Интегральный подход американского философа Кена Уилбера (Kenneth Earl Wilber) все активнее начинает применяться в политике и бизнесе. В последнем, правда, в основном используется отделами по работе с персоналом и, в лучшем случае, при организации внутрикорпоративного обучения. Основные положения этой теории могут, однако, успешно использоваться при диагностике проблем в компании и выборе инструментов улучшения деятельности.
Нередко специалистам по организационному управлению приходится сталкиваться с тем, что руководство предлагает использовать для изменения ситуации в компании, растиражированные подходы по повышению эффективности, результативности, улучшению качества. Вот только некоторые из них:
- Система менеджмента качества (СМК);
- 6 сигм;
- 5S;
- ERP;
- Бережливое производство;
- Управление по целям;
- Сбалансированная система показателей.
Разнообразие подводит к необходимости выбора того инструмента, который позволит с наибольшей вероятностью достичь целей компании. Традиционно это происходит по одному из следующих сценариев:
- Решение принимает кто-нибудь из руководства на основе своего понимания ситуации и информации о том или ином подходе. Нередко движущим импульсом может быть участие в мероприятии, где проводилась «правильная» презентация; недавно прочитанная бизнес-книга, описывающая «волшебный» эффект от внедрения чего-либо; сведения о другой компании, которая успешно внедрила такой инструмент и т.п.
- Определяет специалист по организационному управлению и его решение базируется на аналогичной информации и (или) личном опыте.
- Рекомендует консалтинговая компания, которую пригласили для запуска (проведения) проекта организационных изменений.
Каждый из подходов имеет право на существование, если выбор был сделан после тщательного анализа ситуации. Но, к сожалению, к этому не всегда прибегают. Результатом являются потраченные (именно потраченные) деньги, разочарование в инструменте (это на Западе работает, а у нас – «национальные особенности»), закладывается негативное отношение к подобным проектам в будущем (уже делали – ничего не вышло) и т.п.
Есть такое выражение: «Инъекции в протез – бессмысленны». Действительно, к протезу для поддержания его работоспособности требуется совсем другой подход, нежели инъекции.
Поэтому время, затраченное на полноценную диагностику проблемной ситуации в компании, с лихвой окупится в ходе реализации проекта изменений, так как позволит не только сделать правильный выбор инструмента, но и определить наиболее результативные пути при внедрении, оптимизировать бюджет и снизить неизбежное сопротивление со стороны персонала. Невольно приходит на ум цитата из мультфильма «Крылья, ноги, хвосты»: «Лучше полдня потерять, затем за полчаса долететь».
Классическое возражение против диагностики звучит следующим образом: «Да мы и так все знаем!» Все ли?
Любая организация – это живой организм, который, как и человек, имеет свою «тень», то, что частично или полностью скрыто как от руководства, так и от простых сотрудников. «Тень» прячется в недомолвках, многозначительных взглядах и усмешках, читается между строк в корпоративных регламентах, проявляется в «узких» местах бизнес-процессов. Именно «тень» может привести к тому, что все усилия компании на проведение организационных изменений будут сведены к минимуму и не принесут желаемого эффекта.
Выявление «тени» процесс сложный и требует от руководства смелости и истинной приверженности к изменениям.
Одним из способов, позволяющим провести глубокую диагностику, выявить «тень», выбрать оптимальный инструмент для реализации изменений является интегральный подход, методология которого сформулирована и продолжает разрабатываться Кеном Уилбером.
В чем суть интегральной диагностики?
При ее проведении организация рассматривается в четырех проекциях (беспристрастно настолько, насколько это возможно):
- В проекции (или, как иногда говорят, в «квадрате») «Я» анализируются личные цели, менталитет, опыт, умения, мотивация, приверженность лидера и ключевых сотрудников компании. Определяется их уровень осознанности относительно целей, знаний, умений и опыта; выявляются группы мейнстрима и т.п.
- В проекции «ЭТО» анализируется состав и поведение сотрудников. Здесь важно принять во внимание гендерную составляющую коллектива, требования и уровень компетенций, выявить основные устойчивые модели поведения, уровень энергии, внешний вид сотрудников их образование и возраст.
- В проекции «МЫ» анализируется мировоззрение (система идей и убеждений относительно себя, организации и мира), смыслы (зачем мы здесь собрались и зачем это делаем), корпоративные легенды и истории, характер взаимоотношений внутри и с внешним миром; выявляются теневые лидеры; определяется общий уровень культуры, национальные и культурологические особенности и т.п. Кроме того, анализируются отношения лидера внутри организации, роли в организации и вне ее, отношения между совладельцами.
- В проекции «ЭТИ» анализу подлежат сформулированные цели организации, планы, стратегии, организационная структура, бизнес-процессы и степень их зрелости, используемые системы и технологии, инфраструктура, активы, продукты, местонахождение компании (географическое положение, национальность), место компании в больших системах (отрасль, город, цепочка поставок). Для полноценного анализа можно принять во внимание системные вопросы, которые имеют отношение к лидеру (личные активы; другой бизнес, принадлежность к какой-либо партии или общественной организации; регламенты, определяющие роль лидера и т.п.). Диагностика, проведенная по такой модели, позволяет выявить проблемные зоны, которые не были ранее известны; определить «порочные круги», проходящие через все четыре проекции (квадраты), порождающие проблемы (найти причины причин).
Результаты диагностики представляют собой интегральную карту компании на которой, как и на географической карте, указаны все «горы, леса, моря и океаны». Ситуация в компании становится «прозрачной» и понятной. Если проводить аналогию с картой дальше, то специалист по организационному развитию, как путешественник перед дальним путешествием, получит в руки карту местности, он будет понимать, где находится сейчас, в какую сторону необходимо двигаться дальше, сможет ли он принять решение о том, какой путь достижения желанной цели стоит выбрать.
Фото в анонсе: Unsplash
Зря «клеймил позором» все Сообщество менеджеров, т.к. еще в 2011 году появилась статья об интегральном мышлении или интегральном видении Кена Уилбера. Ольга Дубовская предложила диагностический инструмент. Статья хорошая по всем параметром и хорошее, структурированное дополнение к моим статьям про Интегральный алгоритм стратегического мыслетворчества и про Эволюционные и институциональные законы для стратегического процесса.
Ольга БОЛЬШОЕ СПАСИБО.
Честь имею, Юрий Родионов.
В проекции «ЭТО» анализируется состав и поведение сотрудников. Здесь важно принять во внимание гендерную составляющую коллектива, требования и уровень компетенций, выявить основные устойчивые модели поведения, уровень энергии, внешний вид сотрудников их образование и возраст - пишет автор.
Очень полезная статья и оказывается так давно опубликована..но воз и ныне там!
Интересно, а кто -то всерьез занимался тем, чтобы "выявить основные устойчивые модели поведения" сотрудников? А по всему, ориентируясь на опубликованные темы на данном портале, это устойчивое поведение состоит их двух основных мотивов:
1.выполнять только оговоренные в трудовом договоре функциональные обязанности и
2. сопротивляться "всеми правдами и неправдами" расширению этих обязанностей волевым усилием управленческого персонала.
Юрий Полозов сформулировал проблему, которую должна решать, как общенациональная система образования, так и система дополнительного профессионального образования (МВА, DBA) в т.ч. и система внутрифирменного образования.
С одной стороны Юрий Полозов прав, но с другой стороны, экспертное и академическое сообщество нашло выход – это увеличение разумности компании, за счет комплектарных команд, - формирование мощного коллективного разума, или коллективного «Я».
Насущность и безусловность этого требования объясняется двумя кибернетическими законами:
Нам осталось разобраться, а в чем сущность роста разнообразия надсистем управления или систем организационного управления (СОУ). Здесь нам поможет исследование американской консалтинговой компании.
Американская компания Avastone consulting провела исследование причин удачного и неудачного устойчивого развития организаций и выявила, что это напрямую связано с уровнем развития менталитета[1]. Один из главных выводов исследования – неуспех экономических субъектов объясняется острой необходимостью горизонтального и вертикального развития менталитета. Горизонтальное развитие – расширение способностей системы организационного управления (СОУ) на индивидуальном и коллективном уровне за счет интегральных знаний и компетенций. Вертикальное развитие менталитета – «изыскания, диалог, саморефлексия и общение с другими»[2]. (Шмидт Дж., Макивен С;, 2008).
Горизонтальные знания, немного неудачное определение, а вот интегральное мышление и/или интегральное видение, которое выросло из философии эволюции «всего» Кена Уилбера более правильные понятия, и об этом и статья Ольги.
В дискуссии по моей статье «Эволюционные и институциональные законы для стратегического форума», я писал:
Тут можно добавить только, то, что системы подготовки экономистов и менеджеров, программы МВА и DBA… опаздывают еще больше, они уже давно должны внедрять подход ЭМБИКС.
Саморефлексия – это способность мыслить о мышлении, знать о знании – в этом суть подъема мышления. В исследовании Дж. Коллинза «От хорошему к великому…»[3] выделено в отдельную главу описание специфического свойства мышления лидеров (Руководители-5-го уровня) великих компаний, - «способность смотреть в зеркало» - это о высокой дисциплинированности мышления, как постоянная саморефлексия самого себя , так и рефлексия окружающего мира. Мы часто говорим, - «надо поднимать уровень мышления руководителей», - так это о увеличении уровней рефлексии.
Выводы:
Теслинов А. Развитие систем управления: методология и концептуальные структуры./ – М.: «Глобус», 1998- с.151 (229 с.) В свободном доступе.
Горский Ю., Степанов А., Теслинов А., Гомеостатика: гармония в игре противоречий./ – Иркутск: Репроцентр А1, 2008 -634 с. В книжной лавке Мастерской концептуального мышления
Теслинов А., Башкатов И. Организации как системы. Как их понимать, чтобы развиваться?/ - М.: ДиБиЭй-Концепт, 2017. - 232 с. (Теория организаций)- В свободном доступе..
Пока все. Честь имею, Юрий Родионов
[1] Менталитет (англ. mindset - ментальность, ментальность) – как внутренние паттерны ума, или системы координат, основываясь на которых люди формируют свое восприятие устойчивого развития и оценивают его значимость. (Из отчета Avastone consulting).
[2] Шмидт Дж., Макивен С. Вызов лидерству и устойчивому развитию / Avaston consalting. Roswell USA., 2008.- с. 33 (50 с.) (Электронный ресурс URL: https://sites.google.com/site/integra/blog Дата обращения 22.04.2018).
[3] Коллинз Дж., Макгонигал К. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…/ - пер. с англ. Павла Павловского; под ред. Василия Дерманова. – 16-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. -384 с.
[4] Теслинов А. Развитие систем управления: методология и концептуальные структуры./ – М.: «Глобус», 1998- с.151 (229 с.)
///
Сегодня начал смотреть фильм "Мы из будущего". Но, вскоре перестал. С эпизода, когда один хмырь пересёк колону идущих курсантов военного училища. Это до какой степени надо дискредитировать армию, чтобы она "толерантно" повела себя в этом случае. По мне, так строй должен был остановиться и сломать наглецу ногу. После этого никому в голову не придёт осознание своего величия в праве пересекать колону идущих военных.
Также, и с "клеймить позором" всё Сообщество менеджеров". Если Сообщество возжелает "проклеймить" отдельную личность, покусившуюся на "клеймение" коллектива, то что от оной останется?
Уважаемый Владимир а где Вы видели «строй» на портале Сообщества???
Как показывает дискуссия по моим двум статьям[1],[2], кто-то должен не просто поперек строя ходить, а должен не бояться идти в лоб. Так как, те, кто «ходят строем», так и умрут в своих ментальных штампах и убеждениях.
Идти против течения - это не рационально, но вспомнились сова Бернарда Шоу:
Считайте меня не разумным.
[1] Интегральный алгоритм стратегического менеджмента
[2] Эволюционные и институциональные законы для стратегического менеджмента.
Нужно будет превести все это 1и 2 и отослать Маску и Цукенбергу и посмотреть на их реакцию.
Те, кто ходят поперек или в лоб, также "умрут в своих ментальных штампах и убеждениях." В чем здесь выгода? Или, хотя бы, аргумент?