Бизнес не растет: что делать собственникам?

То, что многие восприняли как затянувшийся кризис, в действительности – новая экономическая реальность России. Предпринимателям не стоит себя обманывать, но стоит адаптироваться к изменившимся условиям. Какие компетенции необходимо развивать? Какие факторы учитывать? Как снижать удельные издержки на единицу продукции без потери качества? Об этом и многом другом Executive.ru побеседовал со Святославом Бирюлиным.

Executive.ru: Святослав, какие проблемы, по вашему мнению, сегодня наиболее актуальны для топ-менеджеров и владельцев компаний среднего размера?

Святослав Бирюлин: На мой взгляд, главная проблема, которая сейчас стоит перед топ-менеджерами и владельцами компаний – это отсутствие компетенций, которые необходимы для работы на современном рынке. Это, прежде всего, компетенции в маркетинге, продажах, эффективности. Долгие годы мы наблюдали интенсивный рост рынка, а затем спад, ошибочно воспринятый как временный кризис, который нужно просто переждать. Во многих компаниях это не побудило владельцев, руководителей к наращиванию необходимых компетенций. Более или менее появились компетенции в финансах и управлении персоналом, но во всем, что касается маркетинга, продаж, эффективности организации (логистики, производства, управлении внутренними процессами), компетенций катастрофически не хватает.

Executive.ru: Некоторые эксперты дают оптимистичные прогнозы, предрекая экономический рост. Вы с ними не согласны?

С.Б.: Я думаю, что они выдают желаемое за действительное. Я не вижу предпосылок для роста. Внешний политический фон остается крайне – неблагополучным. Пока неизвестно, как ситуация изменится после президентских выборов 2018 года. Уже понятно, что санкции – это на годы. Внутренние ресурсы? Неясно, откуда они возьмутся у нашей страны. Я считаю, что если ситуация и станет лучше, то просто потому, что плохо не может быть долго. Кризис – это краткосрочное явление. А улучшение будет происходить черепашьими темпами, на доли процента в год. Прежнего изобилия и благополучия в любом случае уже не будет. Нынешняя ситуация – это новая норма экономики, она будет такой еще десяток лет точно. Возможно, с небольшим приростом при самом оптимистичном сценарии.

Executive.ru: Почему для компаний сейчас так важен поиск уникального или хотя бы улучшенного торгового предложения?

С.Б.: Это связано с тем, что огромное количество товаров сейчас «коммодитизируется». Мы наблюдаем это на самых разных рынках. Постепенно качество товаров, предлагаемых различными производителями, и их потребительских свойств начинает сближаться до степени смешения. На многих рынках уже очень сложно выделиться в продукте как таковом. Автомобили среднего класса уже крайне незначительно отличаются по комплектации от автомобилей класса люкс. И большое количество потребителей уже не хочет переплачивать за значок на капоте. Маркетологи говорят, что идея УТП как уникального торгового предложения уже умерла. Если придумать что-то новое, это будет быстро скопировано. Поэтому речь сейчас идет об улучшенном торговом предложении. Но и его уже не удается найти в какой-то одной нише, его нужно создавать вокруг каких-то мелочей, деталей. Не вокруг самого товара, а чаще всего вокруг сервиса.

Executive.ru: Можете ли вы привести удачный пример улучшенного торгового предложения?

С.Б.: Первый удачный пример – производственная компания «Технониколь». Она выстроила стратегию вокруг низкой цены при хорошем качестве товара, которой она добивается при помощи очень высокой внутренней эффективности работы организации. При этом они оказывают очень качественный сервис своим дилерам и дистрибуторам, с ними комфортно работать. И они достаточно глубоко контролируют сбытовые цепочки. У «Технониколь» сложный товар – утеплитель, наплавляемая кровля и др. Такому товару сложно создать УТП. Поэтому все закручено вокруг удобства и низкой цены.

Второй пример – «Додо Пицца». Конечно, сама по себе пицца должна быть вкусной. Но я очень сомневаюсь, что можно добиться преимущества за счет уникальных вкусов. Во-первых, их легко скопировать. Во-вторых, потребитель пиццы не ждет уровня высокой кухни. А вот качественный сервис, то есть умение доставлять быстро – это важно и это сложно сделать. Но «Додо Пицца» с этим успешно справляется и благодаря этому растет. К тому же компания создает для своих партнеров, франчайзи такие условия, при которых те могут действительно зарабатывать. Соответственно, они лояльны «Додо Пицца», работают по стандартам, не стремятся их нарушать.

Executive.ru: Всегда ли поиск улучшенного торгового предложения лежит в области сервиса? Как его искать?

С.Б.: Прежде всего, у компании должна быть развитая функция маркетинга. Без этого компания действует вслепую. Без этого не может быть никакого УТП. Конечно, можно случайно угадать, но вероятность этого очень невелика. Нужно гораздо глубже, чем раньше, понимать, что нужно потребителю. Потребитель теперь в основном покупает категории: просто хлеб, просто шампунь и т.д. Он все меньше дифференцирует, поэтому производителю все сложнее дифференцироваться. На первый план начинает выходить удобство покупки, возможность совершить покупку с мобильного устройства, купить быстро, недорого, с доставкой в удобное время. Поэтому я считаю, что в УТП все большую и большую роль играет сервис. Хороший сервис скопировать очень сложно. Это зачастую не удается даже компаниям с большими деньгам. Соответственно, тот, кто сумеет раньше преодолеть проблему с качеством сервиса, сможет дольше наслаждаться своим конкурентным преимуществом.

Executive.ru: Что конкретно для этого должен сделать топ-менеджер или собственник? Сфокусироваться на развитии функции маркетинга? Или требуется что-то еще?

С.Б.: Сфокусироваться на функции маркетинга – это однозначно. Допустим, собственнику, топ-менеджеру, сотрудникам удалось найти какие-то уникальные вещи, за счет которых можно отстроиться. Следующий этап – это умение воплотить идею на практике. А это пока большая проблема для российских компаний. Совершенствование внутренних процессов, как текущих, так и новых – это тоже большая проблема. Российские предприниматели очень креативны, у них часто рождаются отличные идеи, которые они потом не могут реализовать.

Соответственно, нужно обязательно заниматься вопросами операционной эффективности и делать это каждый день. Нанимать людей, которые умеют это делать, привлекать консультантов, которые помогают выстроить процессы и внедрять проектный менеджмент. То есть делать так, чтобы все задуманные проекты осуществлялись вовремя с требуемым результатом и не выходили за рамки бюджета. Это сложно, это серьезная работа, которую предприниматели в России не очень любят делать, потому что здесь требуется не столько креативность, сколько системность и последовательность. Каждый день трудиться над тем, чтобы сегодня компания работала чуточку лучше, чем вчера.

Executive.ru: Что делать, если собственник чувствует, что не сможет выполнять такую системную, не творческую работу?

С.Б.: Тогда ему нужно найти директора, управляющего, который будет выполнять такую работу. Наделить его соответствующими полномочиями и поддерживать. То есть поделиться с ним в какой-то степени властью. Может быть, оставив за собой функции стратегических поисков развития. Найти квалифицированных специалистов для решения подобных задач – это, кстати, тоже проблема. Потому что они много лет не были востребованы. Их мало. Откуда им взяться, если не было спроса? По моим наблюдениям, с этой проблемой более или менее успешно справлялись компании, у которых была одна общая черта – они очень много вкладывали в обучение и развитие персонала, не жалели на это ни времени, ни денег. Что толку, если собственник самый умный в компании? Умными должны быть все.

Executive.ru: Допустим, креативный собственник нанимает директора, который компенсирует его неспособность к системной работе. Но это будут два совершенно разных по характеру, по темпераменту, по складу ума человека. Насколько легко им будет ужиться вместе?

С.Б.: Это сложно. Это тоже очень важно, я много писал о том, что собственник бизнеса – это профессия. Это не только человек, который придумал и реализовал на практике бизнес-идею. Что хорошего, если бизнес просуществовал десяток лет, а потом не смог адаптироваться к новым условиям? То есть либо собственник должен сам стать генеральным директором, если у него к этому душа лежит, либо он должен понять, чего он делать не хочет или не может, и дать соответствующие полномочия и права тому, кто будет это делать за него. Возможно, ему будет сложно ужиться с таким человеком, поэтому потребуется очень большая работа над собой. Предприниматель должен осознать, что если он хочет быть эффективным как собственник, он должен научиться доверять этому человеку, научиться не вмешиваться в то, в чем сам не разбирается и т.д. И я знаю достаточно российских предпринимателей, которым на это хватит и ума, и силы воли.

Executive.ru: Многие руководители говорят, что страдают от отсутствия компетентных людей на рынке труда. Как вам кажется, эта проблема действительно так остра или руководители в чем-то заблуждаются?

С.Б.: С одной стороны, действительно, эта проблема стоит очень остро. Потому что многие годы, с тех пор, как в России появился свободный рынок, профессионалы были не нужны. Люди средних способностей и знаний добивались успеха, просто потому что рынок был для них благоприятным. А решать проблему нехватки профессионалов можно только одним способом – выращивать компетенции внутри компании. Например, в «Технониколь» практически невозможно попасть на руководящую должность извне. Компания очень много тратит на обучение и развитие руководителей, там соответствующая культура. Надо брать способных людей и развивать их за свой счет. Даже с риском, что они могут уйти и эти вложения не окупятся. Это неизбежный предпринимательский риск. Да, это очень тяжелый и длительный процесс. Но рынок труда, к сожалению, не таков, чтобы можно было выйти и купить быстро и недорого классного профессионала.

Executive.ru: А что вы называете «умной операционной эффективностью»?

С.Б.: Я считаю, что умная операционная эффективность – это то, что ведет именно к эффективности. Когда мы начинаем говорить об этом с предпринимателями, часто выясняется, что они смотрят на эффективность как на снижение издержек. А это, на мой взгляд, очень узкий подход. Эффективность компании определяется не столько низкими издержками как таковыми, сколько удельными издержками, то есть издержками на единицу продукции. А предприниматели оценивают какие-то проекты по повышению эффективности и снижению издержек в абсолютном выражении.

Пересчитать на единицу продукции, на одну транзакцию, на одну отгрузку, на одну продажу – это гораздо правильнее. Но снижение издержек – это еще не самое важное. Самое важное – это способность компании создавать ту ценность, благодаря которой она существует и благодаря которой ее клиенты у нее что-то покупают за меньшую цену, за меньшее время, с лучшим качеством.

Умная эффективность может быть в компаниях, в которых, в первую очередь, четко сформулирована клиентская ценность, то самое УТП, которые ясно понимают, какие особенности продукта (который нужно понимать шире, не как физический товар) являются для нее ключевыми, и доставляют эту ценность потребителю именно в том виде, в каком он хочет, и по той цене, которую он готов заплатить. Это и есть эффективная компания. А не та, в которой постоянно снижаются издержки. Издержки могут вырасти, но самое главное, чтобы продукт, ради которого потребитель вступает в коммуникацию с компанией, был очень высокого уровня.

Executive.ru: Как добиться снижения удельных издержек на единицу продукции, не потеряв качество или даже повысив его? Всегда ли это в принципе возможно?

С.Б.: Я думаю, это возможно в большинстве случаев. Самое главное, что сейчас в России крайне мало предприятий, где этим занимаются системно. А если этим системно не занимались последние несколько лет, значит, там есть огромные возможности для улучшения. Для решения этой задачи нужна очень кропотливая работа по картированию всех потоков. Это касается как производственных, так и непроизводственных компаний. Технология картирования потоков позволяет четко понять, каким образом движется продукция, информация внутри этого процесса создания ценности, сколько времени что занимает. Когда эту работу делаешь системно, очень быстро начинаешь замечать, где можно что-то улучшить. Это процесс, который нельзя остановить. К тому же у любой компании есть какой-то ресурс и изменение его загрузки может стать источником повышения эффективности.

Производство, автопарк, офис – это ресурс, который используется в производстве основного продукта. Он доступен 24 часа в сутки 365 дней в году. Но многие компании используют его только восемь часов в день пять дней в неделю. Не во всех, но во многих случаях дополнительная загрузка этого ресурса приводит к очень серьезному экономическому эффекту. В некоторых случаях хорошим бизнес-решением может быть снижение отпускных цен, увеличение объема продаж и объема выпуска, переход на двухсменный режим работы. Получается, что издержки, которые мы несем на содержание ресурса, списываются на большее количество продукции. И даже незначительного снижения цен, например, на 5%, достаточно, чтобы резко увеличить продажи.

Executive.ru: Какую роль играет диджитализация в деле снижения удельных издержек без потери качества? Какие инструменты и технологии сейчас доступны руководителям компаний?

С.Б.: Это различные системы, имеющие самый разный функционал. Например, связанный с логистикой – программы, которые позволяют оптимизировать маршруты. Они позволяют снизить удельные издержки на перевозки без какой-либо потери качества. Даже с выигрышем в качестве, потому что ваши сроки доставки товара станут более предсказуемыми. Программы, которые нужны для обработки информации. Например, колл-центры, чат-боты, которые позволяют снизить издержки на простые операции. Даже элементарное переведение заказов в интернет позволяет сократить число людей и снизить число ошибок.

Существует большое количество программ для автоматизации производства, помогающих значительно повысить эффективность за счет выдачи большего количества продукции в единицу времени. В интернет-торговле это все, что касается рекламы – от программатики до анализа данных. То есть компании, у которых по крайней мере один из каналов находится в интернете, благодаря цифровым технологиям получают колоссальные возможности по анализу данных, созданию уникальных предложений для клиентов, уникальных программ лояльности для разных групп клиентов. Это все позволяет снизить издержки и повысить продажи.

Executive.ru: Вы утверждаете, что увлечение цифровыми каналами сбыта не всегда себя оправдывает, не всегда применяется правильно, и потому не оправдывает ожидания. Что делать компаниям?

С.Б.: Я считаю, что холодные звонки и активные продажи хоронить рано. Хотя это зависит от отрасли. Я не очень верю, что можно подавать что-либо частным лицам, звоня им на мобильные телефоны. Вот это действительно уже устаревшая технология. А вот в B2B активные продажи и холодные звонки никуда не делись. И будут существовать еще долго. Одна оптовая компания долгое время пыталась использовать цифровые каналы: давала рекламу в «Яндекс.Директ». Но их потребители, мелкие оптовые компании, ничего не ищут в интернете, потому что регулярно получают коммерческие предложения от других крупных оптовых компаний. Многие выбирают не совсем правильные цифровые каналы из-за их простоты.

Что делать компаниям? Понимать, что так или иначе взаимодействие с потребителем должно быть активным. Если говорить о B2C, то цифровые технологии дают компаниям возможность установить более индивидуальные отношения с потребителями. Компании ведут блоги, рассказывают истории, выстраивая вокруг этого коммуникации с потребителем. Это не прямое предложение товара со скидкой, а более опосредованный метод воздействия. Я думаю, со временем на передний план будут выходить все боле сложные формы взаимоотношений с потребителем. Я не хочу сказать, что реклама умерла, она еще долго будет жить. Но пробиться к потребителю при помощи таких прямых средств как реклама становится все сложнее. Поэтому более скрытые и сложные формы контакта с потребителем – это будет трендом. Собственно говоря, этот тренд уже проявился.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Дмитрий Карусев +4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар
Игорь Володин пишет:
"Нормально " из моей практики - это выше рынка на 10-50% в зависимости от стратегии и ее этапов реализации. Ибо - надо чтобы ты выбирал, а не тебя. Это стратегия лидера.

Давайте говорить честно - на 10% выше среднего по рынку максимум. Никакими 50% обычно даже и не пахнет. Грубо говоря, зарплата студента-продавца мобилок в салоне у нас в Краснодаре 35К. Столько же получает девочка 20 лет, сидящая на телефоне в офисе и принимающая заказы клиентов. Эту же сумму предлагают высококвалифицированному аналитику с 10-15 годами опыта, кучей тренингов за плечами, хорошим послужным списком и портфолио. Нужно ли говорить, что для становления в качестве хорошего аналитика нужно затратить кратно больше времени, сил и денег, чем в случае продавца мобилок или девочки на телефоне? Но самое смешное в том, что чаще всего хорошему аналитику предлагают меньше, чем девочке на телефоне. Это к вопросу о востребованности в России интеллектуальных профессий. Нужно ли говорить, что даже в моем региональном городе прожить на 35К сложно даже в одиночку, не говоря уже о семье с детьми. Но наши работодатели уверены, что за эту сумму они вполне могут получить классного профессионала. У нас здесь уровень зарплат примерно один и тот же у всех профессий, кроме, может быть, менеджеров по продажам и программистов (у них выше). Причем вот эти 30-35 тысяч платят и молодому-зеленому начинающему специалисту, и профессионалу с большим опытом и хорошим портфолио. Иными словами, мотивации развиваться практически нет.

Генеральный директор, Турция
Дмитрий Карусев пишет:
Платите нормально - и тогда найдется очень много профессиональных сотрудников. Но мы же не хотим платить, мы хотим, чтобы у нас всё было, и нам за это ничего не было.

Расчет на то, что всегда найдутся такие люди, которым "некуда деваться" и они будут работать за еду. Собственно, такие люди всегда находятся. Еще и очередь стоит.

Это происходит не потому, что у людей нет собственного достоинства, а потому, что они вписались в ипотеки, кредиты, заведения семьи , рождение ребенка и т.д. и просто вынуждены тянуть лямку, потому что деньги нужны уже сегодня. И они пьют с горя, клянут судьбину, но продолжают ходить на работу за копейки. Я много таких людей знаю.


И виноваты в этом они сами. Нечего было заводить детей раньше времени. Звучит жестко, я знаю, но как есть. Завел ребенка, взял ипотеку - стал рабом. А работодатели это знают и умело эксплуатируют твои проблемы в своих целях.


И, кстати, большинство бизнесов с таким подходом - очень успешны.

Дмитрий Карусев +4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар
Сергей Капустянский пишет:
Расчет на то, что всегда найдутся такие люди, которым "некуда деваться" и они будут работать за еду. Собственно, такие люди всегда находятся. Еще и очередь стоит.

Это всё понятно. Такие люди всегда были и всегда будут, особенно в кризисное время. Но речь же о том, что работодатели жалуются на отсутствие хороших профессионалов. А нанимать человека за 3 копейки и сетовать на то, что он какой-то недостаточно хороший профессионал - по-моему, немного глупо.

Дмитрий Карусев +4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар

А по сабжу статьи могу сказать следующее - сегодня практически во всех компаниях, за редким исключением, тот же маркетинг находится в жесточайшем загоне. Например, персонал отдела маркетинга меняется на 100% каждые несколько месяцев (включая руководителя отдела), или из всего отдела остается 1 специалист, "исполняющий обязанности отдела маркетинга". Про исследования и аналитику я вообще молчу - эти специалисты сохранились только в каких-то особо охраняемых заповедниках (но даже там решения руководством принимаются опираясь не на данные исследований, а на интуиции, "чуйке" руководителя, и подобных плохо измеряемых вещах). Подавляющее большинство компаний вообще не занимается изучением своего клиента, рынка, конкурентов, поставщиков, восприятия товара и т.д.

Генеральный директор, Ростов-на-Дону
Павел Кузовников пишет:
если бизнес перестаёт расти, означает, что его собственники достигли своего уровня развития и, следовательно нужны изменения снаружи, а не изнутри...

Любой кризис, в том числе остановка роста компании, всегда имеет внутренние, а не внешние причины. И лечить его нужно, прежде всего, изнутри.

В целом я с автором согласен. Единственное, что хотел бы добавить - владелец всегда должен работать над собой, а не только при передаче полномочий наёмному директору.

Директор по развитию, Москва

По мне так надо настроить он-лайн оборот значимых возможностей и рисков. И желательно на основе профильной математики "изнутри"

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Святослав Бирюлин: На мой взгляд, главная проблема, которая сейчас стоит перед топ-менеджерами и владельцами компаний – это отсутствие компетенций, которые необходимы для работы на современном рынке

Увы, главная проблема – в недостаточной монетизации экономики. Что очевидно из нижеследующей таблицы:

годы

РФ

Индия

США

Китай

Япония

2000

11

52

69

124

242

2001

13

55

72

128

225

2003

18

60

74

143

210

2005

21

62

73

143

207

2009

30

78

90

179

227

2013

39


89

188

249

2016

47





Числа таблицы – это значения коэффициента монетизации экономики Кмэ = М2/ВВП, выраженные в процентах. М2 – это количество наличных и безналичных денег (универсального товара) в экономике. ВВП – валовый внутренний продукт. Экономисты – большие путаники. Они скажут, что Кмэ надо определять через М1, М3, М4; а вместо ВВП надо брать ППС. И сие многообразие нужно для учета степени развития финансовой системы.

Но, для понимания обсуждаемой темы, в вышеприведенной таблице самое важное – это сравнение значений Кмэ для разных стран. Нормальным для экономики считается значение Кмэ = 1. Как видно из таблицы, у США Кмэ = 0,8. Но, там есть развитая финансовая система и, как следствие, повышенная оборачиваемость денег. Потому, там хватает значения Кмэ = 0,8.

Если Кмэ > 1 – экономику «нагревают» – чтобы стимулировать её рост. Если Кмэ << 1 – экономику душат безденежьем. Что приводит к удорожанию кредитов, к задержкам платежей за поставленную продукцию, к задержкам зарплат, и т.п. Поэтому, по аналогии с известным «уголь – это хлеб промышленности», надо сказать что «деньги – это кровь экономики».

Как видно из таблицы, ВВП принял страну разваленную не только в политическом устройстве (1,5 тыс.законов у субъектов РФ противоречили федеральным законам), но и обескровленную в плане экономики (значение Кмэ было почти в 10 раз меньше, чем требуется для нормального функционирования экономики).

И сейчас, РФ – «чемпион» в части минимальных значений Кмэ. Да, Кмэ увеличено в 4 раза. А надо минимум в 10 раз! Но, этому препятствует Бреттон-Вудская система.

.===============================.

Так что, главное не в отсутствии компетенций у владельцев и менеджеров . Главное – в отсутствии денег в экономике.

А что делать собственникам? – Надо заниматься политикой! Что необходимо для решения второй владельческой задачи – защиты бизнеса.

Начальник участка, Москва
Сергей Румянцев пишет:
По мне так надо настроить он-лайн оборот значимых возможностей и рисков. И желательно на основе профильной математики "изнутри"

Сергей, то что Вы говорите 98% не поняли. Сейчас объясню почему.
В большинстве своем люди ориентируются на свой опыт и здравый смысл ( то что они видят вокруг). Все успешные люди которые находятся вокруг них не мыслят в категориях рисков и тем более возможностей. В "свое время" все что есть досталось просто так по удачному стечению обстоятельств. Надо было просто тащить под себя быстрее чем вытаскивают из под тебя. Вышеописанный подход стал трендовым. Несмотря на то что ситуация уже изменилась, Ваши рациональные решения выглядят какими-то неправильными, непонятными, мутными. И люди не понимают и не "лайкают" то о чем Вы говорите.

Руководитель управления, Москва

Статья - красиво ... внушительно ... правильно ... Только все "избито", известно и ни о чем ... Дмитрий Карусев и иные участники правильно пишут, что в большинстве компаний сложился основной ценовой оклад - 25, 30, 45 ... Это тот оклад, от которого вроде и не "сдохнешь", но и считать будешь каждую копейку до очередной з/пл. Но еще большее количество и этого не имеют, поэтому будут стоять "в очереди". Потому и оклады такие, что из-за отсутствия рынка (в том числе труда), огромное количество профи остаются невостребованными, так что их не недостаток, а переизбыток. А с учетом отсутствия реальных знаний и опыта у основной массы кадровиков ( пардон, менеджеров по персоналу) и "топов" никто этих профи и не видит.

P.S. Кстати, из жизни: в девяностых один из колхозов переименовали в ООО "Фермер". Председатель стал генеральным директором, секретарша - офис-менеджером, остальные - соответственно. Но вот остался еще пастух - с ним как быть ? Не солидно же для ООО ?И тогда у него после 40-летней записи в трудовой "пастух" появилась запись "менеджер по прогону скота" ...

Консультант, Москва

Почему бизнес не растет? Просто потому, что однотипных товаров очень много, и много "торговых точек", а потребители, то есть покупатели могут приобрести гораздо меньше товаров, чем им предлагается. Кризис перепроизводства!

Необходима "битва" ( слово то какое!) не только за качество товара и его цену, но и за количество потребителей. Чем больше покупателей посетит торговую точку, тем вернее будет расти бизнес.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.