Вопросами оценки эффективности бизнес-операций я начал заниматься в середине 1990-х, пытаясь объяснить своим менеджерам принципы определения оптимальных размеров закупаемых партий продукции и ценообразования. Представьте мое удивление, когда я понял, что формулы эффективности не существует. Попытка самостоятельно решить эту проблему привела к развитию теории эффективности. Недавно прочитал на Executive.ru статью Антона Королева «Эффективность: новая формула». На мой взгляд, ее читатели так и не получили ответ на вопрос: «Как получить количественную оценку эффективности?». Надеюсь, моя публикация поможет в этом разобраться.
Любая целесообразная деятельность человека или функционирование созданных им автоматических процессов связаны с проблемой эффективности. Почему с проблемой? Потому, что, например, автоматизация технологических процессов – это далеко не вершина результативности. Максимальная отдача от оборудования будет только в том случае, если автоматизированные процессы будут работать с максимальной эффективностью.
Но, кто и как будет осуществлять поиск такого режима функционирования, при котором обеспечивается максимальная эффективность? Для автомата нужен четкий алгоритм, а для человека – формула эффективности. Трудно искать черную кошку в темной комнате...
Но, и это не все проблемы. Для реализации принципов эффективного управления необходима возможность выбора. Например, управлять эффективностью электрочайника невозможно, поскольку в нем не предусмотрена возможность регулировки потребляемой мощности, в зависимости от стоимости электроэнергии, и износа нагревателя, в зависимости от потребляемой мощности. Но электрочайник – это микроорганизм в мире гигантов ресурсопотребления. Именно среди этих гигантов имеются колоссальные потери темпов развития из-за отсутствия возможности выбора максимума эффективности. Например, для повышения эффективности дробильного оборудования на обогатительных фабриках нужно регулировать частоту вращения электропривода. Электропривод там нерегулируемый.
Что это все означает? Это означает, что в ближайшем будущем лидерами темпов развития бизнеса будут те организации, которые первыми освоят новые технологии эффективного управления.
А как же происходит оценка эффективности бизнеса сегодня? Как обычно, все делается в условиях неопределенности. Есть показатели, которые могут в некоторых случаях приблизительно оценить эффективность. Это затраты, доход, прибыль, рентабельность и оборачиваемость. Конечно, обработка данных с учетом этих показателей дает очень приблизительную оценку результатов работы или функционирования оборудования. Управлять эффективностью бизнес-операций с их помощью очень сложно и получается очень неточно. Но, в некоторых случаях, с помощью этих экономических показателей, можно дать количественную оценку процессам даже без специальной формулы. Все мы представляем себе, что такое эффективность благодаря возможности рейтинговой оценки простых экономических операций. Такая операция может быть охарактеризована тремя параметрами: затраты/расходы, результаты/доходы и время операции.
Так вот, если у двух экономических операций одинаковые затраты и доходы, но отличается время проведения операции, то операция, которая длится по времени меньше, является более эффективной. В таком случае время операции является критерием эффективности. Соответственно, из двух операций, у которых одинаковые затраты и время, эффективней та операция, у которой выше доход. Здесь критериями эффективности является прибыль или доход. И, наконец, из двух операций, у которых одинаковый доход и время операции, эффективнее та, у которой меньше затраты. Здесь критериями эффективности являются затраты или прибыль.
Вроде бы все просто, но исходя из вышеизложенного, показатель эффективности простой экономической операции должен связывать три параметра: затраты (З), доход (Д) и время операции (Т). Именно по этой причине прибыль, рентабельность или затраты никогда не будут полноценными критериями эффективности. Время, как параметр, не входит в затраты или в формулы прибыли и рентабельности. Да, эти показатели крайне нужны и важны. Их можно и нужно использовать в качестве показателей идентификации операций или процессов. Но, если мы хотим добиваться максимума эффективности, роль каждого показателя должна ограничиваться его «узкой специализацией».
Формула эффективности для оценки простых экономических операций достаточно проста. Используя приведенные выше обозначения, ее можно представить в следующем виде:
Как видно из данной формулы, эффективность – это относительный показатель. Чем выше значение показателя эффективности, тем выгодней исследуемая операция или проект.
Отдельно нужно остановиться на показателе T1. Все дело в том, что эффективность опирается на два процесса. Один из этих процессов находится в прошлом. Это затраты операции, связанные во времени. Второй процесс находится в будущем. Это прибыль исследуемой операции, которая используется в рамках других операций.
Поскольку в расчетных данных нет информации о будущих операциях, эффективность использования ресурсов рассчитывается, исходя из условной прогностической оценки работы прибыли на условном единичном интервале времени. Поэтому T1 всегда = 1.
Давайте рассмотрим пример решения задачи с помощью предложенной формулы. Предположим, что один из видов продукции предприятия закупается по цене 2000 руб. и реализуется в среднем за пять месяцев с наценкой 100%. Решено повысить эффективность бизнес-операции за счет снижения наценки до уровня 75%. Как должно измениться время операции, чтобы продажи с меньшей наценкой стали выгоднее? Рассчитываем среднюю эффективность существующих операций:
Теперь подставим в формулу эффективности величину дохода 3500 руб. и будем снижать время операции, контролируя тот момент, когда эффективность новой операции превысит результат, полученный нами ранее. Результаты расчетов показывают, что операция будет эффективней в том случае, если среднее время реализации продукции снизится более чем на месяц:
Однако если говорить об операциях с распределенными во времени параметрами, то формула для расчета эффективности экономических операций и проектов, представляет собой уже достаточно сложное интегральное выражение:
Поэтому рассчитывать эффективность практически удобно с использование специальной программы Efficiency. Программа бесплатная и ее можно использовать в своей профессиональной деятельности. Давайте воспользуемся программой, чтобы рассчитать эффективность логистической операции. Исходные данные для расчета следующие.
- Установившаяся практика. Предприятие закупает продукцию партиями в размере 100 единиц по цене 40 руб. за единицу продукции. Стоимость доставки оплачивается за день до отгрузки и составляет 300 руб. Обработка, приемка и предпродажная подготовка занимает один день. Средняя реализация продукции в день составляет 29 единиц. Наценка на продукцию составляет 30%. Это означает, что цена единицы реализованной продукции – 52 руб.
- Новое предложение. Поставщик предлагает закупать продукцию партиями по 200 единиц. При этом он готов снизить цену до 35 руб. за единицу. При этом стоимость доставки возрастает вдвое, а цена реализации продукции не изменяется. Необходимо принять решение о целесообразности изменения условий договора. Поскольку речь идет о количественных параметрах операции, удобно воспользоваться третьим модулем программы, который предусматривает такую возможность.
Этап 1. Расчет эффективности операций по данным сложившейся практики
Вначале необходимо определить эффективность операций с учетом уже сложившейся практики. Для этого вводим данные о доставке и данные, связанные с количеством и ценой закупаемой продукции, в таблицу «Затраты/Расходы». Информацию о продажах заносим в таблицу «Доходы» (рисунок 1). Обратите внимание, что интервал времени может наращиваться автоматически при нажатии на кнопку «Добавить запись», или просто в момент нажатия клавиши «Ввод» при наличии мигающего курсора в ячейке «Стоимость». По окончании процесса ввода данных для получения результата расчета нажимаем кнопку «ОК» вверху справа. Ниже на рисунке вы видите результаты расчета. Нас, конечно, интересует численное значение эффективности операции. Как видим, ее значение 0,002241.
Пример расчета на этапе 1
Рисунок 1
Этап 2. Расчет эффективности операций для возможного развития событий
Теперь нужно ввести данные, которые определяют возможный новый вариант развития событий (рисунок 2). Здесь стоимость доставки 600 руб., объем закупаемой партии продукции – 200 единиц, стоимость единицы продукции – 35 руб. Далее вводим необходимое количество раз ежедневный объем продаж 20 единиц и цену реализации единицы продукции – 52 руб. Нажимаем «ОК» и видим, что операция с предложенными условиями выгодней, поскольку значение эффективности выше – 0,0024622.
Пример расчета на этапе 2
Рисунок 2
Более высокое значение эффективности означает, что предлагаемые условия работы более выгодные для предприятия.
Конечно, рассмотренный пример несколько упрощает модель операции. Например, каждая последующая операция должна начинаться в момент, когда еще есть остатки предшествующей операции.
Этап 3. Расчет эффективности операций с учетом страхового запаса
Чтобы учитывать влияние переходящих запасов, нужно в начале операции условно принимать часть продукции прошлой операции, а в конце условно передавать партию переходящих (страховых) запасов следующей операции по себестоимости (рисунок 3). Конечно, страховой запас снижает эффективность операции до 0,0012231, но возникновение дефицита снизит ее еще сильнее.
Пример расчета на этапе 3
Рисунок 3
Кирилл, я в вас не ошибся. Дискуссия дискуссией, а настоящего исследователя интересует насколько затронуты устоявшиеся представления. Статья уже в редакции. Конечно, эта не прошлая публикация, которая просто представила формулу - чупакабру. Все будет несколько сложнее для восприятия. Пришлось начинать с системы условных обозначений. Не думаю что здесь и сейчас стоит обсуждать детали. Но могу сказать, что основная новизна начнется созданием новой модели системной операции. Но, все ведь требовали объяснений...
Надеюсь, дискуссия еще не затихла.
Постарался внимательно прочесть комментарии. Немного посчитал на листочке и с помощью калькулятора на компе. Потом отвлекся и попробовал представить, где и в каком случае возможно использовать приведенную формулу.
Вот к какому выводу пришел:
- данная формула может быть использована при подготовке целеуказания в единообразных операциях, циклично осуществляемых некоей СИСТЕМОЙ при идеальных внешних и внутренних условиях, по отношению к ней.
- приближенными к идеальным условиями являются те, которые подразумевают предложение СИСТЕМОЙ для внешнего потребителя неких ценностей, спрос и предложение которых находятся в равновесии. Либо цена регулируется силовыми способами, при наличии явного дефицита.
- внутреннее состояние СИСТЕМЫ подразумевает плановую перманентную результативность всех подсистемных элементов, при сохраняющихся затратах на ее существование. Либо затраты регулируются силовыми способами, при наличии явного несоответствия.
Примером могут служить услуги государственных органов. Например - суда, разрешительная система, МВД, Вооруженные Силы. Т.е. - ценности, предоставляемые монополиями в своих областях.
Опираясь на сказанное, возьму на себя смелость заявить, что автор вывел некую первичную формулу оценки деятельности органов государственной и муниципальной власти во всех ее проявлениях.
Всем хорошей работы.
Александр, спасибо за то, что подключились к дискуссии.
Действительно, одним из возможных случаев использования предложенной формулы являются оценки моделей бизнес операций, которые осуществляются в цикле. Но, для получения полезной для управления информации наличие идеальных условий не является обязательным. В системах массового обслуживания, спрос достаточно стабилен. Да, он зависит от времени года, погодных условий, наличия или отсутствия праздников, которые заставляют вводить коррективы. Но отклонения спроса в ту или иную сторону не являются критическими для принятия взвешенного решения. Если реализация спичек и зажигалок имеет среднее соотношение 100 к 1, то это соотношение может не изменяться годами.
Кроме того, цены, если они изменяются, тоже тесно коррелируют между собой.
Конечно, для оценки реальных операций необходимо использовать интегральное выражение, которое позволяет оценивать операции с распределенными параметрами во времени, или предложенной программой.
Например, зная средний уровень спроса и время доставки, опираясь на технологию оценки эффективности, менеджер может аргументированно обосновать свою позицию. С другой стороны, работа менеджера также может быть оценена достаточно объективно.
Немаловажно то, что эта оценки может быть автоматизирована.
Также, с использованием формулы в несколько ином виде, как отношения абсолютного потенциального эффекта А к ресурсоемкости RES, можно оценивать среднюю эффективность процесса. Е=(А1+А2+...)/(RES1+RES2+...). В программе эти показатели тоже доступны.
Спасибо за ответ.
Судя по времени его написания, Вам, Игорь, даже в ночи приходят мысли о том, как приблизить светлое капиталистическое завтра.
Интересно, а Вам приходила мысль оценить результативность своей деятельности? С т.з. предложенной формулы.
Вопрос без издевки. Это перенаправление усилий с финансов на оценку управленческих результатов. Неоднократно приходилось читать о так называемом "ручном управлении" и следуемых негативных эффектах.
Считается, что для определения качественных характеристик того или иного способа управления, необходимо проводить громоздкие и дорогостоящие исследовательские работы. Т.к. каждый способ управления уникален.
На чем и пасутся тучные стада консультантов, оптимизаторов, коучей и иных гуру.
Упрощение, ускорение процесса, придание получаемым результатам некоей числовой формы - все это окажет благотворное воздействие. В том числе и на рынок консалтинга.
Кстати, это тот же вопрос об оценки результативности подобных консультаций. Дабы не сравнивать влияние изменения самооценки руководителя и изменение структуры документооборота и распределения полномочий внутри Системы.
Одно дело - создать еще одну точку критичного напряжения и совсем другое - создать устойчивую структуру самоорганизации этой Системы.
В первом варианте - неминуем возврат к ручному управлению. А следовательно - это уже не бизнес, а РАБОТА.
Во втором случае - именно БИЗНЕС, так как не требует постоянного корректирующего воздействия руководителя.
Оценка каждого подсистемного элемента - вот это интересно.
В свою очередь необходимо включать клиентов в общий круг интересов. Это позволит использовать подобную формулу для оценки эффективности взаимоотношений с ними.
Ну и т.д. Иначе напишу реферат :-)
Александр, спасибо. По поводу времени написания ответа, могу в качестве аргумента написать по поводу времени Вашего вопроса.
Только что получил доступ к возможности зайти на сайт, поэтому задержка с ответом. Но, может быть мне понадобятся уточнения, поскольку суть вопроса очень сконцентрирована. Есть еще и сокращения "С т.з. предложенной формулы."
Правильно ли я понимаю. Речь идет о технологии оценки управленческих решений?
Как я писал в статье, все началось с желания объективно оценивать управление менеджеров. В дальнейшем, была создана система, которая в случае полноты введенных данных автоматически выдавала то управление, которое и собирались проверять. Конечно же, среднее качество машинного управления оказалось примерно на 15-20 % эффективней ручного управления.
Связано это было с тем, что программа добросовестно обрабатывала все данные, в соответствии с предписанным протоколом. Исследовались временные ряды, корректно удалялись "битые" участки данных, оптимизировались параметры прогнозирования, определялась обоснованная величина страхового запаса, учитывалось время доставки, минимальная величина отгружаемой партии с учетом её стоимости, альтернативные возможности поставки и доставки, возможность перебоя поставки и т.д.
Формула эффективности была тем ядром, которое обеспечила эти возможности.
Спасибо за ответ.
Очевидно, я некорректно задал вопрос.
Хотелось бы понять КАК применить Вашу формулу для оценки результативности руководителя. В различные временные периоды.
Т.е. - использовать оценку результативности ДО начала работы консультанта, коуча. Причем - не в самый последний момент, а в динамике и в периоды гораздо глубже в прошлое. Поискать , что было хорошего. И сконцентрироваться на этом.
При более запущенных случаях - проанализировать ситуацию в динамике развития событий для синтезирования действительно полезных рекомендаций. Дабы не изрыгать общие фразы в стиле комсомольских вожаков в период перестройки. :-)
Машинное управление - гипотетически возможно. Однако, помятуя о вариантах развития в шахматах на уровне третьего хода, представляется достаточно туманной вероятность замены руководителя планшетом.
В качестве помощи - возможно. Однако, стоимость этой помощи? Даже в рамках времени?
Если простая цифра - то изначально необходимо кому-то ввести первичные данные. Т.е. - совершить набор манипуляций, оговоренных контрактом с данным специалистом.
Если это будет делать сам руководитель - то это один из признаков ручного управления.
Если же цифра будет интерпретироваться в рекомендательной форме, это уже интереснее. Появляется возможность снизить квалификационные требования к оператору. Т.к. кПД его действий не будет зависеть от человеческого фактора.
В свою очередь, я не увидел возможности экспорта-импорта данных с программами учета, используемых на предприятиях. Хотя бы в табличном варианте Exel.
Хотя - может что-то пропустил. Повторюсь - в математике слабоват. :-)
Всем доброй работы.
Александр, перечитал свои ответы и понял чего в них не хватает. Забыл поставить смайлики :-). И получились какие-то угрюмые ответы :-(
А вопрос Ваш очень интересный. Как может помочь формула для оценки результативности руководителя?
Перед руководителем, в процессе решения всегда стоят некоторые альтернативы. И оценивать прошлые поступки с точки зрения настоящего опыта крайне сложно, поскольку любое оценивание должно учитывать те фактические обстоятельства, в рамках которых решение принималось. То есть, если принимается важное решение, должна присутствовать не только та информация которая участвует в расчете, а и та информация, которая использовалась для того, чтобы отвергнуть альтернативы. Собственно то, как руководитель описывает возможные альтернативы, не меньше интересного о его интеллекте и масштабности мышления, чем цифры оценки эффективности того или иного выбора.
А что могут показать исходные данные и цифры оценки эффективности?
Разработанный показатель работает не только с системой стоимостных оценок. Есть факторы, например психологического толка, моменты экологического характера и т.д. Поэтому в процессе принятия решения должны фиксироваться не только деньги, а и экспертные оценки учитывающие такие факторы, которые обычно не входят в документы бухгалтерского учета. В качестве штрафов, снижающих экспертные оценки, могут учитываться экологические последствия.
Таким образом, формула может помочь оценивать не только цифру эффективности, но тот набор фактических данных, который принимался руководителем во внимание в процессе принятия решения.
Конечно, такой подход вряд ли может использоваться в критических ситуациях. Но там, где нужно принимать стратегически важные решения, уже сам тот факт, что тебе нужно показать ход своих мыслей, приведет к тому, что принимаемые решения будут обоснованнее.
При всем при этом всегда найдутся те, кто укажет на факторы, которые не были приняты во внимание. Но, в этом и есть сила стиля комсомольских вожаков :-).
В общем, оценивая эффективность руководителя, нужно сравнивать его выбор, с другими имеющимися альтернативами ))).
Александр, я выделяю две основные функции высшего руководства. Одна из них, писать законы (прописывать должностные функции, не инструкции). Этот момент необходим для того, чтобы развертывание или сужение (не дай бог) деятельности не лихорадило предприятие. Здесь формула эффективности хорошо работает, когда принимается новый сотрудник.
Ему необходимо освоить некоторую функцию. Скорость освоения функции до заданного уровня эффективности, если он до этого уровня доходит, говорит о возможности быстро обучаться. Колебания эффективности, отображают особенности психического и эмоционального уровня. При снижении качества штрафные баллы снижают эффективность. Качество выполненной работы в процессе такого тренинга постепенно повышается и к моменту его завершения должно достигнуть заданного стандарта.
Вторая функция - отладка текущей деятельности. Здесь формула задаёт определенный эталон. И, как Вы правильно отметили, служит ориентиром сочетания качества, скорости и затрат :-).
По моему, ответ немного увел в сторону. Насколько я понял первичный посыл - применение некоей математической формулы для определения результативности операции, действия. Может - внедрение новых способов, инструментов. Переход на иные материалы и комплектующие. С некоторой натяжкой можно использовать для определения результативности некоего управленческого решения. В узких областях применения, которые я указал выше. Однако, не понятны и не обнаружены ответы на вопрос: что оцениваем? Даже не качественное выражение. А именно - ЧТО ? Число/объем/изменение цвета - т.е. физические параметры, подлежащие измерению известными инструментами. Любовь/ненависть/отношение/стремление/намерения - т.е. некие психологические параметры. Которые могут быть условно измерены лишь по относительной шкале "Было-Есть-Будет" При этом функция вряд ли будет линейной. Грубо говоря: - эффективность=результативность, эффект=результат. Если использовать без эмоциональной окраски данного понятия. - количественное выражение результата исполнения работником/подразделением своих обязанностей заложен в его инструкциях и поставленных планах. Т.е. эффективность изначально заложена в причинах существования данного подсистемного элемента. Даже, если он весьма сложен и огромен. - достижение результата данным элементом - это норма. Значит - эффективность действий элемента выражается в элементарном исполнении взятых обязательств. - Неисполнение плана - отсутствие результата/эффекта. Значит - неэффективность действий элемента говорит о наличии субъективных / объективных причин. Чья-то профнепригодность. Руководителя высшего эшелона или элемента. Форс-Мажор не рассматривается. При таком понимании причинно-следственных связей, предложенная Вами формула позволяет вычислить уровень/коэффициент неэффективности какого-либо звена. Либо руководителя высшего эшелона, либо элемента. Даже определение плановой заниженной результативности говорит о неэффективности руководства. Т.е. - нерезультативности. Однако - способы определения эталонной результативности я не увидел. Пример: - авто стоимостью 1 млн. долларов США весом в 1000 кг, с двигателем в 1000 л.с. движется по прямой с максимальной скоростью 10 км/ч, разгоняясь до нее за 60 сек. - авто, стоимостью 10 т. долларов США, весом в 1000 кг, с двигателем в 100 л.с. движется с максимальной скоростью в 150 км/ч, разгоняясь до нее за 20 сек. Расход топлива одинаков. Очевидно, что водитель/руководитель в первом случае неэффективный /нерезультативный. Первое авто может достичь иных результатов/эффекта от своей эксплуатации. При этом водитель первого авто ну ооооочень долго может увеличивать свою результативность. Однако, не зная, не понимая возможностей первого авто сторонний наблюдатель (консультант) вряд ли сможет смоделировать наиболее результативное его использование. И вновь вопрос - как определить /найти эталон или верхние границы результативности элемента, исходя из Вашей, Игорь, формулы?