Многие компании проходят через этапы, когда нужно менять модель лидерства. Герой-одиночка, который привык тащить бизнес на себе, должен уступить место архитектору системы. Первый тип руководителей я называю «атлантами» – это те, кто привык держать небо на плечах, вывозить любые проблемы. Но в какой-то момент они начинают тормозить компанию. Лидеров второго типа я называю «демиургами». В античной философии это слово означало творца, создающего порядок из хаоса. Они не тащат все на себе, а выстраивают самонастраивающиеся системы. Предлагаю рассмотреть, в чем разница между этими подходами. Важно: «атлант» и «демиург» – это не два типа личности, а два режима управления.
Как управляют руководители-атланты
«Атлантский» режим (жесткий контроль, централизация решений) необходим в кризисных ситуациях, в периоды турбулентности, хаоса, быстрого роста бизнеса. Такой руководитель уверен, что никто не справится лучше него. Он вникает в каждую мелочь, потому что «ответственность на мне». Чем больше он держит на себе, тем выше его статус. Он гордится тем, что может работать по 14 часов, и ждет того же от команды.
Проблема возникает, когда руководитель застревает в этом режиме, даже когда острая фаза миновала. Такое застревание оборачивается слабостью.
Как управляют руководители-демиурги
Такой лидер строит саморегулируемую систему. Он не держит все в голове, а создает процессы, которые работают без него. Он не принимает все ключевые решения единолично, а проектирует систему, в которой решения принимаются на местах. Его уход – это событие, но система продолжает жить. Вместо требования лояльности он выращивает ответственность. Вместо поиска «своих» людей он создает культуру, где любой может стать эффективным.
Демиург не слабее атланта. Он сильнее по-другому: умеет выдерживать неопределенность, делегировать не задачи, а полномочия, создавать среду, где люди растут, и при этом сохранять стратегический фокус.
Когда приходит время сменить режим управления
Когда сложность бизнеса превышает возможности одного человека. Ни один супермен не может быть экспертом во всех сферах одновременно. Попытка держать все дела под контролем ведет к тоннельному зрению и фатальным ошибкам. Выгорание ключевого лидера из-за истощения – это не просто кадровая проблема, это удар по капитализации компании. Как можно удерживать персонал при слабом управлении?
Я часто вижу CEO, которые жалуются: «Я вынужден все контролировать, иначе бизнес развалится». На самом деле, система разваливается именно от гиперконтроля. Люди перестают брать на себя ответственность, ждут указаний, а лидер замыкает все на себе.
Еще одна причина сменить модель лидерства: новое поколение сотрудников требует автономии, смыслов и прозрачности. Авторитарный стиль, скорее, вызывает саботаж или быстрый уход.
Как перейти к новой модели лидерства
Стиль управления атланта – не диагноз, а стартовая точка для перехода. Можно эволюционировать, не теряя эффективности, следуя этим трем принципам.
1. Не контроль, а доверие, подкрепленное архитектурой
«Я никому не могу доверять» – я часто слышу от уставших CEO эту фразу. Но доверие в бизнесе – это не личная симпатия, а инженерная задача, которая строится через простые механизмы, например:
- Принцип «двух ключей», когда ни одно критическое решение не принимается одним человеком.
- Регулярные форумы по обратной связи, где люди могут говорить правду без страха наказания.
- Четкое определение зон автономии, где для каждого уровня управления прописано, какие решения они могут принимать самостоятельно.
Пример из практики. В одной технологической компании CEO долгое время сам утверждал технические решения. Изменить ситуацию помогло простое правило: любое архитектурное решение проходит через техкомитет из трех senior-разработчиков, а CEO подключается, если комитет не пришел к консенсусу. Первые два месяца были непростыми. Разработчики спорили, ошибались. Но через полгода комитет стал работать без участия CEO, а он высвободил 15 часов в неделю на стратегию. Система не рухнула, а стала устойчивее. В итоге руководитель перестал быть пожарным, который тушит все сам, и стал архитектором, спроектировавшим систему так, что пожары возникают реже, а тушат их на местах.
2. Не героическое одиночество, а осознанная уязвимость
Многие руководители боятся показать неуверенность – это якобы подрывает авторитет. Однако команды больше доверяют лидерам, которые способны сказать «я не знаю» и «мне нужна ваша помощь».
Когда можно показывать уязвимость, а когда нет? Критерий простой: если на совещаниях люди открыто спорят, предлагают альтернативы и не ждут одобрения по каждому шагу, значит, среда безопасна, и можно проявлять уязвимость. Если же в комнате царит тишина и ждут решений, сначала надо сконцентрироваться на создании психологической безопасности. Без этого «я не знаю» может быть воспринято как слабость и спровоцировать хаос.
На практике переход включает три шага:
- Легализовать зону незнания. Ввести практику, когда руководитель открыто говорит: «Здесь я не эксперт, давайте вместе разбираться». Важно, чтобы команда имела компетенции.
- Создать внешний контур поддержки. Группы равных, внешняя рефлексия с профессиональным фасилитатором (коучем, наставником, бизнес-психологом) – это не признак слабости, а инструмент, который позволяет сохранять ясность ума.
- Научиться делиться контекстом. Объяснять команде, почему приняли то или иное решение, какие были альтернативы, в чем сомневались. Это не снижает авторитет, а создает культуру взрослого партнерства.
3. Не показывать результат, а создавать условия для результата других
Ключевое отличие демиурга: он перестает измерять свою ценность тем, что лично «вывозит» проекты. Вместо этого он задает вопрос: «Какие условия я создал, чтобы мои люди могли показывать лучший результат?». Это требует инвестиций в развитие зрелой управленческой команды. Слаженная топ-команда позволяет первому лицу не быть «атлантом».
Какие практики здесь работают:
- Регулярные ретроспективы управленческой команды: раз в квартал собираться и отвечать на три вопроса: что мы начали делать, что перестали, что продолжаем. Это позволяет снимать скрытые конфликты и синхронизировать приоритеты.
- Оценка 360 градусов для руководителей функций, которую проводит внешний фасилитатор. Это дает каждому члену команды обратную связь от коллег и подчиненных, а собственнику или CEO карту реальных точек роста, а не отфильтрованную версию.
- Убрать из повестки операционку. Если руководитель все еще участвует в обсуждении, каким шрифтом писать презентацию, или какой цвет выбрать для упаковки, он в ловушке. Демиург работает на уровне стратегических приоритетов и архитектуры.
- Регулярная диагностика «здоровья» системы: не только финансовые KPI, но и метрики вовлеченности, скорости принятия решений, уровня выгорания в ключевых подразделениях.
Лучшее время для смены режима управления
Универсальный ориентир: как только острая фаза миновала, и у руководителя появился хотя бы небольшой ресурс. Механизм простой:
- Назначьте дату, например, через две недели после стабилизации, с которой вы начинаете передавать полномочия.
- Объявите команде: «С этого числа я перестаю утверждать операционные решения. Вы принимаете их сами, я подключаюсь, только если будет тупик».
Такой ритуал снимает неопределенность и дает всем понятные правила игры.
Выводы
Переход от героя к архитектору – это не разовое усилие, а осознанный выбор каждый день. «Атлантский» режим спасает в кризис, но оставаться в нем постоянно – значит, ограничивать развитие и компании, и себя. Демиург не отказывается от ответственности, он перераспределяет ее так, чтобы система становилась устойчивее.
Также читайте:
Хорошие аллегории придумала Эндже.
Согласен с тем, что в стандартных моделях бизнес - развития, если отвлечься от
макро - среды, эти предложения неплохо сработают.
Но в теперешней воронке событий всё гораздо турбулентнее.
Событийная предсказуемость уменьшается, цена ошибок возрастает.
Поэтому я бы предложил, в таком-же аллегорическом стиле, лидерскую модель
управления "Амазонки".
Надо внедрять архаично - директивный стиль управления, с элементами
гендерного перераспределения функций.
Максимально закольцовывать бизнес-процессы внутри бизнес-единиц,
снижая аутсорсинг до минимума. Так будет лучше для выживаемости.
А уж потом, как буря уляжется, звать "Демиургов".
Эндже, интересная тема, интересные определения лидеров и очень хорошие мысли по поводу разных стилей управления!
Хочется верить, что использование Вас как консультанта сможет развернуть ситуацию в более подходящее для компании направление!
Для меня, как консультанта в моменте, то есть решения определенной конкретной материальной задачи сразу, прямо на встрече-совещании, вызывает напряжение вопрос "двух недель" на подготовку к изменениям.
Люди, не имеющие опыта подготовки, принятия и реализации самостоятельных решений могут как справиться, так и плохо справиться с поставленной задачей, вероятнее всего будет второй вариант.
Для того, чтобы снизить риски как для Атланта, так и для его команды на какой то промежуток времени можно включить(в том числе и Вам) следующий проверенный временем инструмент.
Сталин предлагал своим специалистам на одной странице бумаги излагать как суть проблемы, так и способы ее конкретного решения. То есть можно вкоючать по новому потенциал специалистов и одновременно использовать старый привычный принцип авторитарности.
Обратите внимание на глобальную особенность сегодняшней ситуации. Сейчас во всем мире руководители, в том числе крупнейших компаний занимаются большей частью не решением новых задач, а контролем и Отчетностью того что делается.
Особое внимание обращу на фокус что сейчас на первом месте стоит Отчетность по тому что делается по достижению локальных показателей эффективеости отдельных подразделений и отдельных исполнителей.
При этом мало что делается по развитию самих компаний, то есть результаты компании игнорируются управленцами и специалистами в пользу личных показателей эффективности для Отчетности. Об этом хорошо написал Голдратт в "Иголка в стогу сена".
Проблема еще и в том, что если не будет привычной отчетности, то не будет и зарплат, а то и сохранения самих рабочих мест для управленцев и специалистов, позволяющих содержать семьи.
В общем к задаче смены модели управления лучше походить деликатно и бережно!
Я например лично не рискну браться за решение таких задач. При этом за решение разовых практических задач я берусь легко!:)
Я ни в коем случае не отговариваю Вас и вероятно могут найтись компании где все у Вас получится! Сам Ваш подход верный и производственная система Тойоты как раз была построена на аналогичном принципе!
Вот только строилась она долго и не факт, что сейчас в ней те же старые правила, вероятнее всего, что сейчас в ней управляют Атланты!:)
Но это уже другая история из области макроэкономики, когда Демиургов-инженеров сменили Аланты-финансисты!:)
К сожалению Атланты-финасисты по большей части присутствуют в бизнесе, поэтому во всем мире очень похожие проблемы.
В самой финансовой системе, сейчас есть как Атланты, так и Демиурги!:)
Просто Демиурги проявляют себя локально и по другому!:)
Обычный вопрос: Вы можете это подтвердить?
Евгений, я с Вами много раз обсуждал глобальный кризис управления, если Вы не поняли или не видите в реальной жизни подобного, то могу Вам позавидовать.
Кстати я ошибся в названии книги "Синдром стога сена".
Также первое упоминание о кризисе управления я встретил в мемуарах Акио Моритв "SONY. Сделано в Японии". На сколько я помню, Вы начали внимательно изучать ее в контексте "как делались инновацим" - или до конца не дочитали?
Да, внимательно прочитал.
Возможная проблема в том, что Вы так и не привели ни одного примера компаний с таким фокусом. И ни разу прямо не процитировали книги, на которые Вы ссылаетесь.
Говоря о неком глобальном кризисе управления - на данный момент:
Книга Мориты - автобиография, опубликованная в 1986г.. С тех пор даже в SONY изменилось очень многое.
Книга Голдратта The haystack syndrome : sifting information out of the data ocean - в 1990. Книга, цитируя сайт TOC Institute, о следующем:
Most of us are drowning in oceans of data, so why does it seem we seldom have sufficient information? This maddening dilemma of our technological age is a factor in every important decision, and an issue we expect to have addressed by modern-day information systems.
Part One: Formalizing the Decision Process - Defining the goal, the measurements, and how to continuously improve the whole system - The Theory of Constraints.
Part Two: The Architecture of an Information System - Dealing with information as it relates to the real world; quantifying Murphy, the time-buffer concept, directing process improvements, measuring local performance.
Part Three: Scheduling - How to implement a real process of ongoing improvement requiring interplay between the system and the manager, resolving all conflicts, considering capacity and protection.
Я бы с этим согласился. Думаю, что согласятся многие, её прочитавшие. Книга примерно об этом, о критике в адрес автора пока не говорим. Не самое популярное произведение Голдратта.
Есть ли более свежие источники и данные, подтверждающие Вашу точку зрения? Вдруг что-то изменилось с нашего последнего разговора.
Евгений, другие данные безусловно есть - и как у нас и как за границей! Вот только доказывать Вам я ничего не должен.
Станет корректным если Вы например опровергнете меня своими фактами по Вашей компании например - и я порадуюсь вместе с Вами - на мой взгляд не может быть такого что прямо везде "верхи" были оторваны от "низов"?
Также например, я Вас уже спрашивал о Ваших коллегах по отрасли, которых "кошмарит" сейчас Минпромторг за то что они взяли деньги и не выполнили ОКР..
В этих компаниях все в порядке с управлением, имея планы не выполнить заказ?
В самом Минпромторге нормально с управлением - выдать заказы и не знать что с ними происходит? Нормально ли доводить до банкротства свои же подведомственные компании, взыскивая с них по суду деньги?
Про другие, более актуальные для текущего момента факты и доказательства. Я ранее приводил пример, что в 1979 году Тетчер в Великобритании и затем Волкер в США повысили процентную ставку, плюс снизили денежную массу, что привело к банкротству компаний и массовому переезду их в Азию, в основном в Китай.
Наш ЦБ сейчас делает то же самое! Они что историю влияния финансов на экономику не знают? Они управляют нашим технологическим развитием в направлении суверенитета?
Вам как Генеральному директору помогает высокая ставка по кредитам работать? Или у Вас с учетом специфики Вашей отрасли льготное финансирование?
В общем порадуйте и успокойте, если сможете - буду очень рад если хоть в чем то ошибаюсь.
Конечно. Не были должны, не должны сейчас и не будете должны.
Доказательство правильности своих утверждений на этом форуме - дело сугубо добровольное. Никогда не долг и не обязанность.
Спросил на случай, если появились какие-то новые данные в поддержку тезиса о глобальном кризисе управления.
Вы же говорите о глобальном кризисе. И неком фокусе.
Я не знаком с деталями их контракта. Спросите напрямую, если это важно. Кто-то контракты выполняет, кто-то нет. Бывает.
То же предложение. Спросите министра, что в его ведомстве считается нормальным..
Это именно то, что имел в виду Морита в автобиографии? Или Голдратт в своей книге? Как это события 1979г. связаны с глобальным кризисом управления в наши дни?
Здесь немного о том, что делали ФРС и Пол Волкер с 1979г. Там же есть и выводы.
Полагаю, что и Тэтчер как премьер-министру, и Волкеру как главе ФРС было задано много вопросов (и совсем не комплиментарных), на которые они обязаны были ответить.
Но никакого отношения к корпоративному управлению это не имеет.
Нет. ЦБ такое не поручалось, или я об этом просто не знаю.
Они делают свою работу на основании Конституции РФ и Федерального закона "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" от 10.07.2002 N 86-ФЗ . Кандидатуру председателя ЦБ вносит президент, утверждает Госдума.
Дочитал до "Важно, чтобы..." и перечитал еще раз.
Кто-то видел команды (!) без компетенций? Как же они сформировались? Что это за люди?
Выглядит как готовая команда для платного тренинга: групповая осознанная некомпетентность подкрепляется устойчивой тягой к социализации и беспорядочному завязыванию партнерских отношений. Именно такой состав будет максимально востребован у коуча-наставника, что следующим предложением явно и декларируется.
Главное для меня у Морита, что он обратил внимание на то что руководители начали действовать не во благо длительного развития компаний, а с целью выбора какого то локального показателя, которым они отчитывались ради карьеры.
Также он обратил вниманик, что локальная результативность в моменте может вести компанию к проблемам в перспективе.
У Голдратта для меня главное не бухгалтерия, а то что он более широко и глубоко описал ситуации обьясняющие кризис управления.
Для меня Морита и Голдратт это просто мнения умных и прагматичных людей, а привожу их книги лишь в качестве доказательств в том, что кризис управления это не только мое личное мнение.
Вы считаете, что никакого отношения деятельность ЦБ на корпорации не имеет.
При этом Вы говорите о корпоративном управлении. Могу лишь предположить, что управлеецы корпораций думают что получат свои "коврижки" пока занимают свои места.
Что касается развития самих корпораций, то очень странно, что не ответив на вопрос как на Вашу деятельность Руководителя влияет высокая пррцентная ставка по кредитам - Вы либо уклоняетесь, либо скрываете, либо действительно непонимаете негативное влияние высоких процентных ставок на развитие любых компаний и корпораций в мире.
Факты об уничтожении промышленности в Великобритании и США Вы также игнорируете.
Для Вас нормальным является деятельность ЦБ в текущей ситуации, нормальной работа руководства компаний Вашей отрасли, срывающих заказы, нормальной деятельность Минпромторга размещающего заказы и не следящего могут ли его подопечные выполнить поставленные задачи.
Для меня, все это признаки как кризиса управления, так и рожденного им кризиса исполнения!
При этом я не обвиняю конкретных людей и не считаю как некоторые специалисты, что нужно менять многое руководство.
Как Вы верно указали, книги Морита и Голдратта написаны еще в прошлом веке, то есть кризис управления привел к тому, что в связи с тем что руководителей и специалистов уже многие десятилетия и несколько поколений обучали по другому, то вероятно что менять не на кого!?
Я за то, чтобы действовать либо так как предлагает в своей статье Эндже, либо так как предлагаю я - соучаствовать в выработке решений позволяющих решать практические задачи, привнося мои знания и опыт в опыт новых коллективных взаимодействий.
Что касается работы нашего ЦБ, то я считаю, что исходя из мирового опыта развития финансов в целом и Банка Англии в частности - наш ЦБ может принимать активное участие в развитии промышленности и торговли, а вместе с ними и самих финансов!