Материал подготовлен по результатам моей работы с клиентами нашей компании, которую я провожу каждые три года. Есть у меня такая привычка. Раз в три года я «сажусь на телефон» и в течение нескольких месяцев звоню клиентам: действующим, бывшим, будущим.
Хорошо это или плохо, но на нашем рынке около 3000 компаний, это количество определяется рамками отрасли. В этом случае я говорю только про РФ. В основном это производства пищевой промышленности (60-70%), производства строительных материалов, бытовой химии, авто- и электрокомпонентов, фармацевтика.
В общем, 3000 производственных компаний и трех-четырех месяцев мне хватает, чтобы позвонить в каждую из них, даже по несколько раз и разным людям (разным сотрудникам определенных должностей).
Вступление больше похоже на резюме? Нет, я не рекламирую себя как хорошего специалиста для колл-центра. Я хочу поделиться своими выводами: кто выжил из числа производственных предприятий России за эти нелегкие три года, с 2014 по 2017, кто развился, а кто, увы, перестал существовать. И, конечно, – по каким причинам это произошло.
Я не претендую на полноценный анализ. Все написанное ниже – только мое субъективное мнение. Правда, основанное на более чем десятилетнем опыте работы с производствами России и 5000 сделанных звонков: с июля по конец ноября 2017 года.
В первую очередь начну с выводов про выживших и развивающихся. Начинать, так с позитива.
Причина выживания №1. «Есть фигура»
«Есть фигура» означает, что в компании есть управленец, который, как локомотив, буквально тащит всю компанию. Такого человека всегда довольно просто определить в разговоре: он все обо всем знает и всегда интересуется, несмотря на невероятную занятость, хотя бы «концепцией» того, что предлагает менеджер по продажам.
Такой человек никогда не скажет «нам ничего не надо». Он всегда open mind, иначе бы он не смог быть той самой «фигурой». Или, как говорили раньше: работает с душой.
Что очень важно, независимо от того, в какой специализации находится управляющий-«фигура» (административной, финансовой, технической, коммерческой), он ведет и контролирует все процессы производства: само производство, продажу, ассортимент, продвижение и прочее.
Как ни странно, «фигура» не всегда – собственник или генеральный директор. Это может быть и наемный сотрудник. Просто есть такие люди, которые, что бы они ни делали, делают это на 1000%. Таких немного среди наемных специалистов, по понятным причинам, таких людей тянет в собственный бизнес. Но, такие есть.
Большая опасность – «тянуть» жизнь компании на «фигуре». Это очень шаткое равновесие. «Фигура» может устать, заболеть, просто уйти в другую компанию. Это же человек, а не робот.
Поэтому, если вы видите и чувствуете, что ваш бизнес существует на такой «фигуре» (даже если это вы сами), нужно крепить «тылы», думать, как так сделать, чтобы не только от «фигуры» зависело выживание.
Причина выживания №2. Диверсификация, на которую есть деньги
У многих производств, особенно пищевых, есть постоянная, но вполне обоснованная, тяга к расширению «ассортиментной политики». Ведь работать с ритейлом, да и с локальными магазинами, гораздо проще, если производство выпускает продукт «на любой вкус».
Среди тех компаний, которые выжили и развились в 2014-2017 годах, очень многие – существенно расширили свой ассортимент. Это отчасти связано с импортозамещением (ну, кому до 2014 в голову могло прийти – производить в РФ пармезан и моцареллу?), отчасти с грамотной маркетинговой стратегией, стратегией продаж.
Причина выживания №3. Нет диверсификации, товарный ассортимент очень мал
Казалось бы, буду противоречить предыдущему выводу. Но, на самом деле, нет. Эта причина выживания не в малом ассортименте как таковом, а в том, что в этом ассортименте есть несколько продуктов, которые все на себе «тащат», компания-производитель об этом знает и вкладывает все силы (производственные, коммерческие, маркетинговые, финансовые…) в этот небольшой ассортимент.
Такие производители не предпринимают попытку к диверсификации не потому, что не знают, не умеют, не хотят. Это их осознанное решение. Они знают, что у них есть ограниченное количество продуктов, которые самые лучшие на рынке, самые дешевые, самые уникальные... И не гонятся за диверсификацией с целью – не растерять качеств своих основных продуктов.
Причина выживания №4. Технология, высокая доля НТП
Эта причина, по большей части, относится к производителям непищевой продукции: строительные материалы, химия, компоненты, электро- и автокомплектующие.
Это то, что называют «ноу-хау». Объяснения тут будут исчерпывающими. Понятно, что если у компании есть технология, которая способна производить продукт с уникальными свойствами, которые действительно уникальные и действительно нужны своей уникальностью покупателям, такая компания будет выживать.
Перечислив причины выживания, перейду к причинам – противоположного: банкротства, ликвидации, в общем – потери бизнеса в том или ином виде. А в некоторых случаях присоединения, которое тоже зачастую происходит «не от хорошей жизни».
Причина потери бизнеса №1. Диверсификация, на которую не было денег, или диверсификация ради диверсификации
Вот наступают у производственной компании плохие времена, собирается совет директоров. Что делать? Развивать продажи? – Сложно, где толковых менеджеров найти!? Улучшать, оттачивать бизнес-процессы? – Скучно. Улучшать качество, снижать себестоимость? – Тоже скучно, тяжело, и с годами надоело.
Находится «палочка-выручалочка»: давайте создадим такую товарную линейку, которую сами все будут покупать. Собираются последние деньги на производственные линии, на дизайн, упаковку, технологию. Выпускается серия новых продуктов, а дальше… дальше их нужно продвигать, продавать, презентовать. А денег на это уже нет. К тому же, происходит и обратный эффект: перепрофилируя производство, «оттягиваются» силы и внимание от основных продуктов, которые пока хоть как-то, но продаются.
Причина потери бизнеса №2. Отрасли, в которых есть «глобальные убийцы
Такие отрасли в РФ это в первую очередь – молочная продукция, напитки алкогольные и безалкогольные, мясокомбинаты.
Это очень печальная картина, которую можно назвать «сражение неравных». Понятно, что крупные компании обладают на порядки большими мощностями во всех аспектах, таким образом, оставляя «не у дел» небольших локальных производителей.
Какие тут могут быть шаги? У любого локального производителя может быть как минимум две причины, чтобы выжить: скорость и гибкость, которыми не обладают «глобальные убийцы». Куда их направить? Это вопрос исследования рынка, работы с целевой аудиторией.
Причина потери бизнеса №3. Небольшая добавленная стоимость продукта
Это относится, в первую очередь, к агрокомплексам, хлебокомбинатам и компаниям, которые производят сырье для дальнейшей переработки. Во многих из них очень небольшая добавленная стоимость у продукта. У значит, нет никакой возможности для «маневра».
Значит, надо таким образом отстраивать бизнес-процессы, чтобы «не проторговаться». Делать это зачастую сложно и скучно, как и все, что можно отнести к регулярному менеджменту, а не к совершению «подвигов». Поэтому, компании, которые производят и продают продукт с невысокой добавленной стоимостью, зачастую в кризисное время быстро уходят в минус и потом перестают существовать.
Что же делать тем, кто «близок к…», и какие основные выводы?
В первую очередь, выстраивать рыночную стратегию, развивать продажи. Если денег осталось немного, вложите их в продажи.
Не пытайтесь совершать бизнес-подвиги, расширив ассортимент в 10 раз. Если у вас не останется денег, чтобы продвигать новый ассортимент на рынке, что вы будете с ним делать?
Выстраивайте и отлаживайте регулярный менеджмент. Это скучно, долго, но необходимо. Только с помощью регулярного менеджмента начнет работать система. А когда работает система, устойчивость бизнеса гораздо выше.
Если вы работает в отрасли, где есть «глобальные убийцы», исследуйте, что они не могут делать такого, что можете вы? Это может касаться не только свойств продукта, но и его подачи, продвижения, продаж.
С интересом я жду будущей трехлетки, 2020 года, когда придет время снова «сесть на телефон». И искренне желаю всем производителям РФ – сохранить и укрепить свои позиции на рынке!
Фото: freeimages.com
Владимир Фёдорович, из-за Ваших регулярных угроз многие уже рефлексивно замирают от неотвратимости Ваших грядущих свершений в выходные дни.
Цитата - Если денег осталось немного, вложите их в продажи.
Не ясно, что конкретно имеет автор в виду?
Это "конкретно" - зависит от конкретного бизнеса, а точнее - от каналов его (бизнеса) продаж. Продажи через сети - вложите в работу с сетями, продажа через интернет, вложите туда, продажа "с колёс", - "накачайте колеса". И так далее...
Я приведу примеры. Один небольшой завод в одной небольшой области, выпускающий спортивное питание, вложил деньги и время в работу с фитнес-центрами, выжил и развился. Но, сколько перед этим было треволнений на тему "сделаем такой углеводный батончик, который накачает мышцы даже без штанги" (я не утрирую)
Второй пример. Ещё один небольшой завод, производящий семена - вложил деньги в работу с DIY-сетями, хотя раньше с ними не работал. Опять же - выжил и развился. Хотя на моих глазах разворачивалась страшная дискуссия на тему: Бог с ними с продажами, давайте лучше выведем семена пальмы, которые и в Нижневартовске приживутся. Ведь, жителям Нижневартовска - так необходимо кокосовое молоко долгими северными вечерами.
Думаете, опять шуткую?! - Вовсе нет.
Мне в пору сборник анекдотов составлять: Извилины и парадоксы российского менеджмента или как погибают компании после 2014..
С фактами (по собранной информации) спорить смысла нет - проделана большая работа.
Начну с выводов публикации, в целом может показаться, что я со всем согласен, иное мнение по нюансам:
1. Цитата - "В первую очередь, выстраивать рыночную стратегию, развивать продажи. Если денег осталось немного, вложите их в продажи".
(ПРИМ. для Е-хе - какова может быть причина, что у меня не работают толком шрифты? Только у меня? - например, если получается курсив (при выделении цитаты), то всего текста, а не выделенной части?)
По поводу стратегии соглашусь. Но я бы рекомендовал разработать две стратегии - в отношении рынка, где продаются продукты компании, и в отношении рынка вакансий (под вакансией понимаю и те места на фирме, что заняты - принесли заявление об увольнении - вакансия сегодня не продана).
По поводу продаж - при всей кажущейся очевидности может оказаться, что стратегия (=определение направлений, куда в первую очередь направить ограниченные ресусры фирмы - "порекомендует" вложиться в первую очередь в что-то другое.
Продолжение.
Цитата - "Выстраивайте и отлаживайте регулярный менеджмент. Это скучно, долго, но необходимо. Только с помощью регулярного менеджмента начнет работать система".
Здесь нюансы расхождений могут показаться еще меньше, я так не думаю, но дело "вкуса":
1. Это не долго, это (выстраивание практики менеджмента) - не имеет завершения.
2. В данный момент - это уж точно не скучно - по мне, любой российский бизнес, если начнет такую работу, то ее можно будет характеризовать как предпринимательский менеджмент - поскольку другие компании в отрасли будут, пока не увидят ощутимые потери рынка, продолжать использовать менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя, игнорируя "теорию" менеджмента.
Прочее по публикации мне показалось связано с дифференциацией (ассортиментом) и диверсификацией (с тесно связанной и менее тесно связанной). Быть может, этот анализ начать с рассмотрения существующей теории по теме? Это я обращаюсь не к автору, скорее к себе. Это потребует времени.
То есть речь идет не о вложении в личные продажи, а о вложении в систему распределения (для меня это разное).
Есть: техники продаж и каналы продаж. Личные продажи - это одна из техник (технологий, методов, способов) продаж. Каналы продаж - это то, что вы называете системой распределения. Или, потенциальные покупатели и доступ к ним.
Впрочем, чтобы не останавливаться на вещах из учебника менеджмента, далее приведу примеры. Ведь примеры - это и есть настоящая ценность.
А можно ссылку на учебник, в котором личные/прямые продажи не относятся к каналам продаж, а называются техникой продаж?
Пример 1 (техник и каналов продаж)
Один небольшой завод металлочерепицы из тех самых 3000 наших клиентов, решил что:
Каналами продаж будут 1. строительные рынки, 2. архитекторы и проектировщики (проектные бюро) и 3. прорабы на стройках (для небольших объектов).
Дальше, они проанализировали, что для строительных рынков и прорабов, пожалуй, достаточно рядовых сотрудников отдела продаж и телемаркетинга в сочетании с консультационными продажами (этот продукт вам подходит / лучше - потому, что...)
А вот, для п.2 (проектные бюро), энтузиазма рядовых сотрудников - не достаточно. И в самом деле... сложно профессионалов (проектировщиков, архитекторов), которым важна не только стоимость и срок поставки, убедить, что на этом объекте - лучше закупить металлочерепицу небольшого неизвестного завода, а не именитых признанных производителей (продукция этого завода и правда была по некоторым показателям лучше, чем у именитых).
Вот... тогда в процесс влились собственники, посещая всякие мероприятия, где прибывали архитекторы и проектировщики и "замутив", таким образом, - "партнерку" с ними.
- все это были техники (методы, способы) продаж в соответствующих каналах.
Тем не менее, возвращаясь к теме статьи, руководители этого завода не принялись дальше разрабатывать металлочерепицу, которую "и так все купят", а вложились в продажи, как в каналы продаж, так и в техники.
Всегда считал, что каналы продаж - это направления/способы привлечения клиентов, а используемые при этом сценарии/скрипты - это техники продаж. Спасибо за иную точку зрения.