Как форсировать бизнес в кризис?

Бизнесу не стоит ждать улучшения макроэкономической ситуации. Надеяться нужно только на внутренние резервы, считает Сергей Елисеев. В должности генерального и финансового директора Сергей успешно руководил промышленными и торговыми компаниями с оборотом до 10 млрд руб. и штатом до 3 тыс. человек. Реализовал антикризисные проекты, вывел на устойчивую прибыль Сходненскую фабрику бытовой мебели, Новосибирский завод конденсаторов, Горьковский металлургический завод. Что значит, внутренние резервы, как их найти и актуализировать? Как на их основе выстроить антикризисный план?

9 ноября 2016 года стартует онлайн-тренинг Executive.ru «Форсирование бизнеса в условиях спада и неопределенности». Участники вебинара будут разрабатывать форсаж-планы для своих компаний вместе с Сергеем Елисеевым.

Executive.ru: Сергей, как вы оцениваете нынешнее состояние российской экономики?

Сергей Елисеев: Сырьевые товары в цикле минимальных цен. Экономика все еще на дне, рост не начался. Потребительский спрос, в общем снижается или стагнирует, за исключением отдельных рынков, сегементов. Положение предприятий усугубляется ростом регуляторной, фискальной и тарифной нагрузки. Ситуация «мягкого удушения» для среднего и малого бизнеса – «воздух вроде есть, а кислорода все меньше и меньше..»

Executive.ru: Говорят, что нынешний кризис отличается от предыдущих. Вы тоже так думаете?

С.Е.: Да, но давайте проясним. Появилась формула «это не кризис, а новая нормальность», основанная на опыте 1998 и 2008 гг. и стереотипе, что кризис это всегда «быстро упал - быстро восстановился», т.е. развивается по V- или U- образной динамике. Нынешний, все таки кризис идет по другому L- сценарию. А «новая нормальность» - это попытка подсластить реальность, более позитивное словосочетание, что хорошо для обывателей. Но собственники и управленцы должны работать с реальностью ! Если хотите метафора. Шел человек по проселочной дороге. Грязь, дорогу размыло, темно, идти тяжело. И вдруг он падает на дно пятиметровой ямы, ломает себе руки-ноги. Лежит на дне: уже не падает и острая боль прошла – вот это и есть «новая нормальность», а реально дно кризиса, горизонтальная L-полочка. Кризис закончится, когда он из этой ямы выберется и вернется в первоначальное состояние. А еще бывает W- схема, когда «кризис нащупал дно и стал копать дальше» ….

Executive.ru: И как долго мы будем лежать на дне ямы?

С.Е.: Ориентируясь на оценки экспертов-макроэкономистов, примерно три года. Если не произойдет каких-то экстраординарных событий.

Executive.ru: К чему в связи с этим следует готовиться руководителям компаний?

С.Е.: Во-первых, принять, что прошло время одноходовых решений, которые, как хочется думать, могут резко улучшить дела и сохранить комфортные привычки. Сработает интегрирующий подход - совокупность нескольких решений в разных функциональных областях компании, и пронизывающих от высшего до низшего уровня управления.

В нулевых работала модель: кто быстрее растет, у того есть выручка, а вслед за ней сама собой придет и прибыль. А сейчас этого не происходит. Если вы всеми силами наращиваете выручку, это не гарантирует ни рост, ни наличие прибыли. Можно сработать и в минус просто потому, что рост объемов против течения рынка требует менее выгодных условий и ассортимента, а так же дополнительных затрат на рекламу и «вращение» воронки продаж, комиссионное вознаграждение и т.п.

Второе. Не стоит усиленно грести против течения, то есть на падающем рынке пытаться удвоить или утроить продажи, чтобы восстановить прежние объемы выручки и прибыли. Исключение – рост в отдельных сегментах.

Рынок неподвластен менеджменту. Зато менеджменту можно и нужно сделать – улучшить финансовые результаты за счет форсирования бизнеса.

Executive.ru: Каковы, по вашему мнению, первые симптомы, свидетельствующие, что компания входит или уже находится в состоянии кризиса и пришло время что-то менять?

С.Е.: По моим оценкам, есть десяток универсальных, т.е. общих для всех компаний и два-три уникальных симптома, т.е. присущих только этой компании. Типичные примеры. Первый – устойчивый тренд на ухудшение финансовых показателей и регулярное получение убытков. Второй – резкий рост на 30-50% количества сбоев, отказов в системе управления при очевидном отсутствии серьезных, объективных причин или внутренних межличностных конфликтов среди топ-менеджмента. Эти симптомы косвенно свидетельствует о регрессивной или когнитивной стадии кризиса.

Executive.ru: А какие тревожные знаки руководители склонны игнорировать чаще всего? И почему это происходит?

С.Е.: Обычно игнорируются негативные сигналы, которые ставят под вопрос существование любимого проекта, требуют признания фиаско, фиксации убытков по решениям и идеям. Это нормальная защитная реакция психики. Однако, чтобы эффективно управлять бизнесом, нельзя руководствоваться только защитными реакциями. Психика выживет, а бизнес – нет. Вместо того, нужно волевое управленческое усилие, решимость. Самому себе признаться в том, что происходит на самом деле и после начать действовать. Без признания - действия невозможны. Тут поможет внешний, независимый, «незамыленный» взгляд, что позволяет посмотреть по-другому и увидеть неочевидные для внутреннего взгляда причины, взаимосвязи и решения.

Executive.ru: Вы имеете в виду консультантов?

С.Е.: Будет ли это консультант, независимый директор, ментор-наставник, партнер по другому бизнесу, друг, или кто-то еще – не важно, это может быть любой человек, имеющий здравый и системный взгляд, и адекватный опыт личной работы в критических ситуациях. Бывает, что родственники, партнеры и сотрудники оказывают медвежью услугу, когда говорят не правду, а заговОр – «все будет хорошо, это все временная случайность, еще немного и все наладится, догоним и перегоним, пойдут продажи» и т.п.

Executive.ru: Может ли это быть человек среднего уровня менеджмента или кто то другой ?

С.Е.: Средний менеджмент не может повлиять на высший, если тот находится в ловушке кризисного мышления. На ситуацию может повлиять собственник бизнеса прямо или через Совет директоров. Иногда, собственники не оказывают такого влияния, когда не понимают, что менеджмент не очень то заинтересован в спасении «чеьего то бизнеса». Управленцы чаще всего озабочены спасением своего места, статуса и карьерного имиджа. Это совсем другое чем спасать компанию, поступившись ресурсами и комфортом, и приняв личные риски за возможные неудачи. Ведь даже к правильным решениям не прилагается гарантии, что все получится.

Executive.ru: Кто и что должны сделать, что бы если не гарантировать, то повысить вероятность успешного прохождения кризисной ситуации ?

Первое. Честно оценить каковы роль менеджмента в формировании развитии кризиса, возможности и готовности его разрешить. Болезненная тема, и для собственников и для менеджеров – намеков и разговоров на тему стараются избегать. Тут может пригодится квалифицированная внешняя экспертиза.

Второе. Понять и признать необходимость другой бизнес-модели, парадигмы управления, изменения своих привычных подходов. Типично, когда менеджеры по-отдельности трезво оценивают ситуацию, а собравшись вместе не признают, что «что-то пошло не так» - срабатывает эффект группового мышления. Нужно признать глядя друг другу в глаза, «наши дела не так хороши, как мы пытаемся представить, наши дела таковы как есть на самом деле, а значит пора с этим что то делать».

Подчеркну: это ключевой, переломный момент, без которого компания не сможет перезапуститься !

В домашних условиях, наблюдая ухудшение дел, менеджеры могут «самостоятельно созревать» от 6 до 12 месяцев. В разы ускорить процесс, преодолеть когнитивный барьер, сменить заезженную пластинку можно за неделю если использовать специальную методику.

Третье. Берем ответственность, но не все готовые ее взять. Ищем варианты и решаем, что именно должны изменить. Планируем внедрение изменений.

Сделать так, что бы три шага к новой компании в новых условиях были сделаны – дело собственника или совета директоров.

Executive.ru: Каковы, по вашему мнению, главные индикаторы, которые необходимо отслеживать постоянно? Например, в одной из своих статей вы говорите, что нельзя рассматривать выручку в качестве главного целевого показателя.

С.Е.: Выручка – важный показатель и пусть он будет в панели. Нельзя только рассматривать его в качестве главного и единственного. Был случай. Собственник – гендиректор изучил в бизнес-школе модель безубыточности, подсчитал и поставил цель, что нужно нарастить ежемесячную выручку с 60 до 90 млн.руб. Менеджеры всеми возможными способами исполнили задачу .. а попробовали бы не исполнить !? К удивлению «генерала» убыток тоже вырос !

Обязательно в панели должны быть показатели эффективности, рентабельности, удельной рентабельности на единицу продукции, человека, квадратного метра и т.д. Но и этого мало, поскольку все это отстающие показатели, как счет на табло. Сначала действия и события, потом они отразились на экономике компании, а потом в «посмертном учете» мы увидим «свет погасшей звезды». Нужно большое мастерство и индивидуальный пошив – создать компактную панель опережающих показателей. К сожалению, это часто упускают когда внедряют модели KPI’s

Executive.ru: Что вы называете «стратегией форсированного двигателя» в контексте управления компанией?

С.Е.: Форсаж бизнеса - повысить показатели эффективности деятельности, управленческий коэффициент полезного действия и скорость управления операционным циклом, и все это основываясь на имеющихся ресурсах. На тех же или меньших объемах получить больше прибыли. Не искать волшебное решение – вечный двигатель, а сделать повышение внутренней эффективности главным приоритетом. Форсаж предполагает изменение-улучшение трех составных частей бизнес модели: стратегической и финансовой моделей, и модели управления. Например, для промышленного предприятия форсирование фин-модели: увеличение маржинального дохода с 50% до 60% и сокращение финансового цикла со 180 до 120 дней дает сокращение потребности в оборотных средствах примерно в 2 раза ! Никакого волшебства, просто совершенная технология.

Подробнее методы форсажа на своих ресурсах рассмотрим уже на вебинаре.

Executive.ru: Всегда ли можно выйти из кризиса и форсировать бизнес за счет собственных ресурсов ?

С.Е.: По моим оценкам, это возможно в 9 случаях из 10 для зрелых компаний. 1 случай - невозможно, когда кризисная ситуация является критически запущенной - идут необратимые процессы дезинтеграции. Для стартап-проектов, которые еще не доказали жизнеспособность бизнес-идеи и команды, не успели накопить минимальные ресурсы вероятность будет другая: 1-2 случая из 10, когда компании удается выжить без привлечения дополнительных ресурсов от собственников, ангелов, инвесторов, кредиторов.

Executive.ru: Что полезного смогут получить участники вашего онлайн-семинара?

С.Е.: Цель нашего семинара – дать способы форсирования бизнеса в неблагоприятных условиях на своих внутренних ресурсах. Никаких теоретических, книжных или заимствованных у кого то решений. Все предлагаемые инструменты были лично разработаны и реализованы, и прошли практическую обкатку в течение 15 лет на средних промышленных предприятиях, работающих в В2В и В2С сегментах. Вот основные из них:

  • Форсирование финансовой модели
  • Форсирование цикла операционного управления
  • Топ-менеджмент: фокус управления, должностные функции, KPI
  • Конкурентные преимущества: настоящие, мнимые и противоречивые,
  • Кризис: суть, стадии, роль менеджмента, принципы разрешения
  • Персонал: оптимизация оргструктуры, целевая численность, идеальный ФОТ
  • Полезные и вредные консультационные решения

9 ноября 2016 года стартует онлайн-тренинг Executive.ru «Форсирование бизнеса в условиях спада и неопределенности». Зарегистрируйтесь для участия:

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Система (компания), которая дошла до кризисной ситуации сама, сама из кризиса выйти не сможет. Ни в 9 случаев из 10, ни в 1 из 10....

V- образная кривая, вверх пойдёт только для тех, кто сегодня видит возможности, а не кризис.

Независимый директор, Москва

Павел ! Обратите внимание что оценка шансов 9 из 10 относилась к возможности выйти (в принципе ) за счет СВОИХ (внутр) ресурсов. И не имеет ни малейшего отношения к важному , но другому (!) вопросу: могут ли люди приведшие к кризису от туда сами выйти. Ответ на другой вопрос: Сами - не могут в 9 случаях из 10. А если не сами родили кризис, а все таки больше внешняя среда , то нужна быстрая перезагрузка для чего и предназначена антикризисная сессия.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рейтинг самых высокооплачиваемых вакансий в августе от Работа.ру

Сколько может зарабатывать генеральный директор, стоматолог и разработчик?

Трудовые книжки нового образца начнут использоваться 1 января 2023 года

При этом работники смогут без ограничений пользоваться прежними трудовыми.

В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Уровень безработицы в России снизился на 1% с начала года

Сегодня число зарегистрированных безработных не превышает 1,1 млн человек.