Когда руководитель по-настоящему делегирует полномочия?

В деловой литературе и в менеджерской практике встречается множество терминов, употребляемых, мягко скажем, не по назначению. Взять хотя бы «Управление персоналом». Вроде, это область знаний, напрямую относящаяся к деятельности руководителей всех уровней и рангов. Однако, на мой взгляд, этот термин давно и полностью «захвачен» HR-сообществом. Наберите «Управление персоналом» в поисковике, и вам вывалится сотня ресурсов, сайтов, статей о работе сотрудников кадровых служб и практически ничего для реального руководителя.

Видимо в отместку, менеджерское сообщество узурпировало термин «Мотивация», в большинстве случаев подразумевая под ним систему стимулирования в подразделении. И пусть работники HR-служб на всех углах кричат, что «Мотивация» – это гораздо более глубокое понятие и неправильно применяется, поздно! Термин захвачен, к нему все привыкли. Менеджеры злорадно потирают руки.

Рискуя навлечь на себя гнев продвинутых руководителей и консультантов, предлагаю разобраться с понятием «Делегирование полномочий». Считаю, что применять его в менеджерской практике не всегда верно. Сам много где и чему учился в области управления, с «Делегированием полномочий» встречался на многих курсах, семинарах и мастер-классах по менеджменту. Авторы и ведущие преподносят это как один из главных навыков, который очень важно освоить начинающим руководителям. Не согласен. В основном с самим термином… Впрочем, давайте разбираться…

Подмена понятий

Часто, говоря о делегировании полномочий, авторы статей или семинаров просто подменяют понятия. Вот один из многочисленных заголовков, который выдает Яндекс по искомому запросу: «Эффективное делегирование полномочий: как распределить работу между сотрудниками». Или вот еще одно определение: «Делегирование полномочий представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи…».

Уважаемые авторы, не путайте своих слушателей! «Постановка задач» – никакое не делегирование, а одна из важнейших работ руководителя при выполнении им функции «Планирование». Никто тут ничего не делегирует, а планирует показатели, мероприятия и ставит подчиненным задачи.

Если же речь идет о распределении работ или постоянно выполняемых функций, то это также никакое не делегирование, а управленческая функция, выполняемая руководителем при настройке работы своего подразделения, описанная еще Вячеславом Кондратьевым в своем бестселлере «7 нот менеджмента». При ее выполнении руководитель создает так называемую организационно-функциональную матрицу, наделяя подчиненных ответственностью за выполнение ими конкретных функций подразделения.

Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на мой взгляд, в корне неверно.

Много путаницы

Второе, что бросается в глаза, при прочтении многочисленных статей и обзоров, это вопрос – что делегируем? Варианта три:

  • Управленческие функции.
  • Неуправленческие функции.
  • Разовые работы.

В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам. Вот типичное определение: «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя».

Хотя Википедия все же сомневается и предлагает это уточнить: «Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации».

Но в реальной жизни все иначе. Слушая выступления авторов по теме «Делегирование», у меня сложилось четкое впечатление, что речь идет именно о неуправленческих функциях или разовых работах. Почти всегда о делегировании говорилось очень неконкретно, и приводился пример, типа того, что я взял из книги Брайана Трейси «Делегирование и управление»: «Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой».

Или другой типичный пример: «Вам поручили сделать отчет. Вы можете сделать его сами, а можете поручить справиться с этим кому-то из своих подчиненных».

Окей. Предположим, что речь идет о неуправленческих функциях и разовых работах. Есть ли там реальное делегирование? Разберемся со всем по порядку.

Разовые работы

Вроде бы все логично, главный посыл: «Нечего руководителю делать то, с чем могут справиться его подчиненные». Но меня задевает одно, почему авторы этой темы так недооценивают своих слушателей? Представим ситуацию. Вы руководите бригадой рабочих и ваш шеф, видимо не зная, кому это еще поручить, отдает вам указание срочно выкопать траншею.

Мне интересно: он думает, что вы тут же возьмете лопату и начнете копать? Под насмешливые взгляды ваших работников? Или он проверяет – додумаетесь ли вы это указание делегировать? Думаю, что ваш шеф о вас более высокого мнения. И, конечно же, он дает указание выкопать траншею не лично вам, а подразделению, которым вы управляете.

Да, наверное, встречаются разовые работы, которые вы гораздо быстрее сделаете самостоятельно, не тратя время на организацию, обучение и разъяснения подчиненным, но их не так много в управленческой практике, и вовсе не они – главный поглотитель вашего времени, и говорить, что это важнейший управленческий навык – как минимум некорректно. Гораздо чаще вы занимаетесь повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими. Разбираемся дальше.

Неуправленческие функции руководителя

Казалось бы, настоящий руководитель должен заниматься только своими прямыми обязанностями – управлением, а все неуправленческие функции делегировать подчиненным, но в реальной практике это не так. Хотя сторонники «Делегирования» настойчиво призывают вас передать неуправленческий функционал сотрудникам. Давайте разберемся, стоит ли это делать, и вообще, есть ли такая возможность?

неуправленческие функции

В большинстве случаев неуправленческие функции, выполняемые руководителем, встречаются достаточно часто при небольшом масштабе бизнеса, в основном, в поддерживающих подразделениях (на схеме типовой структуры бизнеса располагаются на внешнем кольце).

Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:

  • Начальник отдела продаж – ведет переговоры с крупными клиентами.
  • Глава департамента закупок – заключает контракт с поставщиком.
  • Главный бухгалтер – верстает баланс.
  • Руководитель службы безопасности – проводит служебное расследование.
  • Финансовый директор – распределяет деньги и договаривается с банками о кредитах.
  • Начальник отдела маркетинга – проводит маркетинговые исследования и анализирует рынок.
  • Главный конструктор – придумывает сложный узел агрегата.
  • Главный экономист – разрабатывает экономическую модель.
  • Руководитель службы управления персонала – проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
  • Начальник юридического отдела – присутствует на судебном заседании.
  • Главный технолог – разрабатывает корневой технологический процесс.

Почему все эти недальновидные и непродвинутые руководители не делегируют эти работы своим подчиненным? Наверное, просто пока не присутствовали на семинаре по делегированию. Ну, а если кроме шуток, то в самостоятельном выполнении всех этих работ есть резон. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:

  • Когда нет других ресурсов (сотрудников).
  • Когда толковые сотрудники слишком дороги.
  • Когда вы сделаете эту работу более эффективно.

Как только компания вырастает, и у главного бухгалтера появляется заместитель, способный самостоятельно и без ошибок верстать баланс, главбух передает ему эту функцию и сосредотачивается в основном на управлении. Что-то подобное происходит при укрупнении компании и в других подразделениях.

Можно ли назвать данную процедуру делегированием? Я думаю, что нет. Более подходящий термин – «антиделегирование» (или «обратное делегирование»), потому что изначально все неуправленческие функции являются функциями специалистов, а не руководителей. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций шефу.

Работу по передаче неуправленческих функций от руководителей к специалистам всегда нужно проводить осмотрительно, когда появляется квалифицированный персонал. Как правило, часть неуправленческой работы все равно остается у менеджеров, даже самого высокого ранга.

Вспоминаю рассказ моего отца, долгое время проработавшим заместителем главного энергетика крупнейшего в Европе металлургического завода. Каждую зиму он перезаключал контракт с городскими тепловыми сетями на следующий год, и процедура по «выбиванию» тепловых лимитов всегда была не из легких. Зная это, генеральный директор завода, где работало несколько десятков тысяч сотрудников, легендарная и очень уважаемая личность, Павел Петрович Мочалов, всегда находил час своего времени, отрывался от глобальных задач завода, лично приезжал к руководителю тепловых сетей, конечно же, получал теплый прием и подписанный контракт с хорошими условиями.

Думая об этом случае, понимаю, что выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга – нормальная практика, и я уверен, большинство реальных руководителей умело балансируют при выборе: выполнить ли сложную неуправленческую работу самостоятельно или же оставить ее подчиненным. И, конечно же, этот выбор – никакое не делегирование полномочий.

Управленческие функции топ-менеджера

Здесь мы подбираемся к самому главному. При большом масштабе бизнеса управленческая нагрузка всегда распределяется между различными уровнями управления. Это нормально, и я убежден – адекватно воспринимается большинством руководителей. Никогда директор завода не будет заниматься распределением работ в отдельном цехе, а коммерческий директор крупной филиальной структуры не станет планировать или контролировать работу конкретных продавцов где-нибудь в Урюпинске. Если это так, то их не надо учить делегированию, а нужно сразу уволить, а заодно еще и тех людей, кто принимал решение об их назначении на должность.

Сама процедура деления управленческой нагрузки по вертикали управления в большинстве случаев происходит непосредственно в процессе создания нового подразделения или при возникновении новой управленческой должности, то есть достаточно редко. При этом вышестоящий руководитель в идеале должен составить подробную должностную инструкцию для вступающего в новую должность менеджера, где совершенно четко определить перечень управленческих (а, зачастую и неуправленческих) функций, при необходимости детально их описать, погружаясь в глубину и конкретику управленческих действий. Кроме этого, там же в должностной инструкции закрепить права и ответственность нижестоящего менеджера.

И заметьте, если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела (или введением новой менеджерской должности), чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия. Более вероятный ответ: «Провожу изменения в компании» или «Занимаюсь развитием предприятия».

Управленческие функции линейного руководителя

Если брать уровень линейного руководителя, то здесь передача части управленческих функций подчиненным происходит гораздо чаще. Обычно такие подчиненные приобретают некоторый статус, начальный управленческий уровень. Это, как правило, отражается в названии должности. В производстве таких работников назначают бригадирами, в других подразделениях появляется приставка «ведущий», «старший» (ведущий технолог, старший лаборант…).

Какие управленческие функции обычно передаются старшим специалистам? Передавать можно практически все функции текущего управления, но на оперативном уровне:

  • Планирование (оперативное).
  • Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
  • Текущий контроль процессов.
  • Решение мелких инцидентов.
  • Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.

Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке. Если в подразделении разрабатываются неформальные должностные инструкции, то здесь также привлекаются старшие специалисты, как наиболее опытные, знающие технологию, сотрудники.

Пожалуй, именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий. К сожалению, я не встречал семинаров и тренингов по делегированию, где авторы глубоко погружались бы в конкретику именно управленческих функций, рассматривая кейсы делегирования по каждой из них конкретно. Пока много общих рассуждений и призывов «не делать работу подчиненных самому». Но есть и хорошая сторона такого состояния дел: нам всем есть куда двигаться!

Понимаю, что затронул достаточно дискуссионную тему. Буду благодарен услышать ваше мнение по этому вопросу. Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Инженер, Екатеринбург
Валерий Овсий пишет:
Я не понял что Вы хотели сказать. Но...

Да, виноват.

Думаю, что рассчитывать на устраивающее всех и потому правильное определение не приходится. Но все равно, его (определение) приходится формулировать для себя. Чтобы понимать границы своих действий. Например, в теме подготовки сотрудников, у меня до сих пор нет ответа должен ли я быть для них наставником, примером, товарищем. Знаю насколько опасно для работы всяческое сближение, порождающее иные, чем деловые отношения.

Без формулировок базовых понятий нельзя, и нельзя брать формулировки из книг. Это порождает потенциальных оппонентов, читающих больше и другие книги. Споры на эту тему мешают работе.Кроме того, даже не оспаривая, что автор умнее и опытнее меня, надо понимать, что итоговая формулировка родилась на основании его жизненного/профессионального пути. И в "моих условиях" автор мог прийти к другим выводам. Да и большой вопрос, с какой целью возникают те или иные публикации. Иногда кажется, если бы их не было, племя консультантов исчезло бы как класс и люди занялись созидательным трудом (шутка).

Для себя сформулировал "Управление - это постановка задач".

Делегирование полномочий в этой логике к управлению не относится.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Олег Кузнецов пишет:
Знаю насколько опасно для работы ...
... нельзя брать формулировки из книг. Это порождает потенциальных оппонентов, читающих больше и другие книги.

...Да и большой вопрос, с какой целью возникают те или иные публикации. Иногда кажется, если бы их не было, племя консультантов исчезло бы как класс и люди занялись созидательным трудом (шутка).
... "Управление - это постановка задач".
... Делегирование полномочий в этой логике к управлению не относится.

Кто не рискует, тот не пьет шампанского.

Я бы рекомендовал автору этого коммента рискнуть и ... прочитать первую книгу по менеджменту. Например, хороший учебник М.Мескона и др. Основы менеджмента. Не шутка.

Это единственный реальный шаг, который находится на пути сокращения племени консультантов. А пока им приходится выполнять вдвое больше работы - сначала исправлять извращенное понимание менеджмента и его элементов, и только затем давать полезные рекомендации.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Владимир Токарев пишет:
Я бы рекомендовал ... рискнуть и ... прочитать первую книгу по менеджменту. Например, хороший учебник М.Мескона и др. Основы менеджмента.

.

Этот учебник, наверное, хороший. Потому что, он у меня есть где-то на полках.

Непонятно, почему консультанты совсем не упоминают книгу Г.Минцберга "Структура в кулаке". Ведь роль этой книги для менеджмента аналогична роли "Начал" Эвклида для геометрии.

Инженер, Екатеринбург

Владимир, спасибо за совет. Не буду читать. Нет внутренней потребности. Читаю больше для души, а не для работы.

Кто рискует, тот пьет водку

Управляющий директор, Москва
Олег Кузнецов пишет:
у практикующих управленцев нет полной ясности - мое/не мое.

У практикующих управленцев есть только МОЁ.

Если появилось - а это не мое - такого надо убирать...

Researcher, Москва
Владимир Токарев пишет:
А пока им приходится выполнять вдвое больше работы - сначала исправлять извращенное понимание менеджмента и его элементов

"Извращенно понимание менеджмента" происходит от отсутствия критериев оценки "извращенности". Как раз у реальных руководителей собственная деятельность и является критерием "бумажной" истинности и применимости.

А вот у консультантов, в следствии отсутствия опыта руководства, таких критериев Н_Е_Т. Свое понимание (извращенное!) чужих текстов дополненное собственными размышлениями о производстве, которое не знают, порождают чудесные фантасмагории ;-)).

Что здесь часто наблюдается как в статьях "теоретиков" так и в сообщениях.

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Владимир Токарев пишет:
А пока им приходится выполнять вдвое больше работы - сначала исправлять извращенное понимание менеджмента и его элементов
"Извращенно понимание менеджмента" происходит от отсутствия критериев оценки "извращенности". Как раз у реальных руководителей собственная деятельность и является критерием "бумажной" истинности и применимости.
А вот у консультантов, в следствии отсутствия опыта руководства, таких критериев Н_Е_Т. Свое понимание (извращенное!) чужих текстов дополненное собственными размышлениями о производстве, которое не знают, порождают чудесные фантасмагории ;-)).
Что здесь часто наблюдается как в статьях "теоретиков" так и в сообщениях.

Ну, что Вы так огульно на всех консультантов? Поверьте есть, еще на российских просторах люди с опытом руководства.

А по сути вопроса, с Вами полностью согласен.

Researcher, Москва
Олег Шурин пишет:
Поверьте есть, еще на российских просторах люди с опытом руководства.

Я не только верю, но и знаю много таких людей которые из производства в силу внутренних потребностей перешли в консультанты. Да! Они есть. Это очень ценные специалисты интегрирующие опыт и глубокие знания.

Но должен признать что даже среди "полных теоретиков" встречаются очень разумные люди. Но редко ;-))

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

>>> Поверьте есть, еще на российских просторах люди с опытом руководства.

.

«Cреди консультантов таких уже почти нет и скоро совсем не будет.

Неизвестно как во всём Сообществе, но среди производственников каждый скажет, что всякий стратегический консультант всегда не сможет связать по делу даже пару слов».

:)

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
>>> Поверьте есть, еще на российских просторах люди с опытом руководства.
.
«Cреди консультантов таких уже почти нет и скоро совсем не будет.

Неизвестно как во всём Сообществе, но среди производственников каждый скажет, что всякий стратегический консультант всегда не сможет связать по делу даже пару слов».

:)

Проверим?

1 5 7 9 11
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.