Многие компании проходят через этапы, когда нужно менять модель лидерства. Герой-одиночка, который привык тащить бизнес на себе, должен уступить место архитектору системы. Первый тип руководителей я называю «атлантами» – это те, кто привык держать небо на плечах, вывозить любые проблемы. Но в какой-то момент они начинают тормозить компанию. Лидеров второго типа я называю «демиургами». В античной философии это слово означало творца, создающего порядок из хаоса. Они не тащат все на себе, а выстраивают самонастраивающиеся системы. Предлагаю рассмотреть, в чем разница между этими подходами. Важно: «атлант» и «демиург» – это не два типа личности, а два режима управления.
Как управляют руководители-атланты
«Атлантский» режим (жесткий контроль, централизация решений) необходим в кризисных ситуациях, в периоды турбулентности, хаоса, быстрого роста бизнеса. Такой руководитель уверен, что никто не справится лучше него. Он вникает в каждую мелочь, потому что «ответственность на мне». Чем больше он держит на себе, тем выше его статус. Он гордится тем, что может работать по 14 часов, и ждет того же от команды.
Проблема возникает, когда руководитель застревает в этом режиме, даже когда острая фаза миновала. Такое застревание оборачивается слабостью.
Как управляют руководители-демиурги
Такой лидер строит саморегулируемую систему. Он не держит все в голове, а создает процессы, которые работают без него. Он не принимает все ключевые решения единолично, а проектирует систему, в которой решения принимаются на местах. Его уход – это событие, но система продолжает жить. Вместо требования лояльности он выращивает ответственность. Вместо поиска «своих» людей он создает культуру, где любой может стать эффективным.
Демиург не слабее атланта. Он сильнее по-другому: умеет выдерживать неопределенность, делегировать не задачи, а полномочия, создавать среду, где люди растут, и при этом сохранять стратегический фокус.
Когда приходит время сменить режим управления
Когда сложность бизнеса превышает возможности одного человека. Ни один супермен не может быть экспертом во всех сферах одновременно. Попытка держать все дела под контролем ведет к тоннельному зрению и фатальным ошибкам. Выгорание ключевого лидера из-за истощения – это не просто кадровая проблема, это удар по капитализации компании. Как можно удерживать персонал при слабом управлении?
Я часто вижу CEO, которые жалуются: «Я вынужден все контролировать, иначе бизнес развалится». На самом деле, система разваливается именно от гиперконтроля. Люди перестают брать на себя ответственность, ждут указаний, а лидер замыкает все на себе.
Еще одна причина сменить модель лидерства: новое поколение сотрудников требует автономии, смыслов и прозрачности. Авторитарный стиль, скорее, вызывает саботаж или быстрый уход.
Как перейти к новой модели лидерства
Стиль управления атланта – не диагноз, а стартовая точка для перехода. Можно эволюционировать, не теряя эффективности, следуя этим трем принципам.
1. Не контроль, а доверие, подкрепленное архитектурой
«Я никому не могу доверять» – я часто слышу от уставших CEO эту фразу. Но доверие в бизнесе – это не личная симпатия, а инженерная задача, которая строится через простые механизмы, например:
- Принцип «двух ключей», когда ни одно критическое решение не принимается одним человеком.
- Регулярные форумы по обратной связи, где люди могут говорить правду без страха наказания.
- Четкое определение зон автономии, где для каждого уровня управления прописано, какие решения они могут принимать самостоятельно.
Пример из практики. В одной технологической компании CEO долгое время сам утверждал технические решения. Изменить ситуацию помогло простое правило: любое архитектурное решение проходит через техкомитет из трех senior-разработчиков, а CEO подключается, если комитет не пришел к консенсусу. Первые два месяца были непростыми. Разработчики спорили, ошибались. Но через полгода комитет стал работать без участия CEO, а он высвободил 15 часов в неделю на стратегию. Система не рухнула, а стала устойчивее. В итоге руководитель перестал быть пожарным, который тушит все сам, и стал архитектором, спроектировавшим систему так, что пожары возникают реже, а тушат их на местах.
2. Не героическое одиночество, а осознанная уязвимость
Многие руководители боятся показать неуверенность – это якобы подрывает авторитет. Однако команды больше доверяют лидерам, которые способны сказать «я не знаю» и «мне нужна ваша помощь».
Когда можно показывать уязвимость, а когда нет? Критерий простой: если на совещаниях люди открыто спорят, предлагают альтернативы и не ждут одобрения по каждому шагу, значит, среда безопасна, и можно проявлять уязвимость. Если же в комнате царит тишина и ждут решений, сначала надо сконцентрироваться на создании психологической безопасности. Без этого «я не знаю» может быть воспринято как слабость и спровоцировать хаос.
На практике переход включает три шага:
- Легализовать зону незнания. Ввести практику, когда руководитель открыто говорит: «Здесь я не эксперт, давайте вместе разбираться». Важно, чтобы команда имела компетенции.
- Создать внешний контур поддержки. Группы равных, внешняя рефлексия с профессиональным фасилитатором (коучем, наставником, бизнес-психологом) – это не признак слабости, а инструмент, который позволяет сохранять ясность ума.
- Научиться делиться контекстом. Объяснять команде, почему приняли то или иное решение, какие были альтернативы, в чем сомневались. Это не снижает авторитет, а создает культуру взрослого партнерства.
3. Не показывать результат, а создавать условия для результата других
Ключевое отличие демиурга: он перестает измерять свою ценность тем, что лично «вывозит» проекты. Вместо этого он задает вопрос: «Какие условия я создал, чтобы мои люди могли показывать лучший результат?». Это требует инвестиций в развитие зрелой управленческой команды. Слаженная топ-команда позволяет первому лицу не быть «атлантом».
Какие практики здесь работают:
- Регулярные ретроспективы управленческой команды: раз в квартал собираться и отвечать на три вопроса: что мы начали делать, что перестали, что продолжаем. Это позволяет снимать скрытые конфликты и синхронизировать приоритеты.
- Оценка 360 градусов для руководителей функций, которую проводит внешний фасилитатор. Это дает каждому члену команды обратную связь от коллег и подчиненных, а собственнику или CEO карту реальных точек роста, а не отфильтрованную версию.
- Убрать из повестки операционку. Если руководитель все еще участвует в обсуждении, каким шрифтом писать презентацию, или какой цвет выбрать для упаковки, он в ловушке. Демиург работает на уровне стратегических приоритетов и архитектуры.
- Регулярная диагностика «здоровья» системы: не только финансовые KPI, но и метрики вовлеченности, скорости принятия решений, уровня выгорания в ключевых подразделениях.
Лучшее время для смены режима управления
Универсальный ориентир: как только острая фаза миновала, и у руководителя появился хотя бы небольшой ресурс. Механизм простой:
- Назначьте дату, например, через две недели после стабилизации, с которой вы начинаете передавать полномочия.
- Объявите команде: «С этого числа я перестаю утверждать операционные решения. Вы принимаете их сами, я подключаюсь, только если будет тупик».
Такой ритуал снимает неопределенность и дает всем понятные правила игры.
Выводы
Переход от героя к архитектору – это не разовое усилие, а осознанный выбор каждый день. «Атлантский» режим спасает в кризис, но оставаться в нем постоянно – значит, ограничивать развитие и компании, и себя. Демиург не отказывается от ответственности, он перераспределяет ее так, чтобы система становилась устойчивее.
Также читайте:
Я его больше изучаю в фокусе поиска статистики того что было на самом деле.
Его рекомендации тоже интересны, но они слишком идеальны, чтобы повсеместно сработать по причине вероятных конфликтов личных интересов руководителей и исполнителей.
К тому же он сам честно признается что у него нет точных рецептов, рекомендации и мнение есть, а что и как сработает он не знает.
Про экономические школы.
В выходные перечитывал Сороса и нашел несколько интересных фактов.
Один из них - в 1970е годы ФРГ по финансовым условиям обыграли США - надежность немецкой марки стала угрожать надежности доллару США.
США даже пытались выпустить облигации, привязанные к немецкой марке и швейцарскому франку, но успеха это не имело.
Я начал искать и нашел книгу Лампера Хайнца "Социальная рыночная экономика".
Был очень приятно удивлен тем как просто и в то же время всесторонне рассмотрен материал!
Очень понравились термины Экономический Порядок и Социальный Порядок!
Очень хорошо описано Что надо делать и Почему это надо делать. Приведены правила из Конституции, Закона о банках, Закона о кредитах и ссудах и др.
К сожалению, как и любая другая теория не сказано Как это делать.
Исходя из других источников можно предположить, что Элита Германии, которая имела опыт монополий и картельных соглашений как до 2МВ, так и во время ее - после 2МВ сделали выбор строить общество всеобщего блага!
Они выбрали третий путь между рыночными отношениями США и авторитарным руководством, которое было у Гитлера и осталось по их мнению у Сталина.
За основу взяли Конкуренцию, но такую чтобы с одной стороны научным прогрессом делать самое качественное из того что делается в мире и еще более лучше, а с другой стороны обязательно должен быть выигрыш и простых людей.
Внутри Германии запрещалось мешать конкуренции, а с наружи для конкуренции с монополиями можно действовать сообща. На мой взгляд это особый случай картельных соглашений.
Чтобы взаимодействовать друг с другом - банки, промышленные, торговые компании и другие входили в наблюдательные советы друг друга!
Разьяснялось какие направления должны работать в рыночных условиях, а какие должны работать только под государственным управлением(образование, внутр. и внешняя защита и др.), или под государственно-монополным управлением(вода, электричество, газ, и т.п.)
На мой взгляд, с учетом того что нашим Президентом обьявлена социальная политика на благо людей, плюс технологическое развитие России, то изучать такую экономику полезно как в Университетах, так и на разных Президентских программах подготовки управленческих кадров!
Кто знает, возможно если даже у людей нет практического опыта в каких то сферах деятельности, то Немецкие порядки ФРГ смогут помогать выбирать даже в сложных ситуациях более подходящие ответы!?
У Сороса есть много интересного в работах. Пишет достаточно пространно, но по делу.
После 2МВ у США были три задачи: 1) разобраться с Германией; 2) плавно взять под контроль Японию; 3) поставить точку в истории СССР.
С первой начали просто в силу удобного перекрестка дорог, причем начали с золота. Фактически завершение эры золотого стандарта привело к формированию рынка FOREX в том виде, в каком мы знаем его сейчас. Но справедливости ради нужно отметить, что не ФРГ сделала первый шаг - его сделали США: стало проще печатать деньги под вьетнамскую войну, а обеспечивать их золотом уже не хотелось.
С Японией разобрались в '85 (Соглашение "Плаза"), после чего ее плавно вывели из контура угроз. А что было с Союзом - и так все знают. Обыграли здесь, как раз-таки, всех именно США и на декаду установили упрощенную версию Pax Americana. Особо "жестить" не стали, поэтому уже к началу нулевых Россия смогла высказывать свое мнение.
Если мы посмотрим глобально на историю США - она вся как раз и состоит из разных фрагментов по переигрыванию кого-то. Чтобы кто-то системно смог переиграть США - этого я не припомню.
О Германии я могу говорить часами. Что же касается вопросов экономического выбора - в период Рейха при частной собственности на средства производства вопросы о производстве продукции решались на уровне "сверху - вниз". Практически как и в Союзе, разве что немецкая пропаганда с меньшей назойливостью пыталась залеть к людям в кровати - ограничивалась финансами.
Причем немецкий выбор в пользу "сильного лидера" был вполне сознательным: после усталости людей от Веймарской республики с ее хаосом они хотели порядка. Не так давно немцы сняли сериал про этот период (кстати - он стал самым дорогим в истории неанглоязычного кино), где очень хорошо чувствуется "дух времени".
После войны стали делать разбор полетов, и его часть долетала ограниченными тиражами до Союза. Что-то можно встретить еще и сегодня в виде букинистики.
Я не помню ни одной политической программы в истории, которая не взывала бы к интересам блага людей. Иногда - всех, иногда - по списку.
Признанным в мире способом измерения этого блага является динамика ВВП на душу населения, и там у России есть определенные позитивные изменения.
В чистом виде скопировать немецкую модель в России не удастся, как минимум, по двум причинам:
1) разнице в ментальности - здесь есть достаточно интересная книга Вебера;
2) разнице в языке - я склоняюсь согласиться с теорией, по которой язык определяет сознание. Из всех европейских языков немецкий являтся одним из наиболее сложных, но одновременно и точных. Эта точность прививает культуру думать иначе, чем думает человек на русском, а без изменения способа мышления простое заимствование приведет просто к повторению истории с эвакуацией заводов Zeiss в СССР.
Скопировать точно не получится, также и по причинам, что тогда было много технических специалистов и самое главное организаторов колективных взаимодействий во всех сферах деятельности, включая международное сотрудничество.
В книге приведен интересный пример. Вечером, накануне принятия Валютного закона, в магазинах было пусто, на улицах города тишина, а утром после принятия закона - полные полки в магазинах, дымящиеся заводские трубы и грузовики на улицах города.
Зто говорит о том, что закон готовили не теоретики, а практики, причем совместно с подготовкой текста сразу же проводилась работа по запуску в реальную жизнь новых изменений сразу во всех отраслях экономики!
Очень напоминает производственную систему Тойоты, только еще более крутую с развитыми связями как по финансам, так и по международной деятельности.
Полезным у нас может оказаться ориентир на немецкие Порядки и правила, которые помогут ориентироваться в разных ситуациях при принятии подходящих решений.
Не только. Для начала нужно было предотвратить приход к власти левых правительств в послевоенной Европе и ограничить рост влияния СССР. План Маршалла был одним из инструментов.
А мне почему-то павловская реформа вспоминается и "шоковая терапия" Гайдара: их тоже готовили практики, и изменения все отрасли экономики затронули. И даже итог такой же - в магазинах есть полные полки. Но, как говорится, есть нюанс. Если бы хоть в одном направлении их не оказалось - вот это меня сильно бы удивило.
А про ориентиры на зарубежные порядки - тут даже не немецким, шведским примером обойтись можно: Бо Андерсон предложил не воровать детали на заводах - пришлось убирать Бо. Ситуационный подход, знаете ли...
Но если все-таки на немецкий способ производства замахнуться - начать нужно с прихода вовремя. У меня в банке акционеры иногда встречали сотрудников, но это не помогало им приходить до начала рабочего дня. И всегда отговорка находилась. Поэтому - нет, не верю я, что подход слепого копирования (пусть даже и лучших) немецких практик "взлетит" без смены отношения к трудовой функции.
План Маршалла был не только про политику - когда в США поняли что продукты и товары они могут завести в интересующие их страны, но в течении 3-4 лет в этих странах людям не на что будет покупать их товары!
Поэтому они и начали инвестировать в промышленность и другие сферы деятельности.
Антон, я понимаю Ваш скептицизм. Но в данном случае, я сравниваю и имею в виду не только производство и трудовую деятельность в разных сферах экономики.
Экономический Порядок Германии был призван решать три задачи.
1). Должна формироваться и обеспечивать работоспособность экономики Германии;
2). Должна осуществляться целенаправленная координация всех видов экономической деятельности.
3). С помощью Экономического Порядка достигаются основные общественно политические цели.
Прежде всего, организация коллективных взаимодействий осуществлялась не на производстве и в банках, а между государством, производствами, банками, торговлей и другими сферами деятельности.
Вся элита страны входила в наблюдательные советы друг друга и принимала решения о текущих общественно-политических целях.
Конкурентные цели обсуждались в более узких кругах, но тоже коллегиально.
Причем приоритетными считались только общественно-политические цели!
По закону о свободе конкуренции банкам и компаниям разрешалось делать все что угодно! До тех пор, пока их деятельность не вступала в противоречие с общественно-политическими целями. В этом случае могли отозвать лицензию и закрыть хоть банк, хоть компанию.
У того же Сороса есть случай, когда он обьясняет, что он как бы не играл против фунта стерлингов, а играл с Бундесбанком и за Бундесбанк.
Он посчитал, что Бундесбанк оказался в двойственном положении. С одной стороны ему надо было помогать евробюрократам, а с другой стороны исходя из немецких Порядков ему нужно было защитить общественно-политические цели народного хозяйства Германии.
Сорос нашел указатель, что Бундесбанк относится скептически к действиям европейских "коллег" и в определенный момент начал играть против фунта стерлингов.
Уверенность ему придавало то, что это не он со своими малыми ресурсами ведет борьбу, а мощный Бундесбанк делает то, что и должен делать!
Что касается моего мнения, что Немецкие Порядки могут помочь даже людям имеющим недостаточное количество знаний, опыта и компетенций, так это то что они описывают Что надо делать и Почему это надо делать.
Например сами термины Экономический Порядок и Социальный Порядок для меня как инженера и организатора говорят о точности и конкретности.
Пока евробюрократы не взяли верх и не расставили своих людей, даже один Бундесбанк мог стоять на защите общественно-политических интересов Германии, основывая свои решения и действия на немецких Порядках, законах и правилах.
Я не сторонник насильного внедрения непонятно чего, но для ориентира наших управленцев в деятельности на благо Общества в целом и Политиков в частности - это самые подходящие инструкции!
Очень надеюсь, что наш ЦБ может стать лучшим и номером один из всех ЦБ мира, если начнет применять знания, изложенные в немецких Порядках!
Я же не "на пустом месте" скептичен - просто понимаю проблематику, отработал полтора десятка лет в банках разных стран, знаю, как работает ЦБ. Даже читал им лекции в свое время, а со мною делились деталями работы.
Кстати, именно Бундесбанк являлся поставщиком "методичек": из немецких подходов просто убирались неприменимые в России практики, и это публиковалось как отечественный подход. Собственно, особо никто тайны из этого не делал, просто без прямых вопросов тематика не поднималась. Поэтому какого-то особого ноу-хау в этой области нет: немецкие подходы ЦБ прекрасно известны. Еще, конечно, и литература ФРС пользуется спросом.
Послевоенная Германия находилась в состоянии индустриального уклада экономики, поэтому первичный и вторичный сектор промышленности логичным образом двигали экономику вперед. Затем и Рурский бассейн стал истощаться, и стоимость труда в структуре себестоимости начала повышаться, поэтому "немецкое чудо" начало подтормаживать. Завершение эпохи "золотого стандарта" Никсоном окончательно оставило немцев 1-на-1 со своими идеями, пусть даже экономика страны и стала №1 в Европе. Объединение страны после падения Берлинской стены произошло только на карте - до сих пор в Германии нет единства по базовым экономическим вопросам, что частично обуславливает рейтинги AfD.
У нас тоже есть длинный список людей, которые готовы поучаствовать в управлении не своей собственностью. Так, эмиссары ЦБ в обязательном порядке участвуют в вопросах принятия ключевых решений в каждом более-менее крупном банке. И уже не первый десяток лет.
А разве сейчас у нас по-другому? Есть общественные цели, есть политические, их достижение обслуживает экономика - мы уже в этой точке.
Свобода действий банков в прошлом породила явление "семибанкирщины", из которой были сделаны выводы. В текущих условиях лицензию можно отозвать у любого банка, что автоматически приведет к его закрытию.
Фонд Quantum Сороса вполне осознанно ставил на ослабление фунта, там и без Бундесбанка обошлось. Хотя явления могли и быть связаны во времени. Если правильно помню, в "Алхимии финансов" Сорос в деталях описывал, что и как делал.
Единственный период, который мне приходит из памяти, когда такое имело место - это был Рейхсбанк под управлением Ялмара Шахта. Послевоенный Бундесбанк - это совсем другая история.
Без сдачи обязательного экзамена по немецкому языку это окажется инъекцией в протез. Да и обоснованные сомнения у меня имеются в отношении того, следует ли российскую экономику переводить на немецкую модель. Очень многим и очень сильно может не понравиться принуждение к счастью.
Антон, еще раз повторюсь, я понимаю Ваш скептицизм и тоже понимаю, что все очень непросто в сложившейся обстановке, другими словами - я и сам такой!:)
Поэтому, я легко и спокойно могу не вмешиваться и не участвовать в тех событиях которые мне не подходят.
Мне просто нравится это сообщество тем, что как минимум я могу здесь поделиться своими взглядами. Также здесь можно встретить интересных людей и услышать интересные советы.
Всегда с трепетом и улыбкой вспоминаю один случай. Один из коллег по общению, очень умный, написал мне в личку и дал дружеский совет купить биткоины по 10 рублей!
Мне в принципе ничего не стоило купить тогда 100 или 1000 штук. Но меня тогда интересовали филосовские вопросы и я не последовал его совету, хоть он уже тогда видел за ними отличные перспективы.
Так что теперь я очень внимательно отношусь к поступающей мне информации от умных и продвинутых людей.
Сам тоже с радостью делюсь моими находками в области знаний. При этом понимаю, что умения применять знания сейчас направлены больше на успех в моменте, чем в перспективе.
Сам я тоже предлагаю консультации по нахождению решений в моменте!:)
Вы говорите, что есть методички от немецких банков - это хорошо, хоть и допускаю что информация в них может быть, как это часто бывает, искажена. Лучше пользоваться указанным мной ранее автором.
Еще повторюсь, внедрять как систему немецкие правила не нужно!
Можно пользоваться ими в ситуациях, для упрощения понимания. Кстати, Правила мне напоминают японский Канбан как инструкции- указатели что следует и что не следует делать.
Правила ФРГ также напоминают правила Тойоты и Сони, с тем отличием, что разработка и внедрение сначала велась на верхнем уровне, а затем переходила на уровень компаний.
На верхнем, в наблюдательные Советы банков входили руководители промышленных и торговых компаний. А в Советы компаний входили руководители банков.
Отличие Японии от ФРГ в том, что японское министерство финансов сначала действовало совместно с компаниями и промышленным министерством. А потом, правила позволили работать по своим локальным правилам и показателям эффективности, в ущерб народному хозяйству Японии.
В ФРГ сами правила разрешали делать все, кроме наносить ущерб социально-политическим целям, выбранным Элитой Германии.
В учебнике по экономике также сказано, что Правила позволяют не раздувать бюрократию, которая может начать мешать стабильному развитию.
У нас в России, анонсировали новую цифровую плановую экономику! С этой точки зрения можно с пользой для дела также ориентироваться на Экономический Порядок ФРГ!
По "семибанкирщине" - Бундесбанк в первую очередь исходя из принятых Элитой Целей и разработанных для этого Порядка и Правил никогда бы не допустил подобного!
Если Элита решила, что население должно жить все лучше и лучше, то это их субьективный выбор!
В результате они все оказались в "большой лодке", или можно сказать они стали одной большой корпорацией! А народная молва назвала их "немецкой машиной"!:)
Многое что делается у нас чем то похоже, но на самом деле очень сильно отличается. Вероятно гланое отличие что там все делалось для людей, а у нас "как у людей".
При этом главное отличие конкуренции в экономике, что закупалось не б/у оборудование или устаревшие оборудование, а самое современное. Иначе банки не стали бы финансировать.
Ученые и изобретатели работали не в отдельных институтах, в прямо в компаниях. Они не только изобретали что то свое, а в первую очередь искали что есть в мире самое передовое, чтобы купить или обменяться патентами!
В общем есть много особенностей чего не делали у нас.
Главный принцип развития - самые простые и подходящие решения при постоянном и непрерывном развитии.
Очень важный нюанс при постоянном развитии есть риски, а многие менеджеры разных стран не хотят рисковать своим местом, то есть они непроизвольно выступают за постоянство и отсутствие изменений.
В ФРГ вопрос непрерывного устойчивого развития определялся Экономическим Порядком и соответствующим отношением собственников к руководителям и специалистам!