Кто из производителей РФ выжил за три года

Материал подготовлен по результатам моей работы с клиентами нашей компании, которую я провожу каждые три года. Есть у меня такая привычка. Раз в три года я «сажусь на телефон» и в течение нескольких месяцев звоню клиентам: действующим, бывшим, будущим.

Хорошо это или плохо, но на нашем рынке около 3000 компаний, это количество определяется рамками отрасли. В этом случае я говорю только про РФ. В основном это производства пищевой промышленности (60-70%), производства строительных материалов, бытовой химии, авто- и электрокомпонентов, фармацевтика.

В общем, 3000 производственных компаний и трех-четырех месяцев мне хватает, чтобы позвонить в каждую из них, даже по несколько раз и разным людям (разным сотрудникам определенных должностей).

Вступление больше похоже на резюме? Нет, я не рекламирую себя как хорошего специалиста для колл-центра. Я хочу поделиться своими выводами: кто выжил из числа производственных предприятий России за эти нелегкие три года, с 2014 по 2017, кто развился, а кто, увы, перестал существовать. И, конечно, – по каким причинам это произошло.

Я не претендую на полноценный анализ. Все написанное ниже – только мое субъективное мнение. Правда, основанное на более чем десятилетнем опыте работы с производствами России и 5000 сделанных звонков: с июля по конец ноября 2017 года.

В первую очередь начну с выводов про выживших и развивающихся. Начинать, так с позитива.

Причина выживания №1. «Есть фигура»

«Есть фигура» означает, что в компании есть управленец, который, как локомотив, буквально тащит всю компанию. Такого человека всегда довольно просто определить в разговоре: он все обо всем знает и всегда интересуется, несмотря на невероятную занятость, хотя бы «концепцией» того, что предлагает менеджер по продажам.

Такой человек никогда не скажет «нам ничего не надо». Он всегда open mind, иначе бы он не смог быть той самой «фигурой». Или, как говорили раньше: работает с душой.

Что очень важно, независимо от того, в какой специализации находится управляющий-«фигура» (административной, финансовой, технической, коммерческой), он ведет и контролирует все процессы производства: само производство, продажу, ассортимент, продвижение и прочее.

Как ни странно, «фигура» не всегда – собственник или генеральный директор. Это может быть и наемный сотрудник. Просто есть такие люди, которые, что бы они ни делали, делают это на 1000%. Таких немного среди наемных специалистов, по понятным причинам, таких людей тянет в собственный бизнес. Но, такие есть.

Большая опасность – «тянуть» жизнь компании на «фигуре». Это очень шаткое равновесие. «Фигура» может устать, заболеть, просто уйти в другую компанию. Это же человек, а не робот.

Поэтому, если вы видите и чувствуете, что ваш бизнес существует на такой «фигуре» (даже если это вы сами), нужно крепить «тылы», думать, как так сделать, чтобы не только от «фигуры» зависело выживание.

Причина выживания №2. Диверсификация, на которую есть деньги

У многих производств, особенно пищевых, есть постоянная, но вполне обоснованная, тяга к расширению «ассортиментной политики». Ведь работать с ритейлом, да и с локальными магазинами, гораздо проще, если производство выпускает продукт «на любой вкус».

Среди тех компаний, которые выжили и развились в 2014-2017 годах, очень многие – существенно расширили свой ассортимент. Это отчасти связано с импортозамещением (ну, кому до 2014 в голову могло прийти – производить в РФ пармезан и моцареллу?), отчасти с грамотной маркетинговой стратегией, стратегией продаж.

Причина выживания №3. Нет диверсификации, товарный ассортимент очень мал

Казалось бы, буду противоречить предыдущему выводу. Но, на самом деле, нет. Эта причина выживания не в малом ассортименте как таковом, а в том, что в этом ассортименте есть несколько продуктов, которые все на себе «тащат», компания-производитель об этом знает и вкладывает все силы (производственные, коммерческие, маркетинговые, финансовые…) в этот небольшой ассортимент.

Такие производители не предпринимают попытку к диверсификации не потому, что не знают, не умеют, не хотят. Это их осознанное решение. Они знают, что у них есть ограниченное количество продуктов, которые самые лучшие на рынке, самые дешевые, самые уникальные... И не гонятся за диверсификацией с целью – не растерять качеств своих основных продуктов.

Причина выживания №4. Технология, высокая доля НТП

Эта причина, по большей части, относится к производителям непищевой продукции: строительные материалы, химия, компоненты, электро- и автокомплектующие.

Это то, что называют «ноу-хау». Объяснения тут будут исчерпывающими. Понятно, что если у компании есть технология, которая способна производить продукт с уникальными свойствами, которые действительно уникальные и действительно нужны своей уникальностью покупателям, такая компания будет выживать.

Перечислив причины выживания, перейду к причинам – противоположного: банкротства, ликвидации, в общем – потери бизнеса в том или ином виде. А в некоторых случаях присоединения, которое тоже зачастую происходит «не от хорошей жизни».

Причина потери бизнеса №1. Диверсификация, на которую не было денег, или диверсификация ради диверсификации

Вот наступают у производственной компании плохие времена, собирается совет директоров. Что делать? Развивать продажи? – Сложно, где толковых менеджеров найти!? Улучшать, оттачивать бизнес-процессы? – Скучно. Улучшать качество, снижать себестоимость? – Тоже скучно, тяжело, и с годами надоело.

Находится «палочка-выручалочка»: давайте создадим такую товарную линейку, которую сами все будут покупать. Собираются последние деньги на производственные линии, на дизайн, упаковку, технологию. Выпускается серия новых продуктов, а дальше… дальше их нужно продвигать, продавать, презентовать. А денег на это уже нет. К тому же, происходит и обратный эффект: перепрофилируя производство, «оттягиваются» силы и внимание от основных продуктов, которые пока хоть как-то, но продаются.

Причина потери бизнеса №2. Отрасли, в которых есть «глобальные убийцы

Такие отрасли в РФ это в первую очередь – молочная продукция, напитки алкогольные и безалкогольные, мясокомбинаты.

Это очень печальная картина, которую можно назвать «сражение неравных». Понятно, что крупные компании обладают на порядки большими мощностями во всех аспектах, таким образом, оставляя «не у дел» небольших локальных производителей.

Какие тут могут быть шаги? У любого локального производителя может быть как минимум две причины, чтобы выжить: скорость и гибкость, которыми не обладают «глобальные убийцы». Куда их направить? Это вопрос исследования рынка, работы с целевой аудиторией.

Причина потери бизнеса №3. Небольшая добавленная стоимость продукта

Это относится, в первую очередь, к агрокомплексам, хлебокомбинатам и компаниям, которые производят сырье для дальнейшей переработки. Во многих из них очень небольшая добавленная стоимость у продукта. У значит, нет никакой возможности для «маневра».

Значит, надо таким образом отстраивать бизнес-процессы, чтобы «не проторговаться». Делать это зачастую сложно и скучно, как и все, что можно отнести к регулярному менеджменту, а не к совершению «подвигов». Поэтому, компании, которые производят и продают продукт с невысокой добавленной стоимостью, зачастую в кризисное время быстро уходят в минус и потом перестают существовать.

Что же делать тем, кто «близок к…», и какие основные выводы?

В первую очередь, выстраивать рыночную стратегию, развивать продажи. Если денег осталось немного, вложите их в продажи.

Не пытайтесь совершать бизнес-подвиги, расширив ассортимент в 10 раз. Если у вас не останется денег, чтобы продвигать новый ассортимент на рынке, что вы будете с ним делать?

Выстраивайте и отлаживайте регулярный менеджмент. Это скучно, долго, но необходимо. Только с помощью регулярного менеджмента начнет работать система. А когда работает система, устойчивость бизнеса гораздо выше.

Если вы работает в отрасли, где есть «глобальные убийцы», исследуйте, что они не могут делать такого, что можете вы? Это может касаться не только свойств продукта, но и его подачи, продвижения, продаж.

С интересом я жду будущей трехлетки, 2020 года, когда придет время снова «сесть на телефон». И искренне желаю всем производителям РФ – сохранить и укрепить свои позиции на рынке!

Фото: freeimages.com

Комментарии
Директор по рекламе, Москва

как приятно, что производители выживают, это замечательная тема для следующих глобальных экономических форумов, для них это так сказать "вести с полей" или дух времени, позволяющий создать новые программы экономического лидерства

Директор по производству, Украина

Хорошая статья!

Вроде всё, что сказал автор, известно. А прочесть было интересно. Прочтённое, наверняка, побудит владельцев-управленцев к размышлениям на тему статьи, к улучшениям своих бизнесов.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Начинать, так с позитива.

У меня иное мнение - позитивом лучше завершать :)

Цитата далее - Причина выживания №1. «Есть фигура» ... если вы видите и чувствуете, что ваш бизнес существует на такой «фигуре» (даже если это вы сами), нужно крепить «тылы», думать, как так сделать, чтобы не только от «фигуры» зависело выживание."

Видится противоречие - если есть фигура - это не очень хорошо (с чем согласен). Причина выживания - фигура? С прогнозом согласен - фигура сломается или бизнес.

Считаю это не позитивом - зависимость бизнеса исключительно от наличия фигуры (в терминах автора), срок жизни такого бизнеса ограничен (не только до слома фигуры, еще и когда конкуренты будут лучше - не только на фигуре.


Партнер, Москва

Хорошая статья! Согласен с Владимиром Зонзовым в том, что все написанное известно. Больший интерес может вызвать следующее исследование:) Что помешало использовать эти простые и понятные рецепты выживания?

И на мой взгляд (это гипотеза), что одной из основных причин является нежелание инвестировать свои собственные ресурсы, точнее себя, в разработку и, особенно реализацию идей. ТО, о чем написано в завершении статьи (выстраивание регулярного менеджмента или построение системного бизнеса) требует в меньшей степени финансовых инвестиций. В большей степени это связано с личными усилиями топ-менеджмента по выстраиванию этой системы.


Генеральный директор, Санкт-Петербург

Рецепт выживания любой компании - постоянное развитие (вне зависимости от ситуации на рынке).....

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Этот феномен впервые был описан во время Второй мировой войны. Математик Абрахам Вальд изучал расположение пробоин, полученных американскими бомбардировщиками во время выполнения боевых заданий. Чаще всего вражеским огнем были поражены крылья, стабилизаторы и фюзеляж, меньше всего пробоин приходилось на кабину пилота, двигатели и топливную систему:

Казалось бы, укреплять нужно именно те места, которые получили больше всего повреждений, однако Вальд решил иначе. Он грамотно предположил - сам факт того, что самолет смог вернуться с такими повреждениями на базу говорит о том, что они не являются критическими, и укреплять нужно как раз те части корпуса, которые остались целыми. Этот вывод подтвердился после окончания войны, когда из лесов и болот стали поднимать подбитые самолеты. Оказалось, что у них были повреждены именно те места, о которых говорил Вальд - двигатели, топливная система и кабина пилота. С такими повреждениями самолет лететь не мог - либо погибал пилот, либо вытекало всё топливо, либо клинило двигатель, однако обо всем этом не знали и не могли знать на базе, поскольку самолет до нее просто не долетал. В итоге всю статистическую информацию о повреждениях инженеры собирали с вернувшихся самолетов, а информации об утерянных машинах не было.

Ту же самую ошибку мы наблюдаем и в среде бизнеса. Люди стремятся досконально изучить биографиии успешных бизнесменов, ходят на их тренинги, покупают их книги о том, как достичь успеха, но, даже в точности следуя всем этим советам, успеха не достигают. Причина та же, что и в случае с бомбардировщиками Вальда, в книгах миллионеров собрана самая бесполезная часть информации - что делать и как себя вести, когда условия складываются максимально благоприятно. О том что делать, когда все оборачивается против тебя в этих книгах нет ни слова. Самой полезной информацией обладают люди, которые пытались построить бизнес и прогорели, но они не пишут книг, а если бы и писали, никто бы их не покупал.

Статистика неумолима, от 90 до 95% всех бизнесов разоряются в первые пять лет, из оставшихся на плаву в следующие пять лет разоряются еще 80%. В итоге через 10 лет устойчивое дело имеют только 1-2% стартаперов, остальные оказываются разорены. При этом 1-2% остались на плаву не потому, что они сделали всё лучше всех, или просчитали наперед все риски, а просто потому, что оказались в нужное время в нужном месте. Повторить с нуля собственный успех у них уже не получится, при этом в науке эксперимент, который невозможно повторить, выполняя ту же последовательность действий, называется случайностью.

Мораль сей басни такова: анализируй чужие ошибки, читатель, чужой успех тебе все равно не достанется!

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Не верю. Если по Станиславскому. Обзванивая по телефону 3000 предприятий такую аналитику 5000 звонками не сделаешь. Согласен, что сама такая аналитика может иметь место. Хотя есть и спорные моменты (автор и написал, что это его точка зрения) и это нормально. Другой вопрос зачем было писать это вступление (хотя эта проблема встречается не только у него), которое вызывает недоверие? Почему нельзя написать проще и честнее?

Генеральный директор, Москва

"«фигура» не всегда – собственник или генеральный директор. Это может быть и наемный сотрудник." Генеральный директор тоже может быть наемным сотрудником.

А в остальном интересно.

Исполнительный директор, Москва
Александр Тимошин пишет:
Что помешало использовать эти простые и понятные рецепты выживания?

Как ни странно, причины до боли банальны: нам (в широком социальном смысле территории бывшего СССР) - подвиг ближе, чем регулярный менеджмент.

Регулярный менеджмент - скучно. Надо каждый день делать одно и тоже, одно и тоже, не сбавляя напора и качества. И так много, много дней и лет...

Слезы на глаза наворачиваются, когда руководитель какого-нибудь областного хлебокомбината - тратит последние деньги на "сильный бренд", а не на сырье, ОТК, сотрудников, в конце концов, просто улучшение торговой команды.

Исполнительный директор, Москва
Андрей Кочанов пишет:
Другой вопрос зачем было писать это вступление (хотя эта проблема встречается не только у него), которое вызывает недоверие? Почему нельзя написать проще и честнее?

Куда уж проще и честнее! Я как раз - особо хочу отметить, что это полевые исследования. В этом их ценность: для меня и, я надеюсь, для других.

Это не компиляция других источников, ни "навеянное" после форума, семинара, симпозиума типа "маркетологи всех стран объединяйтесь".

То, что я написал - это выжимка из сотен разговоров с реальными людьми, работающими или работавшими на производствах РФ в период с 2014 - 2017.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Онлайн-оплаты россиян будут под контролем

Тренд дня: Агрегаторов онлайн-оплаты поставят под контроль.

Boeing представил два новых бизнес-джета

Компания дня: Boeing представил два новых бизнес-джета модельного ряда BBJ-777X.

Страссбургского стрелка ищут 350 человек

ЧП дня: В результате стрельбы в Страсбурге погибли три человека, 12 получили ранения.

Китай собирает американское досье

Тренд дня: Хакерские атаки на Marriot были организованы Китаем.