Поставьте диагноз вашему бизнесу

Ольга Дубовская

 

Интегральный подход американского философа Кена Уилбера (Kenneth Earl Wilber) все активнее начинает применяться в политике и бизнесе. В последнем, правда, в основном используется отделами по работе с персоналом и, в лучшем случае, при организации внутрикорпоративного обучения. Основные положения этой теории могут, однако, успешно использоваться при диагностике проблем в компании и выборе инструментов улучшения деятельности.

 

Нередко специалистам по организационному управлению приходится сталкиваться с тем, что руководство предлагает использовать для изменения ситуации в компании, растиражированные подходы по повышению эффективности, результативности, улучшению качества. Вот только некоторые из них:

  • Система менеджмента качества (СМК);
  • 6 сигм;
  • 5S;
  • ERP;
  • Бережливое производство;
  • Управление по целям;
  • Сбалансированная система показателей.

Разнообразие подводит к необходимости выбора того инструмента, который позволит с наибольшей вероятностью достичь целей компании. Традиционно это происходит по одному из следующих сценариев:

  1. Решение принимает кто-нибудь из руководства на основе своего понимания ситуации и информации о том или ином подходе. Нередко движущим импульсом может быть участие в мероприятии, где проводилась «правильная» презентация; недавно прочитанная бизнес-книга, описывающая «волшебный» эффект от внедрения чего-либо; сведения о другой компании, которая успешно внедрила такой инструмент и т.п.
  2. Определяет специалист по организационному управлению и его решение базируется на аналогичной информации и (или) личном опыте.
  3. Рекомендует консалтинговая компания, которую пригласили для запуска (проведения) проекта организационных изменений.

Каждый из подходов имеет право на существование, если выбор был сделан после тщательного анализа ситуации. Но, к сожалению, к этому не всегда прибегают. Результатом являются потраченные (именно потраченные) деньги, разочарование в инструменте (это на Западе работает, а у нас – «национальные особенности»), закладывается негативное отношение к подобным проектам в будущем (уже делали – ничего не вышло) и т.п.

Есть такое выражение: «Инъекции в протез – бессмысленны». Действительно, к протезу для поддержания его работоспособности требуется совсем другой подход, нежели инъекции.

Поэтому время, затраченное на полноценную диагностику проблемной ситуации в компании, с лихвой окупится в ходе реализации проекта изменений, так как позволит не только сделать правильный выбор инструмента, но и определить наиболее результативные пути при внедрении, оптимизировать бюджет и снизить неизбежное сопротивление со стороны персонала. Невольно приходит на ум цитата из мультфильма «Крылья, ноги, хвосты»: «Лучше полдня потерять, затем за полчаса долететь».

Классическое возражение против диагностики звучит следующим образом: «Да мы и так все знаем!» Все ли?

Любая организация – это живой организм, который, как и человек, имеет свою «тень», то, что частично или полностью скрыто как от руководства, так и от простых сотрудников. «Тень» прячется в недомолвках, многозначительных взглядах и усмешках, читается между строк в корпоративных регламентах, проявляется в «узких» местах бизнес-процессов. Именно «тень» может привести к тому, что все усилия компании на проведение организационных изменений будут сведены к минимуму и не принесут желаемого эффекта.

Выявление «тени» процесс сложный и требует от руководства смелости и истинной приверженности к изменениям.

Одним из способов, позволяющим провести глубокую диагностику, выявить «тень», выбрать оптимальный инструмент для реализации изменений является интегральный подход, методология которого сформулирована и продолжает разрабатываться Кеном Уилбером.

В чем суть интегральной диагностики?

При ее проведении организация рассматривается в четырех проекциях (беспристрастно настолько, насколько это возможно):

  • В проекции (или, как иногда говорят, в «квадрате») «Я» анализируются личные цели, менталитет, опыт, умения, мотивация, приверженность лидера и ключевых сотрудников компании. Определяется их уровень осознанности относительно целей, знаний, умений и опыта; выявляются группы мейнстрима и т.п.
  • В проекции «ЭТО» анализируется состав и поведение сотрудников. Здесь важно принять во внимание гендерную составляющую коллектива, требования и уровень компетенций, выявить основные устойчивые модели поведения, уровень энергии, внешний вид сотрудников их образование и возраст.
  • В проекции «МЫ» анализируется мировоззрение (система идей и убеждений относительно себя, организации и мира), смыслы (зачем мы здесь собрались и зачем это делаем), корпоративные легенды и истории, характер взаимоотношений внутри и с внешним миром; выявляются теневые лидеры; определяется общий уровень культуры, национальные и культурологические особенности и т.п. Кроме того, анализируются отношения лидера внутри организации, роли в организации и вне ее, отношения между совладельцами.
  • В проекции «ЭТИ» анализу подлежат сформулированные цели организации, планы, стратегии, организационная структура, бизнес-процессы и степень их зрелости, используемые системы и технологии, инфраструктура, активы, продукты, местонахождение компании (географическое положение, национальность), место компании в больших системах (отрасль, город, цепочка поставок). Для полноценного анализа можно принять во внимание системные вопросы, которые имеют отношение к лидеру (личные активы; другой бизнес, принадлежность к какой-либо партии или общественной организации; регламенты, определяющие роль лидера и т.п.). Диагностика, проведенная по такой модели, позволяет выявить проблемные зоны, которые не были ранее известны; определить «порочные круги», проходящие через все четыре проекции (квадраты), порождающие проблемы (найти причины причин).

Результаты диагностики представляют собой интегральную карту компании на которой, как и на географической карте, указаны все «горы, леса, моря и океаны». Ситуация в компании становится «прозрачной» и понятной. Если проводить аналогию с картой дальше, то специалист по организационному развитию, как путешественник перед дальним путешествием, получит в руки карту местности, он будет понимать, где находится сейчас, в какую сторону необходимо двигаться дальше, сможет ли он принять решение о том, какой путь достижения желанной цели стоит выбрать.

Фото в анонсе: Unsplash

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Тольятти
>> Диагностика, проведенная по такой модели, позволяет выявить проблемные зоны, которые не были ранее известны>> Хотелось бы посмотреть на эксперта, который равно силен в анализе цепочки поставок, политической ситуации, национальных особенностях и используемых технологиях. Если это не четыре разных человека, то я буду сильно удивлен. Ну и квалификация экспертов начинает влиять. А как их мнение сводить в одну систему координат? Нужен ''надэксперт''? >> «Инъекции в протез – бессмысленны»>> Годная фраза. Первая задача всякого анализа компании должна быть ''проверка на протез''.То есть оценка жизнеспособности её хотя бы в среднесрочной перспективе при продолжении действующих тенденций, для чего применим куда более простой (по сравнению с предлагаемым методом) SWOT-анализ. Однако примеров грамотного использования SWOT настолько мало, что можно с уверенностью сказать, что предлагаемый уважаемым автором метод пополнит копилку ''растиражированных подходов'' с тегом ''уже делали - ничего не вышло''. Как метко замечено ''некоторым компаниям прежде чем внедрять СМК, надо сначала научиться мыть руки''. То есть они элементарных вещей не делают (статистики претензий нет, например), а замахиваются на какую-то глобальную систему. Я к тому, что большинству наших отечественных предприятий необходимы изменения для перевода их в живое состояние из ''протезного'', а уж после можно говорить об интегральном философском подходе имени К.Уилбера.
Менеджер, Москва
Полозов Юрий пишет: То есть они элементарных вещей не делают (статистики претензий нет, например), а замахиваются на какую-то глобальную систему. Я к тому, что большинству наших отечественных предприятий необходимы изменения для перевода их в живое состояние из ''протезного'', а уж после можно говорить об интегральном философском подходе имени К.Уилбера.
Юрий, Вы считаете это возможным - перевод из протезного в живое состояние? Соглашусь, что мыть руки как не умеем, так и не учимся. Но когда есть деньги бежим к консультантам ''за глобальными стратегиями'' :-(
Консультант, Челябинск

Звучит вроде бы все правильно: собрать огромный массив информации и сделать вывод, что развивать дальше. Но ведь дело не в количестве и даже не в качестве информации. Дело в том, как принимается решение и почему именно оно будет правильным. Утверждается, что ''ситуация становится прозрачной и понятной''. С какой стати? Информация просто становится более полной и разносторонней. И все. Вопрос ''Что именно менять?'' остается. По крайней мере в этой статье не говорится ничего об этом. А это вопрос кардинальный. Все дело в том (и об этом совершенно справедливо сказано в начале статьи), что мы, как управленцы, теряем время на то, что тратим время на неприоритетные задачи. Потому что не умеем выделить приоритетные.

Генеральный директор, Тольятти
Галина Лоскутова пишет: это возможным - перевод из протезного в живое состояние?
Да. Но не на основе философий, а на базе практики. Декларируемый в статье подход применим там, где все остальные методы уже попробованы и выработаны. Грубо говоря - из отвалов породы можно извлекать драгметаллы, если выработан рудник. Дело только в том, что на нашей предпринимательской ниве самородки до сих пор валяются под ногами и зачастую старателям (владельцам бизнеса) лень нагибаться за самородком меньше пяти тройских унций весом. А в иных местах учат извлекать золото из морской воды (потому что больше его нигде не осталось).
Аналитик, Екатеринбург

Впервые за несколько месяцев встретил методически правильно изложенный материал!!!
Даже ССП правильно названа!!!!!
Браво, Ольга! Чувствуется и Школа, и культурная столица!

Аналитик, Екатеринбург
Юрий Полозов пишет: Декларируемый в статье подход применим там, где все остальные методы уже попробованы и выработаны
А в чем претензия, Юрий! Уж лучше наличие подхода, нежели его отсутствие. Соглашусь с Вами: подход применим! А уж попробовали другие или нет - это выбор каждого. Инструмент изложен - бери и пользуй. И нет необходимости обвинять скрипку Страдивари, что сама не умеет играть, коли ''игрок'' - даже не лабух :)
Генеральный директор, Тольятти
Владимир Ромашов пишет: Инструмент изложен - бери и пользуй.
Претензии нет, кстати. Но методически хочу заметить, что изложенное в статье - не инструмент, а подход. Инструментом (применительно к этому подходу) можно будет назвать мастера, который умеет им пользоваться. А в заскорузлой распальцовке этот подход будет пригоден только для забивания гвоздей. Техника игры на скрипке тоже много где опубликована, но играют ''an mass'' на гитаре, так как ''карты со скрипки сваливаются''.
Аналитик, Екатеринбург

[quote]Юрий Полозов пишет:
изложенное в статье - не инструмент, а подход. Инструментом... можно будет назвать мастера, который умеет им пользоваться./QUOTE]
На этом и сойдемся: для кого-то инструментом будет карандаш в руках художника, для кого-то - сам художник со всеми карандашами... :D
Опять же - дело выбора

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Ромашов пишет: Инструмент изложен - бери и пользуй
Изложен прямо скажем, не подробно :D
Генеральный директор, Москва

[COLOR=blue=blue]Результаты диагностики представляют собой интегральную карту компании на которой, как и на географической карте, указаны все «горы, леса, моря и океаны». Ситуация в компании становится «прозрачной» и понятной. Если проводить аналогию с картой дальше, то специалист по организационному развитию, как путешественник перед дальним путешествием, получит в руки карту местности, он будет понимать, где находится сейчас, в какую сторону необходимо двигаться дальше, сможет ли он принять решение о том, какой путь достижения желанной цели стоит выбрать.[/COLOR]

Ничего подобного, результатом диагностики станет отчет о диагностике и коммерческое предложение заплатить денег консультантам, либо как вариант предложение принять «специалиста по организационному развитию» в штат компании, не более того… В лучшем случае отчет будет одержать действительно актуальные проблемы развития компании, точнее даже не просто проблемы, а их правильную постановку и формулировку, что само по себе уже немало. Руководство как правило понимает что есть проблемы и может их описать но не всегда способно точно определить в чем источник проблемы.

Разумеется для того чтобы верно выявить проблемы специалисту, проводящему диагностику, нужно иметь управленческую квалификацию как минимум не ниже чем у руководства компании. Под квалификацией я имею в первую очередь личный успешный опыт управления, а не теории, почерпнутые из нескольких прочитанных книг. Только в этом случае обсуждение результатов диагностики станет разговором серьезные людей, а не превратится в общение «лоха» и того кто его «разводит». Здесь есть серьезная проблема, немалая часть наших руководителей не способна оценить реальную квалификацию консультанта и «ведется» на красивые слова и обещания чудодейственной методики и панацеи от всех бед, или как в статье «географической карте, указаны все «горы, леса, моря и океаны» . Вот бы достать такую карту! ;) К сожалению она не возможна потому что организация это слишком сложное явление, сотканное из многих очень разных и взаимно влияющих друг на друга элементов, т.е. «карту нарисовать», конечно возможно, но к реальной организации она будет иметь отдаленное отношение… :)

Статья не понравилась:
1.Обилием красивых слов и неконкретностью
2.Попыткой выдать предлагаемую модель за некий «интегральный подход». Ничего не имею против «американского философа Кена Уилбера» и уж тем более Автора статьи, но предлагаемый подход не отличается ни конкретностью ни интегральностью сравнении с тем же 7S, и совершенно не понятно, а же как именно он интегрирует четыре такие разные сферы.

Статья понравилась:
1.Правильной идеей о том что прежде чем применять какую-либо из управленческих технологий нужно сначала как следует понять разнообразные проблемы компании, взглянуть на организацию комплексно. Но это еще нужно уметь и различные схемы модели здесь не так важны как жизненный и управленческий опыт руководителя, его светлая голова и трезвый ум. :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.