то, с чем могут справиться его подчиненные». Но меня задевает одно, почему авторы этой темы так недооценивают своих слушателей? Представим ситуацию. Вы руководите бригадой рабочих и ваш шеф, видимо не зная, кому это еще поручить, отдает вам указание срочно выкопать траншею.

Мне интересно: он думает, что вы тут же возьмете лопату и начнете копать? Под насмешливые взгляды ваших работников? Или он проверяет – додумаетесь ли вы это указание делегировать? Думаю, что ваш шеф о вас более высокого мнения. И, конечно же, он дает указание выкопать траншею не лично вам, а подразделению, которым вы управляете.

Да, наверное, встречаются разовые работы, которые вы гораздо быстрее сделаете самостоятельно, не тратя время на организацию, обучение и разъяснения подчиненным, но их не так много в управленческой практике, и вовсе не они – главный поглотитель вашего времени, и говорить, что это важнейший управленческий навык – как минимум некорректно. Гораздо чаще вы занимаетесь повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими. Разбираемся дальше.

Неуправленческие функции руководителя

Казалось бы, настоящий руководитель должен заниматься только своими прямыми обязанностями – управлением, а все неуправленческие функции делегировать подчиненным, но в реальной практике это не так. Хотя сторонники «Делегирования» настойчиво призывают вас передать неуправленческий функционал сотрудникам. Давайте разберемся, стоит ли это делать, и вообще, есть ли такая возможность?

неуправленческие функции

В большинстве случаев неуправленческие функции, выполняемые руководителем, встречаются достаточно часто при небольшом масштабе бизнеса, в основном, в поддерживающих подразделениях (на схеме типовой структуры бизнеса располагаются на внешнем кольце).

Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:

  • Начальник отдела продаж – ведет переговоры с крупными клиентами.
  • Глава департамента закупок – заключает контракт с поставщиком.
  • Главный бухгалтер – верстает баланс.
  • Руководитель службы безопасности – проводит служебное расследование.
  • Финансовый директор – распределяет деньги и договаривается с банками о кредитах.
  • Начальник отдела маркетинга – проводит маркетинговые исследования и анализирует рынок.
  • Главный конструктор – придумывает сложный узел агрегата.
  • Главный экономист – разрабатывает экономическую модель.
  • Руководитель службы управления персонала – проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
  • Начальник юридического отдела – присутствует на судебном заседании.
  • Главный технолог – разрабатывает корневой технологический процесс.

Почему все эти недальновидные и непродвинутые руководители не делегируют эти работы своим подчиненным? Наверное, просто пока не присутствовали на семинаре по делегированию. Ну, а если кроме шуток, то в самостоятельном выполнении всех этих работ есть резон. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:

  • Когда нет других ресурсов (сотрудников).
  • Когда толковые сотрудники слишком дороги.
  • Когда вы сделаете эту работу более эффективно.

Как только компания вырастает, и у главного бухгалтера появляется заместитель, способный самостоятельно и без ошибок верстать баланс, главбух передает ему эту функцию и сосредотачивается в основном на управлении. Что-то подобное происходит при укрупнении компании и в других подразделениях.

Можно ли назвать данную процедуру делегированием? Я думаю, что нет. Более подходящий термин – «антиделегирование» (или «обратное делегирование»), потому что изначально все неуправленческие функции являются функциями специалистов, а не руководителей. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций шефу.

Работу по передаче неуправленческих функций от руководителей к специалистам всегда нужно проводить осмотрительно, когда появляется квалифицированный персонал. Как правило, часть неуправленческой работы все равно остается у менеджеров, даже самого высокого ранга.

Вспоминаю рассказ моего отца, долгое время проработавшим заместителем главного энергетика крупнейшего в Европе металлургического завода. Каждую зиму он перезаключал контракт с городскими тепловыми сетями на следующий год, и процедура по «выбиванию» тепловых лимитов всегда была не из легких. Зная это, генеральный директор завода, где работало несколько десятков тысяч сотрудников, легендарная и очень уважаемая личность, Павел Петрович Мочалов, всегда находил час своего времени, отрывался от глобальных задач завода, лично приезжал к руководителю тепловых сетей, конечно же, получал теплый прием и подписанный контракт с хорошими условиями.

Думая об этом случае, понимаю, что выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга – нормальная практика, и я уверен, большинство реальных руководителей умело балансируют при выборе: выполнить ли сложную неуправленческую работу самостоятельно или же оставить ее подчиненным. И, конечно же, этот выбор – никакое не делегирование полномочий.

Управленческие функции топ-менеджера

Здесь мы подбираемся к самому главному. При большом масштабе бизнеса управленческая нагрузка всегда распределяется между различными уровнями управления. Это нормально, и я убежден – адекватно воспринимается большинством руководителей. Никогда директор завода не будет заниматься распределением работ в отдельном цехе, а коммерческий директор крупной филиальной структуры не станет планировать или контролировать работу конкретных продавцов где-нибудь в Урюпинске. Если это так, то их не надо учить делегированию, а нужно сразу уволить, а заодно еще и тех людей, кто принимал решение об их назначении на должность.

Сама процедура деления управленческой нагрузки по вертикали управления в большинстве случаев происходит непосредственно в процессе создания нового подразделения или при возникновении новой управленческой должности, то есть достаточно редко. При этом вышестоящий руководитель в идеале должен составить подробную должностную инструкцию для вступающего в новую должность менеджера, где совершенно четко определить перечень управленческих (а, зачастую и неуправленческих) функций, при необходимости детально их описать, погружаясь в глубину и конкретику управленческих действий. Кроме этого, там же в должностной инструкции закрепить права и ответственность нижестоящего менеджера.

И заметьте, если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела (или введением новой менеджерской должности), чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия. Более вероятный ответ: «Провожу изменения в компании» или «Занимаюсь развитием предприятия».

Управленческие функции линейного руководителя

Если брать уровень линейного руководителя, то здесь передача части управленческих функций подчиненным происходит гораздо чаще. Обычно такие подчиненные приобретают некоторый статус, начальный управленческий уровень. Это, как правило, отражается в названии должности. В производстве таких работников назначают бригадирами, в других подразделениях появляется приставка «ведущий», «старший» (ведущий технолог, старший лаборант…).

Какие управленческие функции обычно передаются старшим специалистам? Передавать можно практически все функции текущего управления, но на оперативном уровне:

  • Планирование (оперативное).
  • Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
  • Текущий контроль процессов.
  • Решение мелких инцидентов.
  • Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.

Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке. Если в подразделении разрабатываются неформальные должностные инструкции, то здесь также привлекаются старшие специалисты, как наиболее опытные, знающие технологию, сотрудники.

Пожалуй, именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий. К сожалению, я не встречал семинаров и тренингов по делегированию, где авторы глубоко погружались бы в конкретику именно управленческих функций, рассматривая кейсы делегирования по каждой из них конкретно. Пока много общих рассуждений и призывов «не делать работу подчиненных самому». Но есть и хорошая сторона такого состояния дел: нам всем есть куда двигаться!

Понимаю, что затронул достаточно дискуссионную тему. Буду благодарен услышать ваше мнение по этому вопросу. Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Кувшинов пишет: 1. что делегируем? Варианта три:
  • Управленческие функции.
  • Неуправленческие функции.
  • Разовые работы.
В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам.
...2. Гораздо чаще вы занимаетесь повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими. Разбираемся дальше.

... 3. Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:

  • Начальник отдела продаж – ведет переговоры с крупными клиентами.

1. Сразу выскажу свое мнение варианты - что там находится в википедии - это, полагаю, даже не стоит критиковать, в крайнем случае - поправить текст в Вики.

Классификацию автора принять не могу - к тому же не вижу в ней пользы - разовые могут быть и управленческие функции и неуправленческие.

И вообще, какая разница что делегируется? Быть может сакральный смысл будет ниже? Читаем далее.

2. Кто это вы? У кого-то чаще повторяющиеся, у кого-то нет, даже термины есть - массовое производство, единичное (которого много). Всего лишь предположение (даже не статистика) - что их очень мало - это не аргумент ими не заниматься.

Но идем далее.

3. Коммуникация - одна из функций управления (причем важнейшая - без нее ничего не получится - особенно делегирование). И когда НОП ведет переговоры - то есть занимается продажами он, без сомнения для меня, занимается менеджментом - и продавцов называют менеджерами совсем не для красоты названия профессии.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Кувшинов пишет: 1. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:
  • ...Когда вы сделаете эту работу более эффективно.
    ...2. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций шефу.
    ...3. выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга – нормальная практика, ...И, конечно же, этот выбор – никакое не делегирование полномочий.
    4. если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела... чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия.

2. Представим, что директор здорово грузит нечто в кузов машины, и делает это лучше других. И что? И даже лучше других руководит погрузкой продукции заказчику (такое я наблюдал)

Я бы не рекомендовал использовать рекомендацию автора. Тем более, что все, что начинают делать те, кому делегируют - не сразу работу выполняют классно.

2. Автор решил нам доказать в этом пункте, что сначала появилась курица. Или яйцо?

3. Ну, наконец нашел, с чем могу согласиться с автором - неделегирование - это действительно ... неделегирование (а сам выбор - это просто принятие решений). Хм. ГлубЫко копает автор!

4. Не описано что именно входит в процесс создания, потому пункт спорный. Может делегирование, а может только его неполная часть.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Кувшинов пишет:

Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:

  • Руководитель службы управления персонала – проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
    ...Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке.

Здесь автору нужно разобраться с самим собой - собеседование с кандидатом, обучение новичков - стандартный перечень, который принято относить к функционалу управления персоналом (не к службе, ее может просто не быть) -

В одном случае автор говорит - это не управленческие функции, в другом - управленческие. Так какие?

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Дмитрий Кувшинов пишет:
именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий
...Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.

Зачем автор предложил свой вариант - вместо делегирования и управл. и неуправл. функций под делегированием называть только делегирование управленческих? Абсолютно не ясно.

Интересно посмотреть, как будет выкручиваться автор, когда до нас доплывет уже десятки лет существующий тренд (на Западе) - привлечения к управлению подчиненных без наделения их должностью (кружки качества, например). Вот в проектных группах по разработке стратегии, где я работаю консультантом, все привлекаются к управлению компанией на стратегическом уровне. Мало того, что никто не получает новую должность (тот же главбух), так еще и работа разовая.

Это все критика - конструктивная.

А вот неконструктивная (как просили) - написанное автором и предложенное

(я не понял, правда, что им предлагается изменить - перечень что есть делегирование? так автор даже не описал подпроцессы делегирования, как можно судить о чем-либо по этой теме без такого описания?)

- напрасный труд автора по написанию, напрасный труд читателей - по чтению сего.

Руководитель, Самара
Сергей Ильин пишет:
Увидел Вашу стать очень интересно ваше мнение. Согласен с Вашей позицией по поводу делегирования. Очень часто происходят подмена понятий. Но есть один момент по моему мнению. Наука теория или профессия Управленец, управление по сегодняшним понятиям ещё достаточно сырая и нет в ней конкретики и много вносится различных изменений. Причем Людьми совершенно далёкими от управления предприятием, персоналом. И не имеющими достаточной практики в этом вопросе.
Не могу в данный момент точно выразится но что-то очень сильно затронуло меня в Вашей статье.
Очень захотелось с Вами вместе поработать на предприятии и даже поучиться у Вас управлению. Хотя есть и свой опыт управления предприятием численностью до 5000 человек. И когда переходишь от маленького на более высокий уровень Предприятия. То и управление меняется и стиль и функционал.
Благодарю Вас за статью

Здравствуйте, Сергей. Спасибо за "теплый" и дружелюбный комментарий. Это в наше время большая редкость. Хотя, если смотреть комменты, то я ожидал большего потока негатива и критики, ведь само название статьи (первоначально я назвал её "Делегирование полномочий. Правда или миф?" - редактор внес изменение) достаточно провокационно. Но за это мне и нравится этот портал, что поднимая спорные вопросы, получаешь много неравнодушных откликов, где среди поддержки, конструктивной (и не очень) критики, "стёба", высокомерия и негатива, все-таки находишь много новых мыслей для себя и, безусловно, при этом уточняется сама поднятая тема.

Возможно вам будет интересны еще некоторые мои статьи, которые Вы можете найти здесь у меня на страничке. Там же можете задавать интересующие Вас вопросы. Буду рад оказаться полезным.

Редактор, Москва

Денис Перевезнов, Владимир Зонзов

Цитата В.Зонзова из комментария Д.Перевезнова удалена.

Ваша переписка по поводу этой цитаты - тоже.

Researcher, Москва
Владимир Токарев пишет:
Вот в проектных группах по разработке стратегии, где я работаю консультантом, все привлекаются к управлению компанией на стратегическом уровне. Мало того, что никто не получает новую должность (тот же главбух), так еще и работа разовая.

Не знаю, что консультанты понимают "под управлением компанией".

Я лично придерживаюсь следующего определения:

УПРАВЛЕНИЕ - сознательное целенаправленное ВОЗДЕЙСТВИЕ со стороны субъектов, руководящих органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.
Современный экономический словарь
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.

Исходя из моего понимание цитаты консультант советует уборщице/субъекту давать ПРЯМЫЕ указания (воздействие) директору/объекту по выбору бизнес направления (стратегический уровень).

Если понимать по консультантски - расширительно то я, как директор, когда начинаю управлять компанией:

1. Когда утром завтракаю и думаю о деловой встрече ?
2. Когда сажусь в машину и просматриваю в дороге E-xec?
3. Когда вхожу в кабинет ?

По каким признакам консультанты отделяют при расширительном толковании УПРАВЛЕНИЕ от НЕ управления ?



Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Спасибо. Но, в комментарии от 16 июля 2018, 22:22, слова модератора, приписанные мне, остались.

Аналитик, Москва

Статья интересная! Но мне кажется, что делегирование - это всего лишь управленческий приём, навык, ежедневная практика, в том числе и при распределении задач. Ну и конечно при создании новых структур.

Руководитель, Самара
Владимир Токарев пишет:
Вот в общепринятом подходе - постановка задач и распределение - это просто подпроцессы делегирования (хотя распределение работ - это просто другое (русское) определения термина - всего процесса делегирования).
2. Автор дает свой перечень функций управления -
  • Планирование (оперативное).
  • Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
  • Текущий контроль процессов.
  • Решение мелких инцидентов.
  • Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.
(не важно - полный или урезанный). Но известно, что нет двух авторов, у кого число и название этих функций одинаковы - если только авторы не списывали друг у друга.
Причина тому - можно дробить процесс управления мелко и крупно.

Здравствуйте, Владимир. Наверное, Вы правы, что у разных авторов в настоящее время разная степень детализации управленческого цикла. Мне кажется мы бы стали лучше понимать друг друга, если бы "договорились о терминах". Я разделил управленческий функционал на два блока и 20 функций (достаточно мелко, но от подробности еще никто не умирал):

Текущее управление:

  1. Планирование показателей и постановка задач
  2. Обеспечение подразделения ресурсами
  3. Контроль процессов
  4. Управление инцидентами
  5. Отчетность и обратная связь

Организация работы подразделения и регулирование:

  1. Разработка продукта подразделения
  2. Постановка технологии работы
  3. Формирование оргструктуры и штатного расписания
  4. Распределение функций подразделения между сотрудниками
  5. Формирование требований к должности
  6. Детализация обязанностей сотрудников
  7. Наделение сотрудников правами
  8. Возложение ответственности на сотрудников
  9. Организация рабочих мест подчиненных
  10. Разработка показателей и постановка управленческой отчетности
  11. Мотивация сотрудников
  12. Подбор персонала и расстановка кадров
  13. Обучение персонала
  14. Анализ деятельности подразделений
  15. Разработка плана и проведение изменений

Было бы здорово, если бы Вы изложили свой взгляд на состав управленческих функций руководителя. Возможно правда в том, что "делегирование полномочий" - это процесс, объединяющий несколько управленческих функций в определенный момент времени. Мы могли бы двинуться в этом направлении.

Вы пишете: "Но есть еще один важный момент - функции управления пронизывают друг друга"

Это пока непонятный для меня тезис.

Еще Вы пишете: "делегирование - это функция организации, результатом этой функции будет оргструктура"

Тоже для меня не понятно, т.к. в моей нотации оргструктура появляется в результате выполнения функции №3 из второго блока (Формирование оргструктуры...") а не делегирования полномочий.

Готов к конструктивной полемике и сближению подходов :-)

1 3 5 7 11
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.