Три принципа эффективного делегирования

Делегировали, делегировали, да не выделегировали. Эту скороговорку, пусть и не в такой краткой форме, а раскрашенную эпитетами и крепкими выражениями, к сожалению, произносят многие руководители, которые пытаются делегировать обязанности подчиненным. Давайте поговорим о том, как делегировать правильно, а скокроговоркой пользоваться только для развития ораторского искусства.

Когда у управленца «все-сам-только-сам», или заканчивается время на все дела, или заканчиваются экспертные знания (например, при увеличении масштаба задач или из-за отставания в скорости развития от отрасли), приходит светлая идея о делегировании обязанностей. Я собрал типовые способы «делегирования», которые, на самом деле, делегированием не являются. Боюсь, вы обязательно найдете среди них ситуации, которые были т у вас:

1. Увеличивать рабочий день, брать работу домой, а подчиненным передавать только те кусочки, которые «ну точно невозможно испортить», но в количестве, явно превышающем возможности подчиненного.

2. Назначать ответственных за конкретную работу, следить за каждым их шагом, если что-то идет «не так, как я бы сделал» ― бить по рукам

3. Назначать ответственных за работу, не трогать до конца назначенного срока, а в момент дедлайна с удивлением узнать, что задача не выполнена или результат исполнения совсем не тот, который ожидался при делегировании.

Кто виноват?

Чтобы во всем разобраться, начнем с определения: делегирование ― это передача полномочий для реализации задачи с ответственностью за результат непосредственно перед тем, кто делегировал ответственность. В данном определении важны все заложенные в него принципы:

  • Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» (обязанности исполнять определенные процессы определяются должностной инструкцией и не могут изменяться делегированием)
  • Делегируемые полномочия должны соответствовать уровню делегируемой задачи
  • Ответственность за реализацию задачи не снимается с того, кто ее делегировал ― ситуация, когда Петя говорит своему начальнику: «Я делегировал эту задачу Васе, а он не справился, значит, виноват Вася, а не я» при делегировании невозможна.

Первый приведенный выше пример демонстрирует не делегирование, а обычную постановку локальной задач и ошибка управленца в некорректном планировании, которое приводит к перегрузу. Во втором примере нарушен первый принцип делегирования ― ответственность должна быть за результат, а не за процесс. В третьем примере идет «назначение крайних», а не делегирование, так как не происходит управления исполнением задачи, а имеется явная попытка ухода от ответственности.

Нарушения второго принципа я хочу проиллюстрировать следующим примером: Муж говорит жене: «Ты отвечаешь за готовку. У нас всегда должен быть завтрак, обед и ужин». И уезжает на работу. Делегирование? Похоже. А теперь давайте посмотрим, что было дальше. Жена идет в магазин, покупает продукты, готовит, муж приезжает с работы, смотрит и глаза его округляются: «Ты зачем столько всего накупила? А продукты ты почему не в Ашане покупала? А кетчуп почему не Хайнц? И вообще, я хотел пельменей, а не какое-то фуагра, блин!». Уровень претензий показывает, что реально были делегированы совсем другие задачи: «разработать и согласовать меню», «согласовать бюджет на продукты», «согласовать список поставщиков». Ведь именно под эти задачи были неявно выданы полномочия. Требовать при этом ответственности за обеспечение завтраками, обедами и ужинами (реализация первого принципа делегирования) бесполезно: акцент исполнителя смещен на выполнение тех задач, которые находятся в рамках его полномочий. Банально: если в магазине, который не входит в список поставщиков, началась распродажа супер-продукта, который бы мог разнообразить меню семьи, то жена вряд ли этим заинтересуется: список поставщиков нужно пересогласовывать, а это время и нервы. Даже если удастся согласовать изменение списка, то не факт, что к этому моменту супер-продукт уже не разберут другие. И зачем напрягаться?

Знакома ситуация? Несоответствие передаваемой ответственности и выдаваемых полномочий является наиболее частой причиной проблем при делегировании. Причем, эта проблема самая болезненная, так как распознать ее удается только в процессе исполнения задания, а значит, уже произошла нерациональная трата ресурса или произошли ограничения спектра управляющих воздействий из-за неэффективной траты времени. Если брать примеры несоответствий ответственности и полномочий из жизни, то всем знакома ситуация, когда менеджеру проекта формально передают ответственность за результат проекта, а на деле в его полномочия не входит возможность изменения ни бюджета, ни плана работ без согласования с различными инстанциям. Следовательно, философия «если утвердили план, а потом его не выполнили, то это проблема конкретного исполнителя, а не моя», увы, вполне оправдана. Следуя такой философии, менеджер уже никак не влияет на результат, а его попытки, основанные на начальном воодушевлении, затухают под гнетом или длительностью бюрократических процедур.

В приведенном выше примере сложно винить непосредственно менеджера за «нелояльную философию» ― он, по сути, жертва неумелого делегирования начальником. Но бороться со следствием всегда приятнее, нежели искать причину в себе, поэтому зачастую у начальников, которые занимаются таким «делегированием», процветают «защитные механизмы»:

  • «если менеджер видит проблему, то он должен своевременно сообщить о ней наверх» (как вы понимаете, параметр «своевременно» всегда остается на субъективное суждение начальника)
  • «менеджер должен добиваться исполнения поставленной задачи любыми способами» (предварительно согласовав их с начальником или получив в пример коллегу, который нарушал правила и добился успеха раньше, чем его сумели поймать на нарушениях).

Это отличные механизмы, которые замечательно работают при соответствии уровней ответственности и полномочий. А при несоответствии ― только тешат самолюбие руководителя: я не виноват, это они, козлы такие, ничего не могут сделать нормально.

Что делать?

Для того чтобы избежать такой ситуации, начинайте делегирование ответственности с определения полномочий: какие полномочия вы готовы реально делегировать подчиненному. И в зависимости от этого подбирайте задачи. Если вы не готовы передать полномочия на изменение бюджета проекта менеджеру (хотя бы и в оговоренном коридоре), то не стоит и требовать от него реализации всего проекта, будьте готовы самостоятельно разбираться в текущей ситуации и делегировать исполнение только тех задач, на которые у него есть полномочия.

При передаче полномочий очень важно убедиться, что подчиненный будет в состоянии ими грамотно распорядиться. Самой простой ситуацией является делегирование ответственности в той предметной области, в которой у начальника высокий уровень компетенции. Тогда и промежуточный контроль по реперным точкам организовать легко (не забываем о примере номер 3 в начале статьи), и убедиться в компетенции подчиненного несложно. А вот когда у начальника отсутствуют такие компетенции, то появляется страх делегировать реальную ответственность, и делегирование скатывается к псевдоделегирования из примера номер 2. Для того чтобы развеять страхи, нужно воспользоваться банальной логикой и убедиться, что у подчиненного есть ответы на любые ваши вопросы. Попросите подчиненного написать (именно написать, а не рассказать ― это важно) план, алгоритм или методику исполнения поставленной задачи. Банально, задайте вопрос: «Как ты это будешь делать?» Если основной сценарий исполнения выглядит логически связным и законченным (он может не совпадать с вашим видением, но должен быть логически связным), то попробуйте смоделировать внештатные ситуации: «что ты будешь делать, если ресурс вдруг заболел или уволился?», «как поступишь, если заказчик потребует не этого, а вот этого?». Получите письменный ответ на такие вопросы (поверьте, совсем не только для того, чтобы потом ткнуть носом: «И какого ты так не сделал?») ― подчиненный должен показать логически выверенную реакцию. Так же, не забывайте, что любая теория основана на аксиомах ― утверждениях, которые мы принимаем как истину без доказательств. Обязательно оцените вероятность возникновения именно тех аксиом (обстоятельств), на которых основана теория подчиненного, попробуйте «свергнуть с пьедестала» одну из них, оцените логику поведения подчиненного в этой ситуации.

Описанные способы являются как раз той областью, в которой руководитель наиболее силен: в конце концов, он это проделывает постоянно, принимая (взвешивая) собственные решения. Чтобы было более понятно, давайте потренируемся на конкретном примере: начальник хочет делегировать подчиненному присутствие вместо него на конференции и ставит задачу так: «Ты должен доехать до точки Х за один час, чтобы объехать пробки построй маршрут в Яндекс-картах».

Потренируемся!

Те, кто внимательно читал предыдущие абзацы, сразу заметят несоответствие между ожидаемым результатом делегирования (ответственность «прибыть в точку Х за один час») и реально делегированными полномочиями. Увидели? Проверяем ответ: реально было делегированы полномочия «проехать по маршруту, который построит Яндекс», а не «прибыть в точку Х за один час». И теперь, если будет нарушено требование «прибыть за час», то никакой ответственности на подчиненном лежать не будет ― ему не дано полномочий изменить маршрут, построенный Яндексом.

Теперь подумайте, почему в данной ситуации адекватное правило «менеджер должен добиваться исполнения поставленной задачи любыми способами» превращается в «отмазку управленца»? Сверяем карты: для изменения способа исполнения задачи подчиненный должен по собственной инициативе нарушить одно из прямых указаний начальника. Одно это в нормальной системе управления является «красной карточкой». Но даже если закрыть глаза на формальности (пускай «результат оправдывает средства») то такое решение является психологически дискомфортным для подчиненного. Гораздо комфортнее для него философия «я сделал так, как мне сказали и не виноват, что не получилось ― наверное, задание было плохое». Следовательно, правило не работает именно по причине несоответствия уровня полномочий уровню поставленной задачи.

Давайте теперь попробуем поставить задачу подчиненному правильно ― так, чтобы были соблюдены все три принципа делегирования. Выберите одну из предложенных постановок:

1. Вам нужно доехать за час до места Х, используйте Яндекс-пробки

2. Вам нужно доехать за час до места Х, используйте любую программу навигации с пробками

3. Вам нужно доехать за час до места Х, рекомендую использовать программу навигации с пробками

4. Вам нужно доехать за час до места Х, как Вы собираетесь обеспечить ее исполнение?

Заметили, что задачи расположены в порядке увеличения передаваемых полномочий? Какую формулировку Вы выберете?

Номер 3? Очень хорошо! Она вполне соответствует делегируемой ответственности. Но я настоятельно рекомендую использовать именно четвертую формулировку. Хотя бы потому, что только так вы сможете получить ответ от подчиненного: «Сяду на метро, шэф, и домчу за полчаса». Не обязательно принимать его решение, всегда можно перейти к третьей формулировке, но у вас появится альтернативное решение задачи, а значит, решения можно сравнить и выбрать более взвешенный вариант. Помните ― «голова, хорошо, а полторы лучше»?

И в заключение

Попробую кратко: делегируйте не только «по правилам» или «по науке», но с верой в своих подчиненных. Разрешите не только выполнить задачу, но и ошибиться во время исполнения. Не наказывайте сразу, не лишайте доверия ― наоборот ― доверьте исправление ошибки. Помогайте только в тех областях, которые явно сильны у вас и явно слабы у исполнителя. Там, где паритет ― доверьте решение исполнителю. И в ответ вы получите не только опытного, но и лояльного специалиста.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Я бы поспорил с автором. Автор пишет: ''Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» Есть 2 точки зрения - можно делегировать задачу и ресурсы, а можно делегировать ответственность. Я отношусь к тем, кто полагает, что ответственность можно взять на себя, но делегировать нельзя.
Глава филиала, регион. директор, Беларусь
Владимир Токарев, полагаю, что Вы неправильно поняли автора. Иными словами: важен результат, а не путь его достижения.
IT-консультант, Москва

Хорошо бы не забывать и про то, кому именно делегируются полномочия ли, ресурсы ли, не важно, что именно. От этого напрямую зависит, что делегировать. Если человек не готов, то ничего другого не остается, как отложить делегирование и подготовить его к выполнению планируемых обязанностей. Это - серьезный риск, и способы его минимизации - ответственность делегирующего: надо бы уметь это делать. Важно не забывать про взаимосвязь ''ответственность - полномочия''.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Игорь Савченко пишет: полагаю, что Вы неправильно поняли автора. Иными словами: важен результат, а не путь его достижения.
Здесь 2 темы, Игорь. Первая (о чем я написал по автору - можно ли делегировать ответственность? Из текста следует - что можно. Второй по поводу результата и процесса. Это совсем другая тема. Готов обсудить и ее.
Автор статьи пишет: Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата»
С этим я не могу согласиться по простой причине. Может быть разный подход в управлении - управление процессом и МВО (управление по результатам), чаще - когда есть и то и другое. К делегированию эти 2 разных подхода не имеют прямого отношения. И попытка делегировать только результат - чревато теми же пороками, что и метод МВО (обладающий как любой управленческий инструмент не только плюсами).
CIO, Москва
Владимир Токарев пишет: Я бы поспорил с автором. Автор пишет: ''Делегирование это передача ответственности именно за результат, а не за выполнение «процесса достижения результата» Есть 2 точки зрения - можно делегировать задачу и ресурсы, а можно делегировать ответственность. Я отношусь к тем, кто полагает, что ответственность можно взять на себя, но делегировать нельзя.
Владимир, с удовольствием подискутирую, ибо только так можно найти ту золотую середину, которую еще называют истиной :) Начнем с того, что ''процесс'' - это ряд действий, направленные на получение определенного результата. Процесс эффективен (и вообще имеет смысл) тогда, когда результат должен повторяться из раза в раз. Когда у Вас есть сложившийся процесс, то исполнители (участники) процесса не имеют права его изменять без согласования с владельцем процесса. Вы не можете делегировать задачу ''исполнять процесс'' - это не делегирование, а нечто другое. Например, условия работы (''приходить не позже 9, уходить не раньше 18), должностная или ситуативная инструкция (''при обнаружении огня и дыма звонить 01'' или ''при ответе на звонок представиться и сказать ''здравствуйте''). В конце концов просто приказ: ''Ехать только по маршруту Яндекса''. Делегирование отличается от исполнения процесса именно тем, что вы позволяете (в определенных рамках, но все-таки позволяете) выбирать способ и методы получения результата.
Владимир Токарев пишет: попытка делегировать только результат - чревато теми же пороками, что и метод МВО (обладающий как любой управленческий инструмент не только плюсами)
''Серебряной пули'' не существует. В каждом случае нужно подбирать наиболее эффективный управленческий инструментарий. Странно и, не побоюсь, глупо ''делегировать рабочему конвеера ответственность за закрученную гайку''. А вот для творческой работы или для работ, в результате которых все время должен получаться результат отличный от предыдущего, делегирование гораздо эффективней процессного управления. Естественно, как и в МВО, никто не отменяет промежуточного контроля результата.
Татьяна Орлова пишет: Хорошо бы не забывать и про то, кому именно делегируются полномочия ли, ресурсы ли, не важно, что именно. От этого напрямую зависит, что делегировать.
Вы абсолютно правы. Я этот аспект оставил ''за скобками'', как некое аксиоматическое знание. :)
Управляющий директор, Казахстан

По моему, делегирование полномочий заключается в передачи полномочий выполнения задачи, которую, ты должен выполнить сам, а отсюда и и вывод - нельзя решить задачу на том уровне где она возникла. Я думаю, если тебе надо было быть через час в месте Х, и ты, начальник, по каким либо причинам там быть не можешь, тогда необходимо с точки зрения более высшего уровня управления, с точки зрения корпоративных ценностей должен согласовать и объяснить подчиненному, почему критично необходимо быть представителю вашей компании в месте Х, через час, и какими предельными ресурсами он уполномочен воспользоваться. А ехать, лететь, бежать ползти это его дело. В моем понятии - делегирование ответственности за результат и полномочий по ресурсам, это некое согласование на уровне выше чем возникшая задача/проблема.

Независимый директор, Украина
Игорь Савченко пишет: Владимир Токарев, полагаю, что Вы неправильно поняли автора. Иными словами: важен результат, а не путь его достижения.
Совершенно правильный посыл от Игоря Савченко. Фраза подчиненного, - ''Мяч на их стороне'', должна пресекаться в зародыше. Эта ''отмазка'' - первый шаг к провалу задачи и удаления от цели. А теперь о прямом делегировании. Любой руководитель, по моему мнению, должен всегда готовить себе дублера, а это не только делегирование полномочий и ответственности, но и принятие решений дублера, как своих собственных. Иначе, вы даже в отпуске будете сидеть на телефоне и согласовывать каждый ''чих'' подчиненных. Моя любимая фраза взята из фильма ''По семейным обстоятельствам'', - ''Вы кем работаете? Моим заместителем? Тогда садитесь и замещайте!''.
CIO, Москва
Виктор Ярославцев пишет: По моему, делегирование полномочий заключается в передачи полномочий выполнения задачи, которую, ты должен выполнить сам
Виктор, это не так. Есть понятие ''декомпозиция целей''. Например, коммерческому директору генеральный делегировал ответственность за увеличение доходов на Х%. Тот, в свою очередь, делегировал руководителю филиальной сети ответственность за запуск нового офиса в таком-то регионе. И так далее по цепочке. Коммерческий директор не может делегировать руководителю филиальной сети ту же самую ответственность, которая была поставлена ему. Он анализирует, находит пути решения и делегирует ответственность за определенный шаг в найденном решении. При этом он вполне может объяснить руководителю филиальной сети причины именно такого решения (''открыть офис''), а то и посоветоваться перед принятием. Но не обязан.
Копирайтер

Думаю, что передачей полномочий должен владеть, овладевать: каждый сотрудник, который хочет расти по карьерной лестнице; каждая мать, которая хочет вырастить самодостаточную личность, а не нюню; и, конечно! и обязательно! каждый собственник бизнеса любых размеров, иначе не будет развития. Основная функция руководителя - разрабатывать стратегию по развитию своего бизнеса, отдела, филиала... не важно чего, а не ежечасно контролировать ситуацию процесса выполнения поставленной задачи))) Тогда просто не хватит времени на исполнение роли стратега.
Ну а про правильную постановку задачи разговор отдельный.
Подзаголовок ''Кто виноват?'' - не в тему. В ситуации, когда не достигнута цель (или достигнута не во-время, или с большими издержками, чем планировалось или, или, или....), нужно разобраться, сделать выводы и принять правильное решение для достижения следующих результатов.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Игорь Савченко пишет: полагаю, что Вы неправильно поняли автора. Иными словами: важен результат, а не путь его достижения.
Судя по тексту автора - я его понял правильно
Максим Никитин пишет: Начнем с того, что ''процесс'' - это ряд действий, направленные на получение определенного результата. Процесс эффективен (и вообще имеет смысл) тогда, когда результат должен повторяться из раза в раз. Когда у Вас есть сложившийся процесс, то исполнители (участники) процесса не имеют права его изменять без согласования с владельцем процесса. Вы не можете делегировать задачу ''исполнять процесс'' - это не делегирование, а нечто другое.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (2347)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Силуанов занялся самозанятыми

Компании обяжут выплачивать страховые взносы и НДФЛ за привлеченных к работе самозанятых.

Бизнес увеличивает бюджеты на ИТ

Увеличить бюджеты на ИТ планируют 75% российских компаний.

ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.