«Управленческая восьмерка», или Другой взгляд на цикл управления

Постановка проблемы

Если набрать в интернете словосочетание «Управленческий цикл», то «Яндекс» выдает 83 тыс. разных картинок, рисунков и схем, описывающих цикл управления. Многие из них похожи, но все же большинство чем-то разнятся. Сайты бизнес школ, тренинговых агентств, описывая управленческий цикл, зачастую приводят совершенно разные наборы функций управления.

Такое многообразие явно говорит о том, что управленческая наука пока не имеет единого взгляда на это понятие. Проблема. Но, что же делать молодому руководителю, начинающему осваивать менеджмент, на что ему ориентироваться? Давайте, вместе с вами поговорим на эту тему и попробуем ответить на этот вопрос.

Я попытался провести некоторый анализ, взяв первые сорок типичных картинок управленческих циклов, приводимых популярным поисковиком. Объединив несколько похожих, у меня получились 19 функций, встречающихся при описании цикла управления.

Функция управления, используемая при описании управленческого цикла

Количество повторений из 40 картинок

1

Планирование

40

2

Контроль

37

3

Организация

25

4

Анализ

20

5

Мотивация

21

6

Учет

12

7

Корректировка, регулирование

12

8

Координация

10

9

Исполнение

15

15

Действие, корректирующие действия, управление воздействием

6

10

Принятие решений

5

11

Постановка целей

5

12

Оценка результатов

4

13

Руководство

2

14

Выявление проблемы

1

16

Сбор информации

1

17

Выбор показателей

1

18

Распределение ресурсов

1

19

Выбор технологии

1

При этом функция «Планирования» присутствует во всех схемах. Наиболее часто повторяются функции «Контроля», «Организации», «Анализа» и «Мотивации».

Количество функций, которое используется при описании цикла управления, то же сильно колеблется от 4 до 10.

Количество исследуемых схем, содержащих:

шт.

4 функции

15

5 функций

8

6 функций

6

7 функций

7

8 функций

3

10 функций

1

Если убрать редко встречающиеся наборы функций, то остаются три наиболее часто повторяющиеся схемы:

Управленческий цикл Шухарта-Деминга (PDCA)

Vosmerka1.jpg

Этот цикл управления встречается наиболее часто на различных интернет ресурсах. Причем, если первые три функции в переводе на русский язык трактуются во всех схемах достаточно однозначно:

  • Планируй.
  • Делай, исполняй.
  • Контролируй.

То четвертую функцию, как только не переводят. Вот некоторые трактовки перевода английского глагола Act, во встретившихся мне схемах Шухарта-Деминга:

  • Действие.
  • Управление.
  • Исправление.
  • Добивайся исполнения.
  • Воздействуйте.
  • Корректировка.
  • Осуществление соответствующих управленческих воздействий.
  • Внедрение.

Если взять оригинальные рисунки Эдварда Деминга:

менеджмент

The Shewhart Cycle (Drawn by Dr. Deming)

То, наиболее точный перевод будет:

менеджмент

Понимаю, что могу вызвать критику в свой адрес, но решусь высказать свое мнение и попытаюсь сломать определенный сложившийся стереотип.

На мой взгляд, не совсем корректно говорить о цикле Шухарта-Деминга, как об управленческом цикле, скорее он является в первую очередь моделью непрерывного улучшения процессов, разрабатывался он Уолтером Шухартом и Эдвардом Демингом, пионерами в области управления качеством и правильно его применять именно в этой сфере – сфере управления качеством.

И действительно, если начинающему руководителю дать в руки схему управленческого цикла Шухарта-Деминга и отправить его руководить своим подразделением, то, скорее всего, данная схема ему мало чем поможет.

Вторая очень распространенная схема состоит из четырех функций, давайте по аналогии с циклом «PDCA» мы ее назовем простым управленческим циклом «ПОМК».

менеджмент

Данная схема управления в принципе подходит для простых, разовых работ. Допустим, вам поручили выкопать траншею длиной 50 метров от забора и закончить до обеда)). Причем функцию «Планирование» уже выполнили за вас, поставив задачу справиться до обеда. Вам остается организовать работу:

  • выбрать технологию (копать вручную или экскаватором),
  • определить количество необходимого персонала и решить, кто кому будет подчиняться,
  • найти работников,
  • проинструктировать (обучить их),
  • обеспечить лопатами (или экскаватором).

Если двигаться по циклу, то дальше нужно замотивировать землекопов на ратные подвиги, проконтролировать ход работ и качество получающейся траншеи. Дальше, после окончания работ цикл обрывается, мы уже больше ничего не планируем, отпускаем работников и занимаемся другими делами.

В реальной жизни мы гораздо чаще сталкиваемся не с разовыми работами, а с циклическими процессами (производством, продажами, логистическими операциями и т.д.), где производственный и управленческий цикл не прерывается при окончании работы, а наступает новая смена, месяц, квартал и все повторяется вновь.

Для замкнутых процессов больше подходит схема управленческого цикла, куда включены еще две функции – анализа и регулирования. Давайте по аналогии назовем данную схему расширенным управленческим циклом «ПОМКАР». Не очень звучно, но хотя бы есть ясность.

менеджмент

При анализе данной схемы у меня, как у практикующего менеджера с большим стажем, появляются вопросы:

1) Все ли функции менеджера по управлению своим подразделением вошли в эту схему? А где отражены такие работы руководителя, как планирование персонала и его обучение, организация рабочих мест сотрудников, выбор и модернизация технологии работы подконтрольного подразделения, разработка ключевых показателей, обеспечение ресурсами? Ведь без выполнения этих функций невозможно эффективно управлять своим подразделением, службой, предприятием.

2) А кто должен разрабатывать должностные инструкции для своих сотрудников, или хотя бы выполнять функции управления, связанные с наделением полномочий и возложением ответственности на подчиненных? Все это работа руководителя, и было бы правильным найти для нее место в управленческом цикле.

Напрашивается простая мысль, что эти функции входят в понятие «Организация». Давайте попробуем пойти по этому пути и функцию «Организация» назовем «Блоком» и декомпозируем его на более конкретные функции.

менеджмент

Сразу вылезает другой блок вопросов:

Функции, входящие в блок «Организация» стоят после функции «Планирование», а так ли это на самом деле? Действительно, мы сначала строим планы, а потом подбираем технологию, определяем, сколько нам нужно работников и какой квалификации, организуем рабочие места, строим мотивационные модели, подбираем и обучаем персонал, или все же наоборот? Для ответа на этот вопрос нам с вами нужно разобраться – а что же такое есть функция «Планирование»?

Интуитивно понятно, что планировать можно на разные временные горизонты. Можно на год, квартал, месяц, завтрашнюю смену, а можно даже составить план на ближайшие пять минут. И управленческий цикл, получается, будет такой же длины, где-то год, а где-то пять минут.

Но, разрабатывая план работ на смену, неделю и даже месяц, мы после этого не бросаемся искать и обучать персонал. В подавляющем большинстве случаев все происходит ровно наоборот. Работы, связанные с определением технологии работы, планированием персонала, разработкой KPI, определением базовых принципов мотивации и организацией рабочих мест происходит еще при создании самого подразделения. Только потом мы подбираем и обучаем персонал и только после этого составляем первые планы, которые потом корректируем, двигаясь по управленческому циклу.

Из этого напрашиваются два вывода:

1) Обычно функции организации деятельности выполняются до составления текущих планов (на смену, месяц, квартал).

2) Можно поменять последовательность выполнения функций руководителя, но это все равно не решит проблему, потому, что:

Функции организации выполняются руководителем не в каждом управленческом цикле, гораздо реже, чем функции, связанные с планированием, контролем, распределением ресурсов (назовем эти функции для удобства функциями текущего управления).

Чтобы решить при помощи геометрии возникающие противоречия надо просто разделить единый управленческий цикл на две части – организацию деятельности и текущее управление.

Кроме этого, давайте с вами разберемся, что такое функция «Регулирование»? Мы обычно подразумеваем под регулированием проведение различных изменений в нашем подразделении или компании, таких как реструктуризация (изменение оргструктуры), реинжиниринг бизнес-процессов (изменение технологии) и другие изменения, связанные с заменой персонала, проведением обучения, доработкой системы мотивации и KPI, улучшением рабочих мест, уточнением системы прав и ответственности и т.д.

Если присмотреться, то становится понятно, что регулирование есть не что иное, как выполнение функций организации деятельности, только не в период создания подразделения, когда все простраивается впервые, а период текущей деятельности. Таким образом «Регулирование» – это не функция, а блок функций, и для удобства и простоты отображения мне кажется уместным объединить эти два блока – блок «Организации» и блок «Регулирование».

В результате получим схему, которая немного напоминает положенную на бок восьмерку:

менеджмент

Кликните, чтобы увеличить картинку

На мой взгляд, такая графическая интерпретация работ руководителя вносит гораздо большую ясность для молодых управленцев, начинающих осваивать менеджмент. Можно пойти еще дальше и декомпозировать некоторые функции на еще более мелкие части. Это, на мой взгляд, может немного приблизить управленческую схему к существующей практике.

Так в реальной жизни технология работы подразделения (за исключением цехов основного производства на заводах) не описывается в одном месте (технологических картах) и в одно время. Сложилась другая практика. Технология работы, касающаяся деятельности сотрудников подразделения, участвующих в одном процессе описывается схемами этого процесса или реестром функций данного подразделения. Обычно такой реестр выполняемых в подразделении функций отражается в одном из разделов «Положения о подразделении».

Содержание операций, выполняемых одним работником, обычно описывается гораздо более подробно (как правило, в должностной инструкции этого сотрудника).

Поэтому добавим в схему управленческого цикла функцию «Детализация обязанностей». При этом будем подразумевать, что обязанности сотрудника детализируются руководителем в его (сотрудника) должностной инструкции, а функция «Постановка технологии работы» подразумевает создание схем процессов либо реестра выполняемых подразделением функций.

«Планирование персонала» лучше заменить на две функции:

1) Построение организационной структуры своего подразделения (и определение необходимой численности персонала).

2) Распределение обязанностей между подчиненными.

Действительно, после того как мы определим перечень должностей в подразделении, решим кто кому будет подчиняться и вообще сколько сотрудников нам необходимо, нужно распределить обязанности между ними, решив, кто какую функцию будет выполнять.

Также мне показалось, что повысит логичность и наглядность схемы управления, если вытащить из функции «Подбор и расстановка кадров» операцию «Определение требований к должности». Здесь два резона:

Во-первых, подбором кадров в большинстве случаев занимаются специалисты HR-служб, а требования к должности обязаны детально прорабатывать именно руководители подразделений.

Требования к должности, по-хорошему, нужны, не тогда, когда вы ищите работников, а еще в тот момент, когда вы только пишите должностную инструкцию для своих сотрудников. Знание требований к должности позволит вам правильно детализировать обязанности ваших подчиненных. Если вы ищите толковых, обученных подчиненных, то и сильно «разжевывать» обязанности в их должностной инструкции вам не потребуется, если планируете брать недорогих и необученных – расписывайте все очень подробно.

В цикле текущего управления я бы разделил функцию контроля, выделив из нее и показав в цикле отдельно такую работу руководителя, как подведение итогов и принятие отчетности. В отличие от принятия отчетности, которое происходит один раз за планируемый цикл, контролировать процессы управленцу необходимо постоянно, в течение всего цикла от планирования до его завершения.

Есть еще одна важная работа руководителя, которая не нашла отражения практически ни в одной схеме управления – работа с инцидентами. Под инцидентом следует понимать любое событие, нарушающее ход процесса, ведущее к отклонению от стандартов качества, срыву сроков работ и т.д.

Действительно, в реальной жизни никогда не бывает все гладко. Всегда, что-нибудь не вовремя ломается, срочные грузы опаздывают, звонят разъяренные клиенты и т.д. Подобные события требуют неустанного внимания руководителя, мало того, на практике данные работы занимают львиную долю времени любого управленца.

Как и функция контроля, функция «Управление инцидентами» требует постоянного присутствия руководителя на работе. Если бы не они, большинство менеджеров, раздав с утра указания, распределив ресурсы, могли бы спокойно отъехать до вечерней оперативки домой, в кино или по магазинам))).

В результате вышеперечисленных действий наша «восьмерка» немного расширилась:

менеджмент

Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видим, связь между циклами текущего управления и регулирования проходит через функцию «Анализ».

Проанализировали ход работ после подведения итогов? Все нормально? Двигаемся дальше по циклу текущего управления, начинаем планировать следующий период. Требуются изменения? Проводим их, переходя в блок регулирования.

Как правило, не бывает такого, что нам необходимо менять что-то во всех двенадцати функциях организации сразу. Поэтому некоторые функции мы проскакиваем, переходя только к тем, где нужны изменения.

Справедливости ради, надо сказать, что проведение изменений не ограничивается только функциями из блока «Организация». Что-то менять также можно и нужно в функциях из блока «Текущее управление» – систему планирования, снабжения, процедуры контроля, правила работы с инцидентами, отчетность и методы анализа.

В блоке «Текущего управления» последовательность выполнения работ достаточно жесткая: в начале управленческого цикла выполняются функции планирования и распределения ресурсов.

На протяжении всего цикла исполняются сразу две функции – контроля и управления инцидентами. Причем, если функцию контроля еще как-то можно запланировать, то начинать управлять инцидентами необходимо сразу в момент их возникновения.

В конце управленческого цикла подводим итоги и анализируем текущую деятельность.

Теперь перейдем в блок «Организация деятельности». Сама последовательность выполнения функций в блоке «Организация деятельности и регулирование» выбрана неслучайно, но в ходе проведения изменений соблюдать ее жестко не требуется.

А вот когда вы приступаете к организации нового подразделения (или входите, как руководитель в новую для вас должность) то лучше ее придерживаться, начиная организацию с постановки технологии работы подразделения, затем простраивая оргструктуру, распределяя обязанности и т.д.

Еще позвольте сказать несколько слов о документах, сопровождающих работу руководителя. Как правило, организовывая деятельность нового подразделения, руководителю приходится разрабатывать некоторые документы, такие как: положение о подразделении, должностная инструкция, премиальные положения и т.д. Давайте попробуем увязать эти документы с выполняемыми функциями и отобразим это на схеме:

менеджмент

Кликните, чтобы увеличить картинку

Данную схему очень удобно использовать руководителю, заступающему в новую для него должность. Здесь, правее функций, мы видим все документы, которые необходимы новому руководящему работнику. Придя на новое место работы, менеджер должен проверить все настройки бизнеса в его подразделении, при этом ничего не упустив.

Выводы

Итак, давайте попробуем подвести итоги. На мой взгляд, схема «Управленческая восьмерка», в отличие от традиционных циклов управления, гораздо более удобна для обучения начинающих руководителей. На ней наглядно представлены все работы, с которыми управленец сталкивается в реальной практике.

В последнее время я применяю эту схему для обучения менеджеров как в собственной компании, так и проводя обучающие семинары на стороне. Практика показывает, что применение данного управленческого цикла «Управленческая восьмерка» вносит в процесс обучения ясность и логику, позволяет начинающим руководителям легче освоить управленческую науку.

Я буду очень признателен уважаемым читателям за любые отклики по данной статье, буду рад услышать ваши предложения и дополнения в развитие данной темы.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@executive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Томск

Дмитрий, спасибо за действительно редкостной содержательности и системности материал.
Жаль, у меня не было его в момент становления меня как руководителя.
Ну, и конечно, эта схема действительно хороша для обучения.
Подозреваю, что ''нулевому'' новичку без опыта управленческой работы часть вещей всё равно будет не понятна. Впрочем, для этого уже есть книги и наставники.
Отличный материал!
Желаю победы!

Директор по развитию, Москва

Автор попытался почти на словах описать единую модель управления. Задача сложная и он по большей части, на мой взгляд, справился. Однако, видно что пришлось пожертвовать многим. Если бы он пошел до конца, то восьмерка бы превратилась в ромашку. А далее ромашкой бы стал каждый лепесток.
И все же кое что важное упущено. А именно - уровень смыслов (цели компании, миссия...). Скорее всего УС интегрирован в процесс Планирования, но выделять его необходимо, так как от него идут управляющие документы на бюджетирование, управление персоналом и тд...
И все же нужно давать представление о том, что восьмерка это не венец творения. Что циклы управления везде где есть процесс. Задача управленца суметь сосредоточится на главном, на сущностях.

Генеральный директор, Нижний Новгород
пишет: Традиционные управленческие циклы недостаточно удобны для обучения начинающих руководителей, считает Дмитрий Кувшинов. В качестве замены автор предлагает схему, которая поможет легче освоить науку менеджмента.
Уважаемый Дмитрий!. Не нашел коммуникацию в Ваших схемах. Какова причина этого?
Консультант, Украина
Автор поставил перед собой благородную задачу структурировать деятельность менеджера. Задача, на мой взгляд, чрезвычайно сложная. Например, Минцберг выделял 10 ролей менеджера: А) Межличностные роли: - глава - лидер - посредник (связующее звено) Б) Информационные роли: - собиратель - распространитель (сеятель) внутри организации - спикер (представитель) вне организации В) Роли в принятии решений: - инициатор (предприниматель) - устранитель проблем - распределитель ресурсов - переговорщик. А. Файоль предложил цикл:  Прогнозирование и планирование,  Организация (Создание формальных систем),  Руководство (Распорядительство),  Координация,  Контроль. Что полезное сделал автор? На мой взгляд, важно и правильно было разделение текущей деятельности и развития. И соответственно, разделение в организации управления этими двумя разными видами деятельности. Нужна структура и процессы управления текучкой (рутиной) и управление развитием. И еще. Автор разделил организовывание и управление, что тоже, на мой взгляд, очень важно и правильно. Попытка конкретизировать (детализировать) и показать взаимосвязь между типами деятельности менеджера, вызывает больше вопросов. Особенно в части фиксации некой последовательности управленческих шагов. Очевидно, что в каждой ситуации последовательность будет разной. А реально менеджер вынужден запускать параллельные процессы и управлять ими параллельно. И еще. На схеме не показана сама деятельность, которую планируют, а затем контролируют. Это может затруднять понимание. Т.к. есть субъект, но нет его объекта.
Менеджер, Санкт-Петербург
Михаил Кузнецов пишет: И все же нужно давать представление о том, что восьмерка это не венец творения. Что циклы управления везде где есть процесс. Задача управленца суметь сосредоточится на главном, на сущностях.
Вы правы... И автор восьмерки не смог сосредоточиться на главном... он пошел по пути формы, не вникнув до конца в содержание... целеполаганеие, регулирование, организовывание это только разные формы планирования он совместил в восьмерке два разных уровнях абстракции одной модели...
Михаил Кузнецов пишет: Если бы он пошел до конца, то восьмерка бы превратилась в ромашку. А далее ромашкой бы стал каждый лепесток.
вот вот... не уверен в двухмерности даже этой восьмерки...да и вашей ромашки тоже И еще меня обеспокоило в частностях: отрыв в этапах наделения полномочиями от наделения ответственностью
Консультант, Украина
Александр Воробьев пишет: целеполагание, регулирование, организовывание это только разные формы планирования
На мой взгляд, Организовывание - это не только (и не столько) мыслительная деятельность (в этом смысле ее, действительно, можно соотнести с планированием), сколько - практическая. Когда пишут об организовывании имеют обычно ввиду именно практическую сторону. А инженерную (дизайнерскую, проектную, плановую) часть организовывания относят к понятию - планирование
Консультант, Украина
Александр Воробьев пишет: не уверен в двухмерности даже этой восьмерки
Все зависит от степени подробности. Если добавить в схему еще и аспекты деятельности: финансы, маркетинг, производство, инновации, персонал, информационный, логистику, то метрики очевидно добавятся.
Менеджер, Санкт-Петербург

Никлай

В этой темеречь об управлении деятельностью...
Управление планированием осуществляется по той же модели... управление целеполагаинем тоже... управление организовыванием тоже

Менеджер, Санкт-Петербург
Николай Лотох пишет: Все зависит от степени подробности. Если добавить в схему еще и аспекты деятельности: финансы, маркетинг, производство, инновации, персонал, информационный, логистику, то метрики очевидно добавятся.
ИМХО Мерность модели определяется не столько ее аспектами (типа лепесткаами ромашки), сколько декомпозицией по уровням управленческих императив
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Надо отдать должное смелости автора - вынести оригинальную концепцию на суд общества.

Однако на этом положительные моменты заканчиваются. Концепция сырая, самое печальное - отсутствуют основополагающие моменты.

1. Никакой восьмерки организация-управление не существует.

Организация (реорганизация) - это только ограниченный определенными рамками период времени в течение которого эффективность предприятия падает. Во первых, при реорганизации кто-то возносится, кто-то теряет, и это здорово занимает и отвлекает умы людей. Да и любая реорганизация встречает сопротивление, и это сопротивление фундаментальная проблема (Шейн, Ансофф). Во вторых, при организации разрываются сложившиеся связи управления, сложившиеся процессы. Организация может находиться в режиме реорганизации довольно короткое время (Шейн, Пригожин) поскольку производство не терпит анархии.

Мы всегда имеем периодическую организацию (когда сложившиеся связи устаревают и начинают тормозить производство) и постоянный процесс управления производством.

2. Организация невозможна без установки целей предприятия, его миссии, направления развития. Кроме того организация включает формирование организационной культуры.

3. Управление.
Управление возможно только тогда, когда поставлена цель. Без цели управления нет, только поисковая деятельность (Леонтьев).

Таким образом приведенная концепция требует серьезной работы и серьезного пересмотра.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.