Зачем нужны начальники?

Если поставить баранов во главе львов, то львы баранеют,

а наоборот - то даже баран будет иметь львиное сердце.
Н. Бонапарт

Наверняка этим вопросом задавался каждый из руководителей. Искал и я свой ответ на этот вопрос, анализировал работу многих руководителей. Одни просто передавали команду сверху вниз подчиненным, другие неимоверно усложняли поставленную задачу, и так далее. Когда сам стал руководителем, то начал прислушиваться к своим ощущениям, испытывать сомнения, открывать для себя что-то новое. Исходя из моих наблюдений, я выработал пять правил, по которым должен строить свою работу руководитель:

1. Ставить задачу подчиненным.

2. Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат.

3. Обеспечить свое подразделение необходимыми для выполнения задания ресурсами.

4. Учить своих сотрудников. Обеспечить их профессиональный рост.

5. Подготовить себе преемника.

На первый взгляд, эти пять правил кажутся несложными. Давайте более подробно рассмотрим, что должен делать руководитель, чтобы реализовать их на практике.

Ставить задачу подчиненным

Мало поставить подчиненным задачу, необходимо еще убедиться, что им понятно, каким должен быть конечный результат. Все люди понимают и мыслят по-разному, но конечный результат должен быть именно таким, каким видит этот результат руководитель. И задача руководителя - объяснить своим людям, каким он должен быть. Часто поставленную задачу нужно разбивать на подзадачи и поручать их выполнение разным людям. Иными словами, выполнение одной задачи зависит от деятельности двух и более человек. Именно руководитель принимает решение:

  • как структурировать задачу;
  • кому именно доверить выполнение;
  • как подчиненные будут координировать свои действия между собой.

Для того чтобы поставленные руководителем задачи выполнялись без промедления, руководитель должен быть авторитетом для своих сотрудников. Помимо «погон», было бы неплохо, если бы руководитель обладал харизмой и был признан опытным экспертом в своей области.

Когда подчиненный не видит, за какие достижения вас назначили руководителем, он будет сопротивляться (внутри себя, а может, и публично) поставленным вами задачам.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение заставить подчиненного видеть в интересах компании и свои собственные личные задачи.

Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат

Сначала я хотел разделить мониторинг и контроль, но, подумав, оставил их вместе, так как мониторинг – это форма контроля. Поставив задачу, руководитель должен продумать, каким должен быть промежуточный результат. Если промежуточный результат не соответствует запланированному, значит, что-то идет не так. Возможно, в работу подчиненного нужно внести какие-то коррективы. Не исключено, что придется корректировать и саму поставленную задачу.

Сроки выполнения поставленной задачи – на совести руководителя. Контроль сроков очень важен для руководителя. Поэтому необходим промежуточный мониторинг и по временному фактору.

Например, в 8-00 вы дали задание рабочему выточить деталь к 10 часам. В 9 часов вы приходите посмотреть, что сделано, а там, как говорится «конь не валялся». Рабочий с радостью докладывает: «На складе нет металла нужной марки». Тут руководитель должен подключиться и добыть ему либо эту марку металла, либо согласовать с технологами применение другой марки. Что бы было, если бы не предварительный контроль? Правильно, мы бы узнали о проблемах, когда нужно предоставлять результат.

Иосиф Сталин говорил: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Проблемой становятся руководители, которые не могут поставленную задачу выполнить в срок.

Обеспечить свое подразделение необходимыми ресурсами

Если говорить о примере, где рабочему дается задание выточить к 10-00 деталь, то руководитель предварительно должен был знать:

  • есть ли данная марка металла на складе;
  • есть ли у рабочего соответствующие станочные резцы;
  • не планируется ли отключение электричества в цехе и так далее.

И только убедившись, что у рабочего есть необходимые для выполнения ресурсы, ставить задачу. Говоря о ресурсах, я имею ввиду не только материальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника. Ресурсом будет и признание действий коллектива «наверху». Да-да… Начальник должен пиарить своих подчиненных, а также успешное выполнение поставленных задач во вверенном ему подразделении перед вышестоящими руководителями.

Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами. Отсюда вывод: признание коллектива вышестоящим руководством – тоже ресурс, который должен обеспечить линейный руководитель.

Египетских фараонов учили с детства: «Никогда не отдавай приказ, если сомневаешься, что у подданных есть все необходимое для его реализации».

Учить своих сотрудников, обеспечивать их профессиональный рост

Учить - это значит:

  • наказывать;
  • поощрять;
  • мотивировать;
  • делегировать.

Цель любого руководителя – воспитать сотрудников, которым можно делегировать задачу любой сложности. Попробую вкратце рассказать, что нужно сделать, чтобы воспитать сотрудника, который сам структурирует задачу, ставит для себя сроки выполнения и, по возможности, сам решает проблему с ресурсами.

Изучив множество методик, я остановился на методике Кеннета Бланшара, описанной им в книге «Менеджер за одну минуту». Бланшар предлагал делить сотрудников на четыре категории, но на практике между второй и третей категорией была почти невидимая грань, и я, не мудрствуя лукаво, решил стереть ее. Хоть я и упростил методику гуру менеджмента, на результатах это ничуть не сказалось, поэтому в развитии сотрудников я руководствуюсь следующим.

Всех работников условно я разделил на три категории, руководствуясь их желанием и возможностью выполнять поставленную задачу:

  • Хотят, но не могут (далее Работник 1 (Р1));
  • Могут, но не хотят (далее Работник 2 (Р2));
  • Хотят и могут (далее Работник 3 (Р3)).

Как вы уже догадались, идеальным сотрудником считается РЗ, который хочет выполнять поставленную задачу (мотивирован) и знает, что нужно сделать для выполнения задачи (компетентность). Задача руководителя – вырастить и воспитать именно таких сотрудников.

Определить, к какой из указанных выше категорий относится ваш подчиненный, несложно, достаточно обсудить следующие темы:

  • Вопросы о профессиональных достижениях подчиненного (соотнесенные с объективными показателями его деятельности);
  • Вопросы, проясняющие профессиональную ситуацию сотрудника (сложности, препятствия, цели и прочее);
  • Выяснение вариантов и способов решения задач.
  • Чем я могу вам помочь в выполнении задачи?
  • Что бы вам хотелось изменить в своей работе?
  • Вопросы из «личной жизни» (семья, здоровье, проблемы).

В этой таблице я привожу детальные характеристики каждой из трех категорий сотрудников

Компетентность

Мотивация

Р 1

§ Разговор короткий. Как правило, отсутствуют вопросы, сотруднику «как бы» все понятно.

§ Вместо конкретики общие фразы: делаем мониторинг, оцениваем мерчендайзинг и прочая туфта.

§ Проявление «пионерской» инициативы (на кирпичный завод «Я»).

§ Поза активного слушания.

§ Сотрудники склонны брать нереалистично короткие сроки на выполнение задания.

§ В речи присутствуют глаголы.

Р 2

§ Длинный разговор. Много вопросов и сомнений.

§ На вопрос: «Как собираетесь это делать?» - сотрудник обычно проговаривает шаги, алгоритмы, процедуры.

§ Отсутствие инициативы.

§ Закрытая поза.

§ Скептические высказывания.

§ Не верит в успех.

§ Сотрудники склонны брать искусственно растянутые сроки на выполнение задания.

§ Сотрудник называет причины, по которым выполнение задания затруднено или невозможно (ищет причины отказа).

§ Сотрудник набивает себе цену.

Р 3

§ На вопрос: «Как собираетесь это делать?», - сотрудник четко проговаривает технологию.

§ В речи присутствует местоимение «Я».

§ Поза активного слушания.

§ Проявление осознанной инициативы.

§ Короткий разговор. Профессионалу понятно с полуслова.

§ Говорит спокойно, компетентно, содержательно.

§ В речи присутствуют глаголы.

§ Сотрудник ищет варианты выполнения задания (ищет возможности).

Определив, к какому типу относится тот или иной подчиненный, предпринимайте действия (Внимание: для каждого типа свои!!!) указанные в таблице ниже.

Р1

Хотят, но не могут

Р2

Могут, но не хотят

Р3

Хотят и могут

Постановка целей и задач

Постановка целей и задач руководителем;

Планирование деятельности подчиненного;

Обратная связь по поводу понимания задачи

Участие подчиненного в постановке целей;

Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности

Участие подчиненного в постановке целей (согласование);

Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности;

Определение критериев достижения цели.

Обучение

Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, регламентами деятельности;

Инструктаж;

Консультации, ответы на вопросы;

Личный пример – «Делай, как я»;

Объяснение, советы;

Пробные действия Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений);

Инструкции – регламенты;

Вовлечение в принятие решений;

Высказывание рекомендаций, советов, консультации;

Обмен мнениями;

Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника;

Направление на внешнее обучение (тренинги, семинары)

Сделать сотрудника наставником новичка;

Направление в познавательную командировку;

Предоставление эксклюзивной информации;

Повышение квалификации по инициативе сотрудника.

Стимулирование

Похвала за прогресс;

Доступность руководителя (физическая и психологическая);

Помощь (предложение помощи)

Похвала за прогресс;

Система материального поощрения, улучшение условий работы;

Выслушивание проблем, личностная поддержка;

Совместное обсуждение целей, задач, решений;

Запрос (учет) мнения подчиненного;

Продвижение по карьерной лестнице;

Ротация, «горизонтальная карьера»;

Перспективы роста, включение в кадровый резерв;

Повышение статуса и статусные «штучки»;

Повышение самооценки, постановка амбициозных целей;

Поощрение инициативы;

Возможность попробовать, разрешение риска;

Публичное признание заслуг, номинации;

Выговор, санкции;

Подвесить угрозу увольнения

Содействие в продвижении идей и решений;

Материальное поощрение, кредитование;

Карьерный рост;

Расширение деятельности («горизонтальная карьера»);

Делегирование полномочий и ответственности;

Неформальные встречи с руководителем;

Свободный график, сокращение контроля;

Контроль

Непосредственное наблюдение за работой;

Контроль по плану-графику;

Регулярный отчет о работе (ежедневно, еженедельно)

Система критериев – контрольных точек;

Обсуждение результатов работы;

Контроль через наставника;

Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов»

Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности;

Обсуждение конечных результатов.

Р3: ведущая функция – постановка целей.

Р2: ведущая функция – стимулирование и контроль.

Р1: ведущие функции – постановка задач и обучение.

Еще раз обращаю внимание: цель руководителя – воспитать именно работника Р3. Такой работник уже частично начинает решать управленческие задачи, потихоньку примеряя на себя шкуру начальника. Такой работник, скорее всего, станет преемником. Руководитель должен быть носителем тех ценностей, которые проповедует его организация. Глупо требовать от людей опрятного, делового вида, если их руководитель... ну, вы поняли.

Подготовить себе преемника

Это действительно очень важно. «Наверху» должны знать, что вы подготовили себе замену и теперь ваше подразделение может продолжать решать поставленные задачи и без вас. Это показатель профессионализма руководителя и сигнал «наверх»: «Я справился с поставленной задачей, готов к более ответственной работе».

Еще один важный момент. Я считаю, что каждый руководитель должен «пиарить» не только свое подразделение, но и своего руководителя. Рекламируя шефа, бойтесь скатиться до банальной лести. В пропаганде собственного шефа есть и стратегический ход – он уйдет на повышение, а вы займете его место.

Распространенные ошибки руководителей

Божественность руководителя. Уж очень любят грешить этим в «азиатской» России. Пословица «Я начальник – ты дурак» – девиз таких руководителей. Начальник, который считает себя «божественной особой», настолько высоко улетает вверх, что отрывается не только от коллектива, но и от реальной действительности, которая со временем обязательно выйдет у такого руководителя из-под контроля.

Наиболее емко по этому поводу сказал гениальный авиаконструктор Андрей Туполев: «Руководитель – это такая же должность, как слесарь, дворник, уборщица, только со своими должностными инструкциями и мерой ответственности».

Незаменимость. Многие руководители пытаются показать свою незаменимость на своем посту – и остаются на нем до выхода на пенсию. Никто не наносит организации такой урон, как «незаменимые» люди, так как рано или поздно замену нужно искать, а на это уходят ресурсы организации. Кроме того, «незаменимые люди» сами приковывают себя цепями к текущему рабочему месту. На их дальнейшем развитии и карьере можно ставить крест.

Копать до руды. Когда информации достаточно для принятия решения, вовсе не обязательно «копать до руды». У меня был руководитель, который требовал расчета доли рынка нашей компании до сотых единиц процентов. Хотя задача стояла выявить тройку лидеров на рынке. У одной компании было 37%, у другой 21%, у третей 15%. Лидеры выявлены, задача выполнена, зачем такая точность? Эта точность стоит компании дополнительных ресурсов.

Свой парень. Самая распространенная болезнь среди неопытных, начинающих руководителей. Такой руководитель не делегирует, он самостоятельно делает работу исполнителя. Руководителю кажется, что сам он быстрее и качественнее сделает работу, нежели его подчиненные. Многие начинающие руководители считают нужным доказать подчиненным, что руководитель по-прежнему «в форме», что руководитель-новичок не зазнается и не чурается рядовой работы.

Эту ошибку допускают многие молодые руководители. Допускал ее и я, беря немалую часть обычной работы на себя. Мне казалось, что гораздо проще все сделать самому, чем объяснять, учить кого-то, что нужно делать. Со временем это привело к тому, что я «зашивался» и ничего не успевал, в то время как мои подчиненные были недозагружены работой. Я понял, что работаю за своих подчиненных, и начал осваивать азы делегирования и передавать подчиненным свой опыт. Люди перестали прохлаждаться и были загружены работой, а у меня появилось время на решение стратегических вопросов и самообразование.

Ругать при других руководителях подчиненных. Рассказывая на совещании, какие у вас «бездари» подчиненные, вы трезвоните на весь мир, какой вы бестолковый руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Если вы не знаете, как организовать работу, не надо скидывать вину на подчиненных, а подойдите и посоветуйтесь с опытными коллегами-руководителями.

Боязнь наказывать. Наказание – это тоже форма мотивации. Но наказание подчиненного – это еще и психологический дискомфорт для руководителя. А мы все стремимся к душевному равновесию. Однажды мне буквально на голову сел мой подчиненный, который был к тому же моим другом (мы дружили семьями). Он приходил на работу с опозданием, задерживался с обеда и к работе относился спустя рукава. В коллективе начался «ропот», стали поговаривать о двойных стандартах. Беседы по душам ни к чему не привели, и я принял решение депремировать своего друга. Он затаил обиду и продолжил раскачивать лодку. Я поставил вопрос о выговоре с последующим увольнением. Конечно, мне было тяжело, я не спал ночами, переживал, и к тому же на меня был мощный прессинг со стороны домашних (напомню, мы дружили семьями, и его супруга жаловалась моей жене и моим родителям на мою жестокость). Было трудно, но я стоял на своем. Он исправился, но две недели мы с ним не разговаривали. Спустя годы мы продолжаем дружить семьями, а он с благодарностью вспоминает ту науку. Наказание – это форма обучения, а обучение - одна из основных обязанностей руководителя.

И в заключение о пресловутых кнутах и пряниках.

Кнут (санкции в порядке усиления):

1. Невербальная реакция руководителя (непосредственно в момент совершения проступка).

2. Устное замечание (один на один).

3. Критическая (воспитательная) беседа.

4. Публичное замечание.

5. Письменное замечание (в приказе, объяснительная записка).

6. Критика в корпоративных СМИ.

7. Дисциплинарное взыскание (выговор).

8. Лишение части премии, штраф.

9. Лишение льгот (отпуск зимой, перевод на работу в другую смену и прочее).

10. Ограничение полномочий.

11. Отстранение от работы.

12. Перевод на работу с более низким статусом или заработком.

13. Исключение из кадрового резерва.

14. Увольнение:

- с «открытой датой»;
- по собственному желанию (по соглашению сторон);
- по статье («по недоверию»);
- «с черной меткой» (извещение кадровых агентств города о проступке сотрудника).

15. Возбуждение уголовного дела и возмещение материального ущерба.

Пряник:

1. Похвала за прогресс

2. Поощрение

3. Благодарность, публичное признание заслуги

4. Корпоративное поздравление с днем рождения

5. Выслушивание проблем

6. Личностная поддержка

7. Интерес к его мнению

8. Совместное обсуждение, его участие в постановке целей, принятии решения, формулировании задания

9. Делегирование полномочий и ответственности

10. Содействие в продвижении решений и инициатив

11. Поощрение инициативы

12. Возможность попробовать, разрешение риска

13. Обучение по инициативе подчиненного

14. Назначение наставником новичка

15. Материальное стимулирование

16. Создание более комфортных условий работы

17. Кредитование

18. Повышение статуса

19. Статусные «штучки»

20. Карьерный рост (повышение в должности)

21. Перспектива роста, включение в кадровый резерв

22. Исполнение обязанностей руководителя

23. Постановка амбициозных целей

24. «Горизонтальная карьера», ротация

25. Различные номинации («лучший по кухне», например)

26. Свободный график

27. Сокращение контроля

28. Неформальные встречи с руководителем.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
IT-консультант, Украина

Подготовка преемника зачастую завершается увольнением и переводом преемника на должность начальника с меньшим окладом

Директор по маркетингу, Астрахань

Андрей, автором описана идеальная модель, когда в Компании открытые отношения. Если в Компании сотрудник лишь винтик, а задачу подготовки приемника всё равно ставят, то делайте это с учётом правил/приёмов управленческой борьбы. И вместе с тем приемник всё равно нужен. Когда вы соберётесь перейти на другое место очень большим плюсом будет тот факт, что вы как руководитель создали технологию работы отдела, которая функционирует без вас.

Директор по работе с клиентами, Москва
Роговский Андрей пишет:Подготовка преемника зачастую завершается увольнением и переводом преемника на должность начальника с меньшим окладом
Да, есть такое дело :) Я не понял только одного как горизонтальная карьера может быть бОльшим 'пряником', чем карьерный рост, как правило это ситуация когда 'рабочей лошадкой' затыкают дыры, и для нее лошадки :) это ни какое не поощрение, а очередное издевательство.
Руководитель проекта, Украина

Статья интересная, есть хорошие практические примеры и цитаты. Правда, понравилась легкость, с которой автор изменил модель ситуационного руководства Херси-Бланшара :-). Вообще-то там есть довольно сильная разница между сотрудниками 2 и 3 уровней, которая заключается в возникновении чувства собственности к компании. Но у нас мало кто эту модель знает и умеет применять, она в применении гораздо легче, чем по учебнику. Приятно, что автор оценил подготовку переемника, как важный элемент работы руководителя, ведь это один из самых больших стимулов для подчиненных. Когда-то основатель МакКинзи, г-н Марвин Бауэр, применил в своей компании правило ограничения срока пребывания на посту президента компании - 6 лет, если я не ошибаюсь. После этого, как он говорил, 'глаз замыливается', и ты уже не видишь новые возможности, и не можешь убедить в необходимости изменений своего руководителя.

Руководитель инф.службы, Москва

В функциях руководителя не указано 'мотивация персонала', профессиоанальный рост - это не единственный способ, да и не всем это нужно. Кроме того, описана идеальная организация, во многих организациях, подготовив себе приемника, вы потеряете работу. Так что тут описаны 'розовые облака'...1) Цитата: 'Рабочий с радостью докладывает: «На складе нет металла нужной марки». Тут руководитель должен подключиться и добыть ему либо эту марку металла, либо согласовать с технологами применение другой марки'Руководитель должен уволить такого подчиненного, который не поставил его сразу же в известность о невозможнсоти выполнить задачу.2) Цитата:'Если говорить о примере, где рабочему дается задание выточить к 10-00 деталь, то руководитель предварительно должен был знать: есть ли данная марка металла на складе; есть ли у рабочего соответствующие станочные резцы; не планируется ли отключение электричества в цехе и т.д. 'Далеко не каждую деталь обязан знать руководитель, иначе он в рутине погрязнетНо приведенные выше примеры относятся к планированию деятельности, которая на совести руководителя3) Цитата:'Египетских фараонов учили с детства: «Никогда не отдавай приказ, если сомневаешься, что у подданных есть все необходимое для его реализации». 'Замечательно....и этим убиваем любую инициативу у своих подчиненных, получая систему, которая может работать толкьо в тепличных условиях. Кстати последующая в статье фраза про решение задач любой сложнсоти противоречит приведенной цитате 4) Цитата:'Всех работников условно я разделил на три категории'Категория 'не могут и не хотят' куда делась?5) С детальными характеристиками категорий сотрудников категорически не согласенТам описано в основном характеристики, связанные с психотипом. К компетентности и мотивации много не относится6) предпринимаемые действия также достаточно просто и поверхностно изложены, немогу со многим согласится7) насчет ошибок руководителей Создание ситуации своей незаменимости это часто надежный способ не потерять работу, мы живем не в идеальнмо мире. 'Незаменимый' также может продвигаться дальше, при наличии у нег желания 'Свой парень'. Да, сделал я такую ошибку. Мне понадобилось полгода, чтобы это осознать Возможно, что прочие форумчане со мной не согласятся, но данная статья это довольно халтурное изложение основ теорий мотивации персонала. Причем, как мне кажется, плохо усвоенных теорий.

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

[B]Вадим[/B],категория 'Не могут и не хотят' давно уволена 'посредством ноги'.2. Всю 'теорию мотивации' здесь излагать, наверное, не к месту. В защиту автора: -как я понимаю, он писал это, опираясь на реалии, которые имеют/имели место в его работе.3. Обратная цитата : 'Меня не е...., как ты это сделаешь, но до 16-00 двигатель должен завестись' -офицер НН сержанту-мотористу.4. 'незаменимых' лучше всего потихоньку сдвинуть в 'почетные'.

Директор по развитию, Московская область

Вообще учить - это давать или передавать знание, а здесь на первом месте наказывать, это что-то из совка.

Адм. директор, Казань

Коллеги спасибо за отклики!Александру Сударкину:Скорее всего вы правы, я не смог разобраться в отличиях 2 и 3 модели. Эти отличия мне показались ничтожными, что я решил ими пренебреч. Наверно причина в том, что чувства собственности к компании неочень развиты в российском зараждающимся капиталистическом обществе, особенно это касается регионов. Моё 'секвестирование' негатива не принесло, но зато помогло разложить по-полочкам подчиненных.Вадиму Цувареву:Спасибо Вам за ваше мнение. Приятно было узнать, что я работал только в идеальных организациях. На ваше высказывание [I]что данная статья это довольно халтурное изложение основ теорий мотивации персонала. Причем, как мне кажется, плохо усвоенных теорий. [/I] Скажу следующее: Мотивации персонала я учился у своих шефов и успешных руководителей. Я действительно очень мало прочел книг по мотивации. Статью я решил написать т.к. мой подход принес положительные результаты на практике и я поспешил рассказать об этом сообщникам. Вдруг кому пригодиться.Александру Седых:Спасибо за замечание. Я не ранжировал, а просто перечислял что относиться к обучению. Обязательно исправлю

Адм. директор, Москва

Андрей, как всегда практический материал из собственного опыта. Поздравляю. Я уже выслала статью некоторым начальникам отдела:)

Адм. директор, Казань

Спасибо Елена!Буду рад если материал окажеться полезным

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (2483)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.