Многие компании проходят через этапы, когда нужно менять модель лидерства. Герой-одиночка, который привык тащить бизнес на себе, должен уступить место архитектору системы. Первый тип руководителей я называю «атлантами» – это те, кто привык держать небо на плечах, вывозить любые проблемы. Но в какой-то момент они начинают тормозить компанию. Лидеров второго типа я называю «демиургами». В античной философии это слово означало творца, создающего порядок из хаоса. Они не тащат все на себе, а выстраивают самонастраивающиеся системы. Предлагаю рассмотреть, в чем разница между этими подходами. Важно: «атлант» и «демиург» – это не два типа личности, а два режима управления.
Как управляют руководители-атланты
«Атлантский» режим (жесткий контроль, централизация решений) необходим в кризисных ситуациях, в периоды турбулентности, хаоса, быстрого роста бизнеса. Такой руководитель уверен, что никто не справится лучше него. Он вникает в каждую мелочь, потому что «ответственность на мне». Чем больше он держит на себе, тем выше его статус. Он гордится тем, что может работать по 14 часов, и ждет того же от команды.
Проблема возникает, когда руководитель застревает в этом режиме, даже когда острая фаза миновала. Такое застревание оборачивается слабостью.
Как управляют руководители-демиурги
Такой лидер строит саморегулируемую систему. Он не держит все в голове, а создает процессы, которые работают без него. Он не принимает все ключевые решения единолично, а проектирует систему, в которой решения принимаются на местах. Его уход – это событие, но система продолжает жить. Вместо требования лояльности он выращивает ответственность. Вместо поиска «своих» людей он создает культуру, где любой может стать эффективным.
Демиург не слабее атланта. Он сильнее по-другому: умеет выдерживать неопределенность, делегировать не задачи, а полномочия, создавать среду, где люди растут, и при этом сохранять стратегический фокус.
Когда приходит время сменить режим управления
Когда сложность бизнеса превышает возможности одного человека. Ни один супермен не может быть экспертом во всех сферах одновременно. Попытка держать все дела под контролем ведет к тоннельному зрению и фатальным ошибкам. Выгорание ключевого лидера из-за истощения – это не просто кадровая проблема, это удар по капитализации компании. Как можно удерживать персонал при слабом управлении?
Я часто вижу CEO, которые жалуются: «Я вынужден все контролировать, иначе бизнес развалится». На самом деле, система разваливается именно от гиперконтроля. Люди перестают брать на себя ответственность, ждут указаний, а лидер замыкает все на себе.
Еще одна причина сменить модель лидерства: новое поколение сотрудников требует автономии, смыслов и прозрачности. Авторитарный стиль, скорее, вызывает саботаж или быстрый уход.
Как перейти к новой модели лидерства
Стиль управления атланта – не диагноз, а стартовая точка для перехода. Можно эволюционировать, не теряя эффективности, следуя этим трем принципам.
1. Не контроль, а доверие, подкрепленное архитектурой
«Я никому не могу доверять» – я часто слышу от уставших CEO эту фразу. Но доверие в бизнесе – это не личная симпатия, а инженерная задача, которая строится через простые механизмы, например:
- Принцип «двух ключей», когда ни одно критическое решение не принимается одним человеком.
- Регулярные форумы по обратной связи, где люди могут говорить правду без страха наказания.
- Четкое определение зон автономии, где для каждого уровня управления прописано, какие решения они могут принимать самостоятельно.
Пример из практики. В одной технологической компании CEO долгое время сам утверждал технические решения. Изменить ситуацию помогло простое правило: любое архитектурное решение проходит через техкомитет из трех senior-разработчиков, а CEO подключается, если комитет не пришел к консенсусу. Первые два месяца были непростыми. Разработчики спорили, ошибались. Но через полгода комитет стал работать без участия CEO, а он высвободил 15 часов в неделю на стратегию. Система не рухнула, а стала устойчивее. В итоге руководитель перестал быть пожарным, который тушит все сам, и стал архитектором, спроектировавшим систему так, что пожары возникают реже, а тушат их на местах.
2. Не героическое одиночество, а осознанная уязвимость
Многие руководители боятся показать неуверенность – это якобы подрывает авторитет. Однако команды больше доверяют лидерам, которые способны сказать «я не знаю» и «мне нужна ваша помощь».
Когда можно показывать уязвимость, а когда нет? Критерий простой: если на совещаниях люди открыто спорят, предлагают альтернативы и не ждут одобрения по каждому шагу, значит, среда безопасна, и можно проявлять уязвимость. Если же в комнате царит тишина и ждут решений, сначала надо сконцентрироваться на создании психологической безопасности. Без этого «я не знаю» может быть воспринято как слабость и спровоцировать хаос.
На практике переход включает три шага:
- Легализовать зону незнания. Ввести практику, когда руководитель открыто говорит: «Здесь я не эксперт, давайте вместе разбираться». Важно, чтобы команда имела компетенции.
- Создать внешний контур поддержки. Группы равных, внешняя рефлексия с профессиональным фасилитатором (коучем, наставником, бизнес-психологом) – это не признак слабости, а инструмент, который позволяет сохранять ясность ума.
- Научиться делиться контекстом. Объяснять команде, почему приняли то или иное решение, какие были альтернативы, в чем сомневались. Это не снижает авторитет, а создает культуру взрослого партнерства.
3. Не показывать результат, а создавать условия для результата других
Ключевое отличие демиурга: он перестает измерять свою ценность тем, что лично «вывозит» проекты. Вместо этого он задает вопрос: «Какие условия я создал, чтобы мои люди могли показывать лучший результат?». Это требует инвестиций в развитие зрелой управленческой команды. Слаженная топ-команда позволяет первому лицу не быть «атлантом».
Какие практики здесь работают:
- Регулярные ретроспективы управленческой команды: раз в квартал собираться и отвечать на три вопроса: что мы начали делать, что перестали, что продолжаем. Это позволяет снимать скрытые конфликты и синхронизировать приоритеты.
- Оценка 360 градусов для руководителей функций, которую проводит внешний фасилитатор. Это дает каждому члену команды обратную связь от коллег и подчиненных, а собственнику или CEO карту реальных точек роста, а не отфильтрованную версию.
- Убрать из повестки операционку. Если руководитель все еще участвует в обсуждении, каким шрифтом писать презентацию, или какой цвет выбрать для упаковки, он в ловушке. Демиург работает на уровне стратегических приоритетов и архитектуры.
- Регулярная диагностика «здоровья» системы: не только финансовые KPI, но и метрики вовлеченности, скорости принятия решений, уровня выгорания в ключевых подразделениях.
Лучшее время для смены режима управления
Универсальный ориентир: как только острая фаза миновала, и у руководителя появился хотя бы небольшой ресурс. Механизм простой:
- Назначьте дату, например, через две недели после стабилизации, с которой вы начинаете передавать полномочия.
- Объявите команде: «С этого числа я перестаю утверждать операционные решения. Вы принимаете их сами, я подключаюсь, только если будет тупик».
Такой ритуал снимает неопределенность и дает всем понятные правила игры.
Выводы
Переход от героя к архитектору – это не разовое усилие, а осознанный выбор каждый день. «Атлантский» режим спасает в кризис, но оставаться в нем постоянно – значит, ограничивать развитие и компании, и себя. Демиург не отказывается от ответственности, он перераспределяет ее так, чтобы система становилась устойчивее.
Также читайте:
Значит, здесь мы - "на одной странице".
Это - очень хорошо, мне всегда нравятся идеи, которые можно обсудить.
В ЦБ существуют целые направления, которые занимаются именно методологией, они собирают передовой опыт по всему миру, поэтому не только материалы Бундесбанка попадают под изучение. И по эффективности наш ЦБ часто оказывается в первых строках рейтингов по миру, то есть люди понимают, что делают.
Есть старая шутка в менеджменте: существует бесконечное разнообразие путей выполнить задачу неправильно, поэтому так мало людей стремятся найти верный путь.
Если посмотреть глобально - управление "с точки зрения здравого смысла" само по себе достаточно часто способно давать приемлемый результат. И в Японии, и в Германии - странах, в которых в том или ином виде появлялось обсуждение "экономического чуда" - при детальном рассмотрении оказывалось, что в основе лежали вопросы качества. Они по преимуществу восходят к американцам и доктору Демингу.
Собственно "Made in Germany" - было этикеткой продукции мусорного качества, чтобы американская оккупационная администрация не переплачивала, но немцам удалось развернуть историю. И "Тойота" колесо не изобрела.
Глобально: что и как делать - понятно, но, как было в известном интервью, "Можем, а зачем?"
Вот здесь придется согласовывать длинные списки элиты с большой буквы. Рослый боксер - это элитный экономист или нет? Полет в космос - добавляет ли он очков элитности в вопросах государственного строительства? А жилетка с многими карманами - будет ли она залогом правильности социального целеполагания? Не дает "птица-тройка" ответов...
В ФРГ исторически прослеживалась преемственность права частной собственности, что после '17 года в России было нарушено. А следствием этого стала ментальность временщиков - нет нужды думать на долгую перспективу.
Технологически можно сильно сократить аппарат, но куда пойдут все эти люди? Зачастую бюрократический аппарат позволяет сковывать значительные массы, просто занимая их хоть чем-то. И людей нужно занять, дать смысл жизни, а вопросы эффективности здесь вторичны.
Вот это сильно походит на ФБР (Французскую буржуазную революцию): свободы, равенства и братства не состоялось, хотя именно это поднималось на знамена. Здесь изначально делается предположение о заинтересованности в улучшении жизни населения. Оно крайне спорно само по себе.
В более сложной форме проблематика разбирается британским социологом в книге "Наблюдая за англичанами": в современной России складываются тенденции, во многом дублирующие ролевые модели поведения британцев.
Это зависит от способа организации достижений: эволюционный путь предполагает множественные улучшения, у нас больше обсуждается "рывок" ради "прорыва". В этой части моделью может оказаться китайский "Большой скачок". Некоторое подобие "культурной революции" при отходе от западных ценностей мы видим уже сегодня.
Это вполне понятно. В самолете при инструктаже безопасности говорят: "Обеспечте сначала кислородом себя, а затем своего ребенка". Никто не говорит бегать по салону с масками.
Вот здесь уже ближе: HR - человеческие ресурсы в рамках ресурсного обеспечения бизнеса. В подавляющем количестве российских бизнесов это понимается вполне буквально.
Такие формулировки обычно нужно уточнить - чьего именно здравого смысла и для кого именно результат должен быть (или уже является) приемлемым. На этом уровне основной драйвер - конфликт интересов сторон, например, элиты и других сословий. Или финансистов и промышленников. Или аграриев и всех остальных. Или импортеров и экспортёров. Их интересы не могут совпадать.
По сути, всё, что можно обсуждать - поиск хотя бы временного баланса интересов достаточно коротким путём, часто - внерыночными способами. И так до следующего раза.
Антон, я Вам верю, что а нашем ЦБ работают очень грамотные специалисты, еще и потому что некоторые иностранцы считают что у нас очень высокая покупательская способность рубля.
Но мои критические замечания и предложения вызваны тем, что "охлаждая" производство, его можно уничтожить. Зачем создавать у людей негатив - это противоречит немецким Порядкам, о которых спецы вроде как должны знать.
Также в немецких Порядках говорится об отдельном не рыночным инвестировании сфер безопасности.
В сети Х появилось и тут же было удалено сообщение, что США с помощью боевых роботов завоюет весь мир. Илон Маск перепрофилиловал американский завод Тесла исключительно на производство роботов!
К нам в Пермь из Питера каждый год приезжают специалисты из Универа. Они произвели на меня очень большое впечатление тем, что с одной стороны они супер-интеллектуалы, плюс имеют взгляды с филосовским подтекстом, а самое главное, они не только теоретики, но и очень "рукодельные"!:)
Сначала представили робототехнику, а на следующий год ИИ в медицине.
Вот если поддержать таких как финансово, так и организационно- технически, то можно не на словах, а на самом деле включиться в международную конкуренцию!
Несколько лет назад,просматривая местные новости прочел,что в одном из райцентров открыли клуб и показали кино, проверил не из рубрики "новости 100 лет назад" про синематограф но нет, оказались самые что ни на есть настоящие!) А вы про роботов и ИИ в медицине....
Это я написал по аналогии разделов одного из учебников по римскому праву. В нем главы заканчивались блоками ius sub specie sensus communis (право с точки зрения здравого смысла), в которых далекие от юриспруденции люди рассуждали, как должно быть решено дело. Не всегда, но во многих случаях трезвого размышления оказывалось достаточно для принятия решений, удовлетворяющих все стороны.
В бизнесе часто достижение результата требует соблюдения вполне понятных правил. Проблема образуется, когда понимание правил начинает соседствовать с осознанным нежеланием их соблюдать.
Вот это - верно. В плоскости политической борьбы согласование интересов частного мелкого бизнеса выходит на группы, в пределе - на сословия, и вот там уже приходится договариваться. Ну, или заканчивается рубкой голов.
Если стороны находятся в неравных положениях внерыночные способы оказываются наиболее коротким путем, но вдолгую они не добавляют уверенности в безопасности, понижают инвестклимат.
И в самом деле. Но только рассуждения на эту тему припозднились лет так на 15. Возможно, это просто перестало быть критерием принятия решений.
Сфера безопасности и так финансируется на вполне нерыночных условиях, и даже открытие данные о структуре ВВП и пром. показатели об этом вполне красноречиво говорят.
И что он потом будет с Африкой делать? Пример Франции очень показателен: завоеванные территории вполне активно поставляют в Париж своих новых подданных.
Решать вопросы по автоматизации отраслей промышленности, конечно, нужно. Но это - вполне рутинный процесс, который лично у меня не вызывает ни восторга, ни отрицания.
Да, мы сегодня работаем на компьютерах, но является ли это именно прорывом, а не требованием времени? Так и роботизация: сегодня у экономики есть возможность делать то, что не было доступно ранее, это и нужно делать. Но сперва нужно научиться удовлетворять внутренний спрос, а не гнаться за международной конкуренцией - иначе может получиться решение "пушки вместо масла", которое еще больше подогреет негатив. Здесь баланс нужен, а не пионерский энтузиазм.
Возможно, это был просто клуб любиталей по интересам. Вполне мог быть арт-хаус или атмосферные ленты немого кино.
Судов много. Право устроено с точностью до страны. Прецендентное право, на мой взгляд, со здравым смыслом вообще не связано или, как минимум, не связано напрямую. Про кодифицированное право можно сказать иначе - что имеем, тем и пользуемся.
Автор, полагаю, копает не здесь.
Или. См. выше про право. И далеко не всегда стороны договороспособны - кому-то это может быть просто не нужно.
Увы. Но с государством не поспоришь. Или должно пройти какое-то время. Пример из недавнего - протекционизм, торговые войны, тарифные войны, эмбарго, вышибание с рынков и - прямо сейчас - горячие войны, в данном случае за нефть.
Риторический вопрос: почему бы владельцам предприятий не заняться автоматизацией самих себя? Компьтеры и промышленная автоматика - мягко говоря, не новость, роботы и так используются десятилетиями.
О госсекторе я не говорю, это вопрос приоритетов на более высоком уровне.
Открытие клуба в райцентре может быть очень знаковым событием, указывающим на возвращение и развитие культурных ценностей.
Роботы - это национальная безопасность.
ИИ в медицине это с одной стороны, возможность облегчить работу медиков, а с другой стороны это возможность сделать медицину более доступной, для тех мест где ее нет или по крайней мере нет всех специалистов.