Многие компании проходят через этапы, когда нужно менять модель лидерства. Герой-одиночка, который привык тащить бизнес на себе, должен уступить место архитектору системы. Первый тип руководителей я называю «атлантами» – это те, кто привык держать небо на плечах, вывозить любые проблемы. Но в какой-то момент они начинают тормозить компанию. Лидеров второго типа я называю «демиургами». В античной философии это слово означало творца, создающего порядок из хаоса. Они не тащат все на себе, а выстраивают самонастраивающиеся системы. Предлагаю рассмотреть, в чем разница между этими подходами. Важно: «атлант» и «демиург» – это не два типа личности, а два режима управления.
Как управляют руководители-атланты
«Атлантский» режим (жесткий контроль, централизация решений) необходим в кризисных ситуациях, в периоды турбулентности, хаоса, быстрого роста бизнеса. Такой руководитель уверен, что никто не справится лучше него. Он вникает в каждую мелочь, потому что «ответственность на мне». Чем больше он держит на себе, тем выше его статус. Он гордится тем, что может работать по 14 часов, и ждет того же от команды.
Проблема возникает, когда руководитель застревает в этом режиме, даже когда острая фаза миновала. Такое застревание оборачивается слабостью.
Как управляют руководители-демиурги
Такой лидер строит саморегулируемую систему. Он не держит все в голове, а создает процессы, которые работают без него. Он не принимает все ключевые решения единолично, а проектирует систему, в которой решения принимаются на местах. Его уход – это событие, но система продолжает жить. Вместо требования лояльности он выращивает ответственность. Вместо поиска «своих» людей он создает культуру, где любой может стать эффективным.
Демиург не слабее атланта. Он сильнее по-другому: умеет выдерживать неопределенность, делегировать не задачи, а полномочия, создавать среду, где люди растут, и при этом сохранять стратегический фокус.
Когда приходит время сменить режим управления
Когда сложность бизнеса превышает возможности одного человека. Ни один супермен не может быть экспертом во всех сферах одновременно. Попытка держать все дела под контролем ведет к тоннельному зрению и фатальным ошибкам. Выгорание ключевого лидера из-за истощения – это не просто кадровая проблема, это удар по капитализации компании. Как можно удерживать персонал при слабом управлении?
Я часто вижу CEO, которые жалуются: «Я вынужден все контролировать, иначе бизнес развалится». На самом деле, система разваливается именно от гиперконтроля. Люди перестают брать на себя ответственность, ждут указаний, а лидер замыкает все на себе.
Еще одна причина сменить модель лидерства: новое поколение сотрудников требует автономии, смыслов и прозрачности. Авторитарный стиль, скорее, вызывает саботаж или быстрый уход.
Как перейти к новой модели лидерства
Стиль управления атланта – не диагноз, а стартовая точка для перехода. Можно эволюционировать, не теряя эффективности, следуя этим трем принципам.
1. Не контроль, а доверие, подкрепленное архитектурой
«Я никому не могу доверять» – я часто слышу от уставших CEO эту фразу. Но доверие в бизнесе – это не личная симпатия, а инженерная задача, которая строится через простые механизмы, например:
- Принцип «двух ключей», когда ни одно критическое решение не принимается одним человеком.
- Регулярные форумы по обратной связи, где люди могут говорить правду без страха наказания.
- Четкое определение зон автономии, где для каждого уровня управления прописано, какие решения они могут принимать самостоятельно.
Пример из практики. В одной технологической компании CEO долгое время сам утверждал технические решения. Изменить ситуацию помогло простое правило: любое архитектурное решение проходит через техкомитет из трех senior-разработчиков, а CEO подключается, если комитет не пришел к консенсусу. Первые два месяца были непростыми. Разработчики спорили, ошибались. Но через полгода комитет стал работать без участия CEO, а он высвободил 15 часов в неделю на стратегию. Система не рухнула, а стала устойчивее. В итоге руководитель перестал быть пожарным, который тушит все сам, и стал архитектором, спроектировавшим систему так, что пожары возникают реже, а тушат их на местах.
2. Не героическое одиночество, а осознанная уязвимость
Многие руководители боятся показать неуверенность – это якобы подрывает авторитет. Однако команды больше доверяют лидерам, которые способны сказать «я не знаю» и «мне нужна ваша помощь».
Когда можно показывать уязвимость, а когда нет? Критерий простой: если на совещаниях люди открыто спорят, предлагают альтернативы и не ждут одобрения по каждому шагу, значит, среда безопасна, и можно проявлять уязвимость. Если же в комнате царит тишина и ждут решений, сначала надо сконцентрироваться на создании психологической безопасности. Без этого «я не знаю» может быть воспринято как слабость и спровоцировать хаос.
На практике переход включает три шага:
- Легализовать зону незнания. Ввести практику, когда руководитель открыто говорит: «Здесь я не эксперт, давайте вместе разбираться». Важно, чтобы команда имела компетенции.
- Создать внешний контур поддержки. Группы равных, внешняя рефлексия с профессиональным фасилитатором (коучем, наставником, бизнес-психологом) – это не признак слабости, а инструмент, который позволяет сохранять ясность ума.
- Научиться делиться контекстом. Объяснять команде, почему приняли то или иное решение, какие были альтернативы, в чем сомневались. Это не снижает авторитет, а создает культуру взрослого партнерства.
3. Не показывать результат, а создавать условия для результата других
Ключевое отличие демиурга: он перестает измерять свою ценность тем, что лично «вывозит» проекты. Вместо этого он задает вопрос: «Какие условия я создал, чтобы мои люди могли показывать лучший результат?». Это требует инвестиций в развитие зрелой управленческой команды. Слаженная топ-команда позволяет первому лицу не быть «атлантом».
Какие практики здесь работают:
- Регулярные ретроспективы управленческой команды: раз в квартал собираться и отвечать на три вопроса: что мы начали делать, что перестали, что продолжаем. Это позволяет снимать скрытые конфликты и синхронизировать приоритеты.
- Оценка 360 градусов для руководителей функций, которую проводит внешний фасилитатор. Это дает каждому члену команды обратную связь от коллег и подчиненных, а собственнику или CEO карту реальных точек роста, а не отфильтрованную версию.
- Убрать из повестки операционку. Если руководитель все еще участвует в обсуждении, каким шрифтом писать презентацию, или какой цвет выбрать для упаковки, он в ловушке. Демиург работает на уровне стратегических приоритетов и архитектуры.
- Регулярная диагностика «здоровья» системы: не только финансовые KPI, но и метрики вовлеченности, скорости принятия решений, уровня выгорания в ключевых подразделениях.
Лучшее время для смены режима управления
Универсальный ориентир: как только острая фаза миновала, и у руководителя появился хотя бы небольшой ресурс. Механизм простой:
- Назначьте дату, например, через две недели после стабилизации, с которой вы начинаете передавать полномочия.
- Объявите команде: «С этого числа я перестаю утверждать операционные решения. Вы принимаете их сами, я подключаюсь, только если будет тупик».
Такой ритуал снимает неопределенность и дает всем понятные правила игры.
Выводы
Переход от героя к архитектору – это не разовое усилие, а осознанный выбор каждый день. «Атлантский» режим спасает в кризис, но оставаться в нем постоянно – значит, ограничивать развитие и компании, и себя. Демиург не отказывается от ответственности, он перераспределяет ее так, чтобы система становилась устойчивее.
Также читайте:
Борис, давайте закончим. У меня совершенно другое представление о "балансах", "производстве" и "места ЦБ" во всём, что Вы называете "управлением". Удобнее, аверное, каждый Ваш абзац обсудить?
А Вы попробуйте изучать не через призму, а широким взглядом. История - это не "Финансы". Что ж Вы так себя и своё мировоззрение ограничиваете? При этом, Вы знаете "Что делать")))
Думаю, что нет. Потому что:
Вы, очевидно, человек, который в силу модлодости не застал ГОСПЛАН в его развитии, а изучал Экономику по новым учебникам 90-х годов. Я ещё застал такую штуку как ТехПромФинПлан! Это название Годоового плана поле отражает комплекс того, что требуется для Производства. "Фин" с Вашими "низкими процентными ставками" - лишь часть Плана.
Попутно замечу, что позиция Банка России в текущих условиях заключается в том, что если давать деньги в экономику, в которой кадровый и ресурсный дефицит (превышение спроса!), то вливать туа деньги бессмысленно, а более того - вредно! Деньги, безусловно, будут потрачено, а продукции не будет
Борис, "загрузка мощностей" - экстенсивное развитие. Рост Производительности труда - интенсивное развитие. Это разные формы развития, не синонимы совсем. Беда, как раз в том, что от ЦБ требуют "загрузить мощности", а ЦБ призывает повышать производительность труда.
Ну, а "мировые правила", ВТО и МВФ даже обсуждать не хочу...
Сергей, хорошо - давайте закончим.
Единственно, что Вам и другим специалистам, работающим с финансами рекомендую обратить внимание на доклад комиссии ООН по итогам кризиса 2007 - 2008 годов.
Комиссию возглавлял Нобелевский лауреат Стиглиц. В русскоязычной версии, он так и называется "Доклад Стиглица".
Здесь четко разобраны причины кризиса, при этом то что я называю кризисом управления, здесь называют неадекватным и плохим регулированием.
Стиглиц, хоть и называет известными проблемы по регулированию(управлению) в корпорациях, но главное внимание уделяет проблемам в регулировании финансов!
Здесь тоже можно найти рекомендации как для ООН, так и для всех ЦБ всех стран - поддерживать низкую процентную ставку для развития экономики и другие рекомендации.
Многие рекомендации и предложенные принципы выглядят очень правильно и прагматично, но по причинам описанным им самим, вряд ли будут применены повсеместно.
Особый интерес вызывает 5 глава, в которой нас подводят к мысли о необходимости замены доллара на новую независимую валюту!
Что в принципе уже и было принято в ООН всеми государствами, включая Россию пару лет назад!
Ждем официального анонса Новой мировой, вероятно цифровой валюты!:)
Эрнст, я извиняюсь за трудности понимания обо всем!:)
Просто на мой взгляд с точки зрения технического развития есть прямая взаимосвязь определенной денежно-кредитной политики с развитием промышленности и торговли.
В управлении всех вместе взятых тоже есть возможности для развития управления в направлении координации действий и усилий.
Но! Вброшу еще одну мысль от Аристотеля!:)
Он разделял Экономику и Хрематистику.
Если Экономика - это целенаправленная деятельность по созданию благ, то Хрематистика - это наука и деятельность по обогащению!
Если первая направлена на создание благ для всего народа, то вторая на личное обогащение.
Нв мой взгляд можно постараться развивать и то и другое!?
Еще раз извиняюсь за обо всем!:)
Что Вы, Борис! Не за что извиняться!
Очень отрадно, что Вы обращаетесь к Аристотелю!
Конечно! Даже есть сложившиеся школы по этой теме: кейнсианцы и монетаристы!