Кто из производителей РФ выжил за три года

Материал подготовлен по результатам моей работы с клиентами нашей компании, которую я провожу каждые три года. Есть у меня такая привычка. Раз в три года я «сажусь на телефон» и в течение нескольких месяцев звоню клиентам: действующим, бывшим, будущим.

Хорошо это или плохо, но на нашем рынке около 3000 компаний, это количество определяется рамками отрасли. В этом случае я говорю только про РФ. В основном это производства пищевой промышленности (60-70%), производства строительных материалов, бытовой химии, авто- и электрокомпонентов, фармацевтика.

В общем, 3000 производственных компаний и трех-четырех месяцев мне хватает, чтобы позвонить в каждую из них, даже по несколько раз и разным людям (разным сотрудникам определенных должностей).

Вступление больше похоже на резюме? Нет, я не рекламирую себя как хорошего специалиста для колл-центра. Я хочу поделиться своими выводами: кто выжил из числа производственных предприятий России за эти нелегкие три года, с 2014 по 2017, кто развился, а кто, увы, перестал существовать. И, конечно, – по каким причинам это произошло.

Я не претендую на полноценный анализ. Все написанное ниже – только мое субъективное мнение. Правда, основанное на более чем десятилетнем опыте работы с производствами России и 5000 сделанных звонков: с июля по конец ноября 2017 года.

В первую очередь начну с выводов про выживших и развивающихся. Начинать, так с позитива.

Причина выживания №1. «Есть фигура»

«Есть фигура» означает, что в компании есть управленец, который, как локомотив, буквально тащит всю компанию. Такого человека всегда довольно просто определить в разговоре: он все обо всем знает и всегда интересуется, несмотря на невероятную занятость, хотя бы «концепцией» того, что предлагает менеджер по продажам.

Такой человек никогда не скажет «нам ничего не надо». Он всегда open mind, иначе бы он не смог быть той самой «фигурой». Или, как говорили раньше: работает с душой.

Что очень важно, независимо от того, в какой специализации находится управляющий-«фигура» (административной, финансовой, технической, коммерческой), он ведет и контролирует все процессы производства: само производство, продажу, ассортимент, продвижение и прочее.

Как ни странно, «фигура» не всегда – собственник или генеральный директор. Это может быть и наемный сотрудник. Просто есть такие люди, которые, что бы они ни делали, делают это на 1000%. Таких немного среди наемных специалистов, по понятным причинам, таких людей тянет в собственный бизнес. Но, такие есть.

Большая опасность – «тянуть» жизнь компании на «фигуре». Это очень шаткое равновесие. «Фигура» может устать, заболеть, просто уйти в другую компанию. Это же человек, а не робот.

Поэтому, если вы видите и чувствуете, что ваш бизнес существует на такой «фигуре» (даже если это вы сами), нужно крепить «тылы», думать, как так сделать, чтобы не только от «фигуры» зависело выживание.

Причина выживания №2. Диверсификация, на которую есть деньги

У многих производств, особенно пищевых, есть постоянная, но вполне обоснованная, тяга к расширению «ассортиментной политики». Ведь работать с ритейлом, да и с локальными магазинами, гораздо проще, если производство выпускает продукт «на любой вкус».

Среди тех компаний, которые выжили и развились в 2014-2017 годах, очень многие – существенно расширили свой ассортимент. Это отчасти связано с импортозамещением (ну, кому до 2014 в голову могло прийти – производить в РФ пармезан и моцареллу?), отчасти с грамотной маркетинговой стратегией, стратегией продаж.

Причина выживания №3. Нет диверсификации, товарный ассортимент очень мал

Казалось бы, буду противоречить предыдущему выводу. Но, на самом деле, нет. Эта причина выживания не в малом ассортименте как таковом, а в том, что в этом ассортименте есть несколько продуктов, которые все на себе «тащат», компания-производитель об этом знает и вкладывает все силы (производственные, коммерческие, маркетинговые, финансовые…) в этот небольшой ассортимент.

Такие производители не предпринимают попытку к диверсификации не потому, что не знают, не умеют, не хотят. Это их осознанное решение. Они знают, что у них есть ограниченное количество продуктов, которые самые лучшие на рынке, самые дешевые, самые уникальные... И не гонятся за диверсификацией с целью – не растерять качеств своих основных продуктов.

Причина выживания №4. Технология, высокая доля НТП

Эта причина, по большей части, относится к производителям непищевой продукции: строительные материалы, химия, компоненты, электро- и автокомплектующие.

Это то, что называют «ноу-хау». Объяснения тут будут исчерпывающими. Понятно, что если у компании есть технология, которая способна производить продукт с уникальными свойствами, которые действительно уникальные и действительно нужны своей уникальностью покупателям, такая компания будет выживать.

Перечислив причины выживания, перейду к причинам – противоположного: банкротства, ликвидации, в общем – потери бизнеса в том или ином виде. А в некоторых случаях присоединения, которое тоже зачастую происходит «не от хорошей жизни».

Причина потери бизнеса №1. Диверсификация, на которую не было денег, или диверсификация ради диверсификации

Вот наступают у производственной компании плохие времена, собирается совет директоров. Что делать? Развивать продажи? – Сложно, где толковых менеджеров найти!? Улучшать, оттачивать бизнес-процессы? – Скучно. Улучшать качество, снижать себестоимость? – Тоже скучно, тяжело, и с годами надоело.

Находится «палочка-выручалочка»: давайте создадим такую товарную линейку, которую сами все будут покупать. Собираются последние деньги на производственные линии, на дизайн, упаковку, технологию. Выпускается серия новых продуктов, а дальше… дальше их нужно продвигать, продавать, презентовать. А денег на это уже нет. К тому же, происходит и обратный эффект: перепрофилируя производство, «оттягиваются» силы и внимание от основных продуктов, которые пока хоть как-то, но продаются.

Причина потери бизнеса №2. Отрасли, в которых есть «глобальные убийцы

Такие отрасли в РФ это в первую очередь – молочная продукция, напитки алкогольные и безалкогольные, мясокомбинаты.

Это очень печальная картина, которую можно назвать «сражение неравных». Понятно, что крупные компании обладают на порядки большими мощностями во всех аспектах, таким образом, оставляя «не у дел» небольших локальных производителей.

Какие тут могут быть шаги? У любого локального производителя может быть как минимум две причины, чтобы выжить: скорость и гибкость, которыми не обладают «глобальные убийцы». Куда их направить? Это вопрос исследования рынка, работы с целевой аудиторией.

Причина потери бизнеса №3. Небольшая добавленная стоимость продукта

Это относится, в первую очередь, к агрокомплексам, хлебокомбинатам и компаниям, которые производят сырье для дальнейшей переработки. Во многих из них очень небольшая добавленная стоимость у продукта. У значит, нет никакой возможности для «маневра».

Значит, надо таким образом отстраивать бизнес-процессы, чтобы «не проторговаться». Делать это зачастую сложно и скучно, как и все, что можно отнести к регулярному менеджменту, а не к совершению «подвигов». Поэтому, компании, которые производят и продают продукт с невысокой добавленной стоимостью, зачастую в кризисное время быстро уходят в минус и потом перестают существовать.

Что же делать тем, кто «близок к…», и какие основные выводы?

В первую очередь, выстраивать рыночную стратегию, развивать продажи. Если денег осталось немного, вложите их в продажи.

Не пытайтесь совершать бизнес-подвиги, расширив ассортимент в 10 раз. Если у вас не останется денег, чтобы продвигать новый ассортимент на рынке, что вы будете с ним делать?

Выстраивайте и отлаживайте регулярный менеджмент. Это скучно, долго, но необходимо. Только с помощью регулярного менеджмента начнет работать система. А когда работает система, устойчивость бизнеса гораздо выше.

Если вы работает в отрасли, где есть «глобальные убийцы», исследуйте, что они не могут делать такого, что можете вы? Это может касаться не только свойств продукта, но и его подачи, продвижения, продаж.

С интересом я жду будущей трехлетки, 2020 года, когда придет время снова «сесть на телефон». И искренне желаю всем производителям РФ – сохранить и укрепить свои позиции на рынке!

Фото: freeimages.com

+15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород 20 декабря 2017, 18:10

Андрей Роговский пишет:
Мораль сей басни такова: анализируй чужие ошибки, читатель, чужой успех тебе все равно не достанется!

Хм, не ожидал такого коммента.

Некоторое время назад меня пригласили одним из спикеров конференции Факап найт - типа того - https://fuckupnights.com/moscow/

Мой хороший знакомый приобрел франшизу на проведение таких мероприятий по ряду поволжских городов. Когда он прибывал в Нижний (я из Нижнего)- вот тут-то мне и пришло приглашение.

1. Я и раньше выступал на организуемых им конференциях (целых год - два, в Чебоксарах), но сначала, разумеется, посмотрел что это за зверь Факап. Оказалось - то самое, что описывает Андрей Р., только непосредственно применительно к бизнесу.

2. Все спикеры должны были предложить свои истории ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО неудач, но - либо- с получением полезного опыта от неудачи, либо даже получением удачи.

3. Мои две истории обе завершалась хэппи-эндом. Но, главное, в ходе подготовки доклада, удалось предложить "Теорию факапов в бизнесе" (в 3 частях). В начале года планирую выпустить полноценную статью (скорее целый номер журнала по теме), а пока поделюсь (кратко, но достаточно понятно, чтобы оппоненты могли покритиковать) самой "теорией" в 3 частях, надеюсь, будет интересно - а уже позже вернусь к конструктивной критике публикации.

4. Часть первая. Неудача вызвана ляпом. Я привел такой пример в докладе -

небольшое машиностр. предприятие (наш клиент, по роду деятельности вторая компании в России) арендовало площади у другого бизнеса. Я получил координаты директора - арендодателя, зная поверхностно чем еще арендодатель занимался, я легко созвонился и встреча состоялась.

Мое предложение - оказать услуги управленческого консультирования по повышению эффективности управления недвижимостью - совершенно не заинтересовали клиента (арендодателя), он сказал - Нас интересует только главное направление - такое-то.

Нет проблем, я предложил разработать стратегию этого направления, чтобы, типа того - выйти в лидеры.

После неловкой паузы потенциальный клиент ответил так: - А вы знаете, что наше предприятие является по этому направлению мировым лидером, мы продаем нашу продукцию во все развитые страны мира, а на втором месте по этому виду продукции находится известная японская компания Тошиба (третье место было у европейской корпорации).

Я был сражен, это был полный ляп (с тех пор мы готовимся к встрече очень тщательно - тем более, что это был уже второй подобный ляп, но первый еще как-то можно было оправдать).

Поскольку для моего доклада, согласно франшизе (все это писалось на видео для контроля), - выделилось ровно 400 секунд и 10 слайдов - по 40 сек на слайд, то по этой части я даже не успел рассказать, что этот мировой лидер все таки стал нашим клиентом, но только через год.

А успел сказать - что согласно открытой для критики участников Теории факапов, предлагается для разного рода стартапов сначала разрабатывать стратегию, в крайнем случае - проводить стратегическую экспресс-диагностику - т.о., вероятность ляпов будет значительно ниже.