В современном бизнесе самым приоритетным является вопрос повышения эффективности работы организации. Уменьшить затраты, увеличить прибыль, придти к консенсусу с партнером на выгодных условиях, обойти конкурентов, найти оригинальное решение проблемы, улучшить качество конечного продукта. И с каждым годом этот вопрос становится все актуальнее: количество конкурентов возрастает, методы повышения эффективности устаревают. Решение подобных проблем тяжелым бременем ложится на плечи руководителей компаний. Руководитель должен быть в состоянии так осуществлять воздействие на своих партнеров, подчиненных, вышестоящее начальство и т.д., чтобы оно позволяло достигать намеченных целей, получать необходимый эффект.
Эффективность (от лат. effectivus – дающий определенный результат) делового взаимодействия определяет, насколько ранее поставленные руководителем цели были реализованы, воплощены в жизнь. Именно ради достижения цели, которая может быть достигнута только объединенными усилиями, и осуществляется деловое взаимодействие. А успешная работа в команде в решающей мере зависит от умения сотрудников качественно и согласованно исполнять свою работу. Компания, в которой работники с руководителями постоянно конфликтуют, не выполняют вовремя заданную работу, не учитывают мнения друг друга, а опираются исключительно на собственный опыт и амбиции, обречена на грандиозную неудачу.
Абстрактные и размытые тезисы, типа «нужно работать в команде», «повышать коммуникативные навыки», «ориентироваться на результат» и «стремиться к развитию» уже не только не мотивируют, но и вызывают раздражение. Необходим четкий алгоритм действия: что, как и когда нужно сделать, чтобы вывести компанию на новый, более высокий уровень. И задача эта поставлена была еще более чем полвека назад. На данный момент современные области прикладной психологии, в том числе психология управления, традиционно выделяют две основные группы показателей эффективности организации, а именно производственные и социально-психологические (или объективные и субъективные соответственно).
С производственными показателями все, в общем-то, понятно: объем и качество изготавливаемой продукции, интенсивность, ритмичность производственного процесса, объем продаж, расширение сектора рынка, формирование новых клиентских сетей и пр. – все технические показатели, которые могут быть объективно выражены с помощью обычных чисел. А вот как измерить социальные показатели эффективности: целеустремленность, собранность, коллективизм сотрудников, наличие у них установок на дальнейший личностный и профессиональный рост, качественное взаимодействие друг с другом и др.? Тем более что оба эти показателя теснейшим образом взаимодействуют друг с другом, и, следовательно, измерять их надо тоже вкупе!
Ответ на данный вопрос был найден относительно недавно, и облекается он в простую аббревиатуру ССП (сбалансированная система показателей) в английском варианте – Balanced Scorecard (BSC), с которой знакомы уже многие бизнесмены. Система была разработана в начале 1990-х годов на основе выводов исследования, проведенного профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). По сути, ССП – это система, которая связывает долгосрочные стратегические цели компании с задачами и действиями, осуществляемыми компанией каждый день. То есть это показатель того, как действия, которые организация выполняет в данный момент, влияют на осуществление далеко идущих планов руководства.
В этой системе существует такое понятие, как KPI (key performance indicator) – ключевой индикатор управления, в России же используют термин «ключевой показатель эффективности» (КПЭ). KPI включает в себя четыре основных параметра – как производственных, так и социально-психологических. Эти параметры называют «перспективами»:
- финансы;
- клиенты;
- внутренние процессы;
- обучение и развитие.
В каждой перспективе есть свои объективные показатели. Например, перспектива «клиенты» может включать в себя показатели «процент новых клиентов, обратившихся в организацию за такой-то промежуток времени» и «уровень цены конечного продукта, по отношению к среднему уровню в данной отрасли». Но самое главное – это то, что эти показатели для каждой конкретной организации отбираются индивидуально.
И практически на каждый из этих показателей влияют чувства, эмоции и настроения как сотрудников и менеджеров, так и их руководителей. Например, перед рядовым сотрудником была поставлена задача: убедить постоянного клиента приобрести новый, усовершенствованный продукт по более высокой цене, чем тот, который клиент обычно покупает. В этот же день руководитель приходит на работу не в духе, ну, скажем, у него отключили горячую воду дома. Ну, или с женой поссорился – не суть важно. В общем, злой руководитель на «летучке», грозно сверкнув очами, всю свою обиду на Мосводоканал выливает на линейного менеджера в виде своего недовольства работой оного. Тут уже начинает злиться менеджер, ибо его отдел работает безупречно, но что тут скажешь грозному шефу? Дальше сценарий довольно предсказуем: менеджер сталкивается в коридоре с рядовым сотрудником и изрядно портит настроение и ему. Сотрудник, скрипя зубами, пытается уговорить клиента купить более перспективную разработку компании, и в итоге, когда тот отказывается, срывается и на клиента. Вполне логично, что клиент отказывается работать с фирмой, в которой к нему так неуважительно отнеслись. Занавес. Хэппи-энда не будет.
Вышеприведенный пример наглядно показывает, как плохо контролируемые эмоции могут повлиять на финансовые и нефинансовые показатели организации. И пусть он сильно утрирован и преувеличен, факт остается фактом: способность руководителя контролировать и анализировать собственные эмоции, способность его распознавать эмоции сотрудников и управлять ими, способность вызывать у себя и подчиненных нужные – «правильные» – эмоции радикально влияет на эффективность работы всей компании и каждого отдельного сотрудника. И у всех этих способностей вкупе есть вполне научное название – эмоциональный интеллект.
Этот термин достаточно новый – в обиход его ввели только в конце XX века профессор психологии Йельского университета П. Сэлловей, профессор психологии Университета штата Нью-Гемпшир Дж. Майер и профессор психологии Д. Карузо. С 1990-х годов и до сегодняшнего дня они работают над теорией ЭИ, и на данный момент уже создан тест MSCEIT V2.0 по принципу традиционного теста на IQ, только измеряет он, как вы уже поняли, уровень эмоционального интеллекта. Причем по всем вышеперечисленным параметрам – «ветвям»:
- идентификация эмоций,
- использование эмоций в решении проблем,
- понимание и анализ эмоций,
- сознательное управление эмоциями.
Поскольку пример «со злым начальником» недостаточно убедителен для русских ученых-психологов, было принято решение провести исследования взаимосвязи KPI и уровня эмоционального интеллекта руководителей.
Результаты исследований превзошли все ожидания – уровень ЭИ напрямую влияет абсолютно на все показатели эффективности организации! Каждая из «ветвей» эмоционального интеллекта оказывает влияние на ту, или иную перспективу KPI. В частности, «использование эмоций в решении проблем» влияет на финансовую перспективу, «сознательное управление эмоциями» оказывает влияние на перспективу «клиенты». Перспектива «внутренние бизнес процессы» напрямую зависит от параметров «идентификация эмоций» и «понимание и анализ эмоций», перспектива «обучение и развитие персонала» значительно связана с ветвью «идентификация эмоций».
Так, распознавание эмоций руководителем в значительной мере помогает регулировать внутренние процессы работы в организации, создавая тем самым обстановку для развития и продвижения. Способность осознанно регулировать собственные эмоции и управлять эмоциями других для достижения поставленных целей помогает так организовать деятельность сотрудников, чтобы удовлетворять потребности клиентов на самом высоком уровне, сохраняя постоянных клиентов, выстраивая с ними долгосрочные отношения, и привлекать новых клиентов, приносящих прибыль организации. Ведь, собственно, ради прибыли все и затевалось!
Все эти исследования опровергают «общеизвестный» постулат, что эмоции и разум нужно «держать порознь» и никак не связывать. Результаты полностью опровергают общепринятое мнение, что из деловой сферы эмоции должны быть полностью исключены и это – огромный скачок в методике ведения бизнеса в целом. Более того: тесная, слаженная работа эмоций вместе с разумом способна улучшить не только профессиональные качества сотрудника, но и прибыль организации, а так же коммуникативные и социальные навыки, бесспорно необходимые каждому в обычной жизни!
Но это уже совсем другая история.
Господа, меня право умиляет наша дискуссия. Она приобретает неожиданный поворот.
Слава богу, человек еще не научился произвольно управлять своими биохимическими реакциями. Именно они формируют и управляют нашими эмоциями.
Точно также, как невозможно усилием воли или интеллекта остановить собственный насморк, невозможно произвольно управлять многими человеческими чувствами и эмоциями. И СЛАВА БОГУ !!!
Например, принятие различной пищи рефлекторно или инстинктивно вызывает определенные эмоции. Мы не в состоянии повлиять на биохимические реакции организма, вызванные теми или иными веществами. И эмоции формируются помимо нашей воли.
Так вот, наши уважаемые Элла и Рустэм считают, что это не так !!! Оказывается, что если Вы ударили по руке молотком, то вполне реально управлять комплексом эмоций, вызванных этим событием. Или это не так?!!
Я сознательно привожу подобные утрированные примеры, чтобы всем было понятно, что не все поддается сознательному и произвольному контролю. Мы же люди, а не роботы.