Сергей Ильин

Антикризисное управление.
Генеральный директор завода обратился ко мне. Руководство (собственники) не питают больших надежд и в серьёз думают о продаже завода. Пояснил, что на реорганизацию и другие варианты вложения денег у завода отсутствуют.
1 этап. Встретились на заводе. Общее около 1100 чел. работает на заводе. Ситуация на сегодня, и к чему пришёл завод. Кто получает задание, делает его в режиме здесь и сейчас! Не получается выполнить задание, доклад немедленно. О плохих вестях говорить в первую очередь. Когда определились, что можем, сейчас чего нет, стало понятно с чего начинать.
2 этап. Нарисовали цепь и определили систему предприятия. Вклад – Операционные расходы – Выручка. Цепь основная от заказа продукта до продажи и доставки клиенту. Соединили всю цепь. Дали команду найти, где больше всего происходит задержка выпуска продукции. Руководители искали, то ограничение, которое держит выпуск продукции больше всех.
3 этап. Потрачено 3 дня, чтобы определить те самые места, где происходит задержка выпуска продукции. Найдено несколько мест. Искать одно или максимум два ограничения, где самая большая задержка из всех. Пошли по цехам, где найдены ограничения. К вечеру 3го дня пришли к выводу, что универсально - расточной станок. Получилось, он сдерживает всю цепочку движения. Нашли ещё один участок, который также сильно влиял на весь процесс. Вопрос к руководителям: сколько стоит час простоя данного станка? Ответ 0.7- 1 тыс. руб. за час. Особая точность здесь не критична. Простой станка - равен цене непроданной продукции. Стоимость часа работы стала более 27 тыс. руб. На 4й день встал вопрос, что будем делать со станком? Другого такого нет. Выход нашли. 4 этап. Чтобы увеличить выпуск блока электронного управления. На участке второго ограничения. Инженера и технологи во главе с начальником цеха, добавили, дополнительно рабочих сняв их с других участков. Увеличив выпуск управляющих блоков. На этом участке поняли, можем исключить ограничение. Блок управления стал, легче и сборка его сократилась по времени в 3-5 раз. Ограничение печи, в которых была закалка корпусов. Сделали приспособление, это дало возможность загружать больше корпусов. И быстрее менять загрузочные платформы. Узким горлышком остался только станок. Попросили о помощи у своих рабочих. Руководители, увидев возможность, изменили взгляды.
5 этап. Поставив 2х рабочих к станку и изменили схему работы, станок перестал простаивать. Через 2 дня запустили привезённые станки, что снизило время выработки и увеличило пропускную способность станка в 3 раза с учетом 3х других станков. Его пропускную способность привязали к конечному месту. Ввели очередность заказов. Сократили горящие заказы в 3 раза. Первым результатом деятельности оказались не деньги. Сократились звонки заказчиков, когда будет готов наш заказ. На что в той ситуации ответа не было.
6 этап. Через 2.5 месяца все просроченные заказы, отправлены заказчику. Либо были уже на стадии отправки клиенту. За прошедшие 3 месяца увеличили выпуск продукции на 15-25%. На начальном этапе никто не верил, что исправить ситуацию возможно. К концу 5 месяца работы, завод отдал все просроченные заказы. Высвободили мощности, увеличили прибыль в течение 6ти месяцев работы до 25% чистого дохода. Сократили время исполнения заказов с 3 месяцев до 3 недель. Собственники отметили, что благодаря изменениям внедрённым, они смогли получить большой заказ, от которого точно бы раньше отказались. Собственники отказались продавать завод. Начали рассматривать, возможность реконструкции.
Итого: За полгода работы предприятие снизило складские расходы на 25% в деньгах около 15 млн. руб. За счёт изменения производственного процесса увеличило собственные мощности на 35%. Увеличение валовой выручки на 100 млн. руб.

1. Руководство предприятием. (Грузоперевозки. Сыпучие грузы для строительства).
2. Управление Ремонтной базой в полном объёме.
( Ремонт и обслуживание техники, обслуживание зданий. коммуникаций).
3. Закупка техники.
4. Взаимодействие ГИБДД, УГАДН и органами власти. Разрешительная документация.
5. Управление персоналом: 155чел.
7. 81 ед. техники самосвалы 40 тонные Скания. 3 ед. Тракторы, 5 ед. бульдозера и др.

1. Менеджеры. Диспетчерский отдел.
2. Контроль договоров на перевозку. АХО. Охрана.
3. Заключение договоров. Склад запчастей и оборудования.
4. 91 ед техники. (Автобусы ПАЗ, Лаз, НефАЗ, Маз, Лиаз).
Водителей и др. Сотрудников 181 чел.
5. Контроль работы Ремонтной Базы. Подвижного состава на линии.

1. Взаимодействие со структурами исполнительной власти. с ГИБДД, МВД, УГАДН и другими органами власти.
2. Внесение законодательных инициатив в органы законодательной власти.
3. Численность объединения 5000 человек. 1511 единиц техники.

1. Сотрудников - 280 чел. - 151 ед.
2.3. Оформление лицензии на перевозку пассажиров.
4. Создание 7 отделов - (менеджеры, Логисты, отдел кадров НR, бухгалтерия, договорной отдел, отдел сбыта и закупок. Юридический ) и 3 подразделения транспортное, ремонт и обслуживание, база на предприятии.
5. Набор сотрудников.
6. Заключение договоров на обслуживание предприятий, закупку техники, зап. частей, оборудования, перевозку пассажиров с мэрией, обл. Администрацией, Минтрансом, перевозку льготников.
7. Стоянка для транспорта. Охрана.
8. Контроль работы транспорта.
9. Экономия ТЭР ресурсов предприятия.
10. Взаимодействие с органами власти.

1. Подбор персонала.
2. Управление Персоналом
3. Договорная работа.
4. Создание технической базы по ремонту и обслуживанию техники. Экономия ТЭР.
5. Закупка техники. Арендные отношения.
6. Заключение договоров на перевозку грузов.
7. Внедрение новых методов работы при ремонте и обслуживании техники.
8. 70 ед. грузовой автотехники, 10 ед. трактора погрузчики и др.
9. 111 чел.в подчинении.