Современные информационные технологии слишком сложны и разнообразны, чтобы можно было дать полезный совет «по IT» в целом, без детального прояснения конкретной ситуации, ресурсных и технологических ограничений, многих других параметров. Однако, это тактический уровень планирования.
Стратегический подход к IT еще важнее, потому что от него зависит то влияние, которое IT-решения оказывают на другие подразделения компании. Поэтому редакция Executive.ru пригласила IT-стратегов поделиться своими выводами о взаимодействии IT с бизнесом и дать коллегам несколько полезных, по возможности универсальных советов.
Алексей Абрамов, руководитель направления, РТЛабс
Начинал в отделе технической поддержки с рядового сотрудника, вырос до руководителя отдела, потом стал руководителем направления продаж. Последние семь лет – менеджер по развитию бизнеса и product-менеджер. Эти две роли подразумевают и контакт с рынком, и выстраивание взаимодействия команды, которая должна быть нацелена на достижение результатов в кратчайшие сроки.
До «диджитализации» важно отладить взаимодействие самой команды. В небольших компаниях всегда есть больший смысл в неформальном взаимодействии, а выстраивание четких процессов может скорее навредить, чем помочь. Поэтому для небольших компаний важнее регулярные коммуникации, открытость. В более крупных компаниях есть смысл в отношениях «продавец – покупатель» между отделами, департаментами. То есть, если задачи поставлены на поток и компания крупная, то это взаимодействие можно и нужно считать в человеко-днях, в деньгах.
Независимо от размера компании, важно и нужно понимать, относительно чего будут происходить изменения. Относительно каких показателей. Когда вы определите эти показатели – станет понятнее, как именно на них влиять.
Еще несколько рекомендаций:
- Прочитайте сами и дайте своей команде книги «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц» (Павел Безручко) и «Scrum: Революционный метод управления проектами» (Джефф Сазерленд).
- Команда должна знать как можно больше. Сообщайте команде не только решения в формате «надо сделать задачу», но и результат, которого собираетесь достигнуть, а также предшествующие этому действия.
- Помните главное: каждый сотрудник должен или зарабатывать для компании деньги, или экономить для компании деньги, или экономить для компании время – в идеальной ситуации это должна понимать вся ваша команда, но начать стоит хотя бы с себя.
Максим Коротков, CEO Maxilect
Работать программистом начал на 4 курсе матмеха СПбГУ. В 2000-2001 жил и работал в США. Потом вернулся в Россию и продолжал программировать. В 2007 году возглавил проект в новой компании, а в конце 2008 года поступил в бизнес-школу, и жизнь моя сильно изменилась.
Несколько лет искал пути для дальнейшего роста, пока в 2012 году не получил предложение возглавить проект удаленно. Там я получил опыт операционного управления компанией, и единственный пробел оставался в областях маркетинга и продаж. Несмотря на это, вдвоем с партнером решился стартовать собственный бизнес по разработке ПО на заказ.
Мы не уводили чужих клиентов, все строили с нуля, и первым делом стали получать бесценный опыт в продажах. В конце 2018 будет три года с момента появления бренда Maxilect. Работаем на 100% удаленно. Наши сотрудники живут в разных регионах России, от Калининграда до Томска.
В качестве ключевого драйвера роста видим построение сильного бренда на отечественном рынке труда. Мы намерены стать лучшим работодателем РФ, применяющим удаленную модель работы. Для этого требуется, по-моему, соблюдать три основных принципа:
- Вести интересные высокомаржинальные проекты. Надеюсь, что специализация на AdTech, Fintech & Blockchain привлечет дополнительный интерес к нашей компании.
- У нас нет ни одного сервера в офисе, вся инфраструктура облачная. Мы используем готовые решения, такие как G Suite от Google, покупаем виртуальные и выделенные сервера для размещения нужных нам инструментов – Atlassian Jira / Confluence, Git, Slack. Также подключаем дополнительные сервисы в рамках проектов, в первую очередь AWS, Microsoft Azure, Atlassian Jira / Confluence, Bitbucket / GitHub.
- Пока не представляю, как и кому можно делегировать стратегию развития компании. Но большинство других задач полностью отдаю сотрудникам и партнерам. Помимо IT-инструментов для удаленной работы это означает распределенную структуру управления.
Ксения Жукова, бизнес-партнер по информационным решениям, Sanofi
Начала карьеру в компании НР, затем работала в «Вымпелком» и на проекте Microsoft, пока семь лет назад неожиданно для самой себя не перешла в фармацевтическую отрасль, в компанию «Санофи». Здесь прошла разные этапы и должности. Сейчас развиваю IT внутри компании в роли IT бизнес-партнера и MCE Technologist.
Фармацевтика – консервативная и очень зарегулированная отрасль, поэтому долгое время никто не думал об автоматизации и оптимизации. Но со временем пришло понимание, что многие процессы уже неэффективны. Законодательство ужесточается, клиенты готовы к цифровым взаимодействиям, и все решения необходимо принимать значительно быстрее.
Другой тренд – глобализация IT. Если раньше основной задачей IT-департамента было внедрение быстрых и недорогих тактических решений для поддержки локального бизнеса, то сейчас наша функция стратегическая. IT стал драйвером инноваций в компании.
По своему личному опыту могу дать такие рекомендации:
- IT должен подсказывать бизнесу, в каких случаях идти в глобальные проекты, а когда разрабатывать локальные решения. Иногда приходится отказываться от удовлетворения каких-то локальных потребностей. В таких случаях я помогаю скорректировать стратегию компании с учетом доступных IT-ресурсов.
- Мы активно используем системы видеоконференций и вебинаров, недавно установили электронный флипчарт, который передает изображения на мобильные устройства сотрудников, планируем использовать чат-бот для Helpdesk. У нас есть бизнес-кейс для e-commerce и сбора реальных клинических данных с мобильных приложений, носимых устройств и из электронных медицинских карт. Также разработано несколько систем поддержки пациентов. Думаю, это универсальный подход в современном мире – нужно глубокое проникновение онлайн-сервисов и непрерывные инновации.
- Не все новшества и технические новинки воспринимаются «на ура». Многое можно внедрить по стандартной процедуре принятия и управления изменениями. Но все же считаю, что технологии должны не заменять человеческое общение, а дополнять и обогащать.
Ольга Стагурова, вице-президент Newtrax в России и СНГ
Работаю в IT всю профессиональную жизнь, начиная со студенческих лет на мехмате, и по сей день. Последнее время занимаюсь комплексными поставками и внедрением hardware / software в горнодобывающей отрасли для диспетчеризации горного производства. Общаюсь с R&D, Product Management, Product Owners.
Например, сейчас разрабатываю техническое задание на подбор новой CRM-системы для нашей компании, поскольку старая уже не решает поставленные задачи. В долгосрочной перспективе мне нужно выстроить прозрачные и понятные бизнес-процессы в региональном подразделении, вписать их в общую корпоративную структуру.
Newtrax – это большой международный бизнес, корпорация. Очевидно, что не все наши подходы подойдут мелким компаниям. Но есть универсальные правила, которые на примере нашей команды могу посоветовать бизнесу любого размера:
- Мы работаем на облачных решениях, с доступом к системам с любого компьютера, планшета, мобильного телефона. Это дает гибкость. Общаемся с коллегами через Hangout, там у нас рабочие чаты. Редактируем документы в совместном доступе на Google Drive. Храним данные в облаке, потому что его легко масштабировать, это удобно в условиях быстрого роста компании.
- Нужно постоянно быть в процессе изменений, трансформаций, отслеживать тенденции и пробовать новинки. Даже если какое-то решение не оправдывает себя, принимаем коллегиально решение о смене, и смело пробуем новое.
Фото в анонсе: freepik.com
Я понял, что Вы согласны! Но уж очень расплывчатый спор у нас получается. С каждым новым сообщением появляются новые термины и сущности. Так что я, пожалуй, уйду от дискуссии, ну просто электроника - это не ИТ. Термин "прикладная наука" как раз противоречит точке зрения моих оппонентов.
Я оценивал статью, а не Ваши мысли, уважаемый Иван! В статье и узрел, в статье и взял.
с таким же успехом к уничтожению компаний приводила работа узкоспециализированных специалистов в своей области. один из самых известных примеров когда молодой 28-летний Ник Лисон (трейдер сингапурского подразделения банка Barings Futures) похоронил 200-летний банк, получив убытки от операций с деривативами на сумму в 1,3 млрд. долл. США
Он закончил университет, трейдером стал у же в Банке, его назвали гением, а был аферистом ... НО здесь интереснее то, что учится Система защищаться от аферистов и дилетантов, учиться на ошибках или нет?
Вот ведь тоже "забавная" история с криптовалютами - вроде разрабатывались как платёжное средство :), а оказались, на самом деле, пирамидами. И банковскую систему это Предложение устраивает ...
Тут есть только один способ и он хорошо известен... Нужно исключить из этапа сбора и подготовки информации слабое звено... т.е. человека...
Фантастики начитались? Так випьем же за кибернетикэ.
Действительно отличный пример... имхо он несколько о другом.
Просто на этом виртуальном рынке есть два типа участников: спекулянты трейдеры, это основная масса; кукловоды, это выгодоприобретатели, их очень мало. Дело в том, что для гарантированного заработка необходимы громадные ресурсы, которые могут использовать только единицы. Любое большое движение требует огромных ресурсов, а именно такие движения и приносят гарантированную прибыль... Ник был из первой группы, и довольно везучим... именно это и привело к краху банка...
Ранее глубокоуважаемый сообщник уже говорил о Big Data… да это мощный инструмент, не зря его называют нефтью XXI века... и здесь два следствия.
Первое, это обладание этими данными... кто владеет большей информацией, тот и в выигрыше. На биржах этот принцип использовался всегда, в зависимости от места спекулянта он имел доступ к разным объемам информации, что влекло и разный доход... Сегодня этот принцип легко переносится и на любой другой вид деятельности... Big Data снимают неопределенность...
Второе, используемая модель. Даже получив полный доступ к Big Data важно еще как их обработать, точнее с какой целью... И если рядовой трейдер будет проводить анализ и прогнозирование с целью предугадать возможные движения... То у кукловодов задачи другие, определить наиболее благоприятный момент для большого движения...
Смысл в том, что главным дефектом существующей экономической системы, это ее манипулируемость… Поэтому, сколько бы совершенными не были ИТ-системы, пока в них есть такое слабое звено, как человек... наибольшую прибыль будет приносить инсайд... На крахе ГКО погорели в 98-м многие... но были и единицы, которые очень много заработали... как и сегодня с банками...
Финансы в данном случае наиболее наглядный пример, та же ситуация и в любой другой области... Можно идеально отладить и автоматизировать производство... Мы хорошо научились планировать производство, но вот, потребление пока не очень... и даже если научимся управлять потреблением, что, кстати, сейчас основывается на совершенствовании манипулирования потребителем... хотя далеко не все ему поддается... хе, производство тоже является потребителем, а значит подвержено манипулированию... Тут стоит отметить место фининтерна, это самодостаточная система, сама печатает деньги... и потребителем не является...
Почему начитался? Это результат из личного опыта... Превращение телеметрии в бизнес данные, с передачей из АСУ ТП в ERP… дает ощутимый экономический эффект... попробуйте, если такая возможность подвернется...
Михаил! Отнеситесь, пожалуйста, с уважением к данному порталу и тем, кто это читает. Не стоит писать совсем банальные азы, экономьте свое и чужое время.
Вы, как директор по развитию, очевидно решаете задачи стратегического характера. Такие задачи относятся к нестандартным. Т.е. решение вырабатывается, а не используется готовое. Например, использование ERP возможно, если Вы не меняете технологическую схему, не вносите других изменений. Как только возникла потребность изменений, а передовые предприятия проходят постоянную модернизацию всех сторон деятельности, Вы принимаете нестандартные решения, где разные ERP могут дать только информацию обращённую в прошлое. Вам же нужно информацию обращённую в будущее. Это прогнозы, технико-экономические обоснования и проч. Они, конечно, строятся на статистике, но не могут обходиться без человека.
Скажите, ERP выдаст Вам прогноз?
Пробовать применять различные системы учёта, сопровождения основного производственного процесса, мне не удастся. Не моя специфика. А вот сбор информации и выработка вариантов нестандартных стратегических решений, моя специфика.
Скажу даже больше. Оказывается, вся автоматизация использует данные которые мы порой не знаем как применить или просто не достоверную. Например, в одном тридевятом государстве, на предприятии технологический процесс нуждается в потреблении большого количества технологической воды. Предприятие не жалеет денег на автоматику. Расход воды, качество отслеживается. Но изменились внутренние потребители и потребовалась модернизация. Первый же осмотр части оборудования преподнёс неожиданный результат. Оказывается основные и резервные системы имели открытые перепускные вентили. Перекачивался огромный объём воды просто так, ради циркуляции. Автоматика фиксировала "норму". И так было бы довольно долго, если не появился специалист которому не всё равно.