Многие компании проходят через этапы, когда нужно менять модель лидерства. Герой-одиночка, который привык тащить бизнес на себе, должен уступить место архитектору системы. Первый тип руководителей я называю «атлантами» – это те, кто привык держать небо на плечах, вывозить любые проблемы. Но в какой-то момент они начинают тормозить компанию. Лидеров второго типа я называю «демиургами». В античной философии это слово означало творца, создающего порядок из хаоса. Они не тащат все на себе, а выстраивают самонастраивающиеся системы. Предлагаю рассмотреть, в чем разница между этими подходами. Важно: «атлант» и «демиург» – это не два типа личности, а два режима управления.
Как управляют руководители-атланты
«Атлантский» режим (жесткий контроль, централизация решений) необходим в кризисных ситуациях, в периоды турбулентности, хаоса, быстрого роста бизнеса. Такой руководитель уверен, что никто не справится лучше него. Он вникает в каждую мелочь, потому что «ответственность на мне». Чем больше он держит на себе, тем выше его статус. Он гордится тем, что может работать по 14 часов, и ждет того же от команды.
Проблема возникает, когда руководитель застревает в этом режиме, даже когда острая фаза миновала. Такое застревание оборачивается слабостью.
Как управляют руководители-демиурги
Такой лидер строит саморегулируемую систему. Он не держит все в голове, а создает процессы, которые работают без него. Он не принимает все ключевые решения единолично, а проектирует систему, в которой решения принимаются на местах. Его уход – это событие, но система продолжает жить. Вместо требования лояльности он выращивает ответственность. Вместо поиска «своих» людей он создает культуру, где любой может стать эффективным.
Демиург не слабее атланта. Он сильнее по-другому: умеет выдерживать неопределенность, делегировать не задачи, а полномочия, создавать среду, где люди растут, и при этом сохранять стратегический фокус.
Когда приходит время сменить режим управления
Когда сложность бизнеса превышает возможности одного человека. Ни один супермен не может быть экспертом во всех сферах одновременно. Попытка держать все дела под контролем ведет к тоннельному зрению и фатальным ошибкам. Выгорание ключевого лидера из-за истощения – это не просто кадровая проблема, это удар по капитализации компании. Как можно удерживать персонал при слабом управлении?
Я часто вижу CEO, которые жалуются: «Я вынужден все контролировать, иначе бизнес развалится». На самом деле, система разваливается именно от гиперконтроля. Люди перестают брать на себя ответственность, ждут указаний, а лидер замыкает все на себе.
Еще одна причина сменить модель лидерства: новое поколение сотрудников требует автономии, смыслов и прозрачности. Авторитарный стиль, скорее, вызывает саботаж или быстрый уход.
Как перейти к новой модели лидерства
Стиль управления атланта – не диагноз, а стартовая точка для перехода. Можно эволюционировать, не теряя эффективности, следуя этим трем принципам.
1. Не контроль, а доверие, подкрепленное архитектурой
«Я никому не могу доверять» – я часто слышу от уставших CEO эту фразу. Но доверие в бизнесе – это не личная симпатия, а инженерная задача, которая строится через простые механизмы, например:
- Принцип «двух ключей», когда ни одно критическое решение не принимается одним человеком.
- Регулярные форумы по обратной связи, где люди могут говорить правду без страха наказания.
- Четкое определение зон автономии, где для каждого уровня управления прописано, какие решения они могут принимать самостоятельно.
Пример из практики. В одной технологической компании CEO долгое время сам утверждал технические решения. Изменить ситуацию помогло простое правило: любое архитектурное решение проходит через техкомитет из трех senior-разработчиков, а CEO подключается, если комитет не пришел к консенсусу. Первые два месяца были непростыми. Разработчики спорили, ошибались. Но через полгода комитет стал работать без участия CEO, а он высвободил 15 часов в неделю на стратегию. Система не рухнула, а стала устойчивее. В итоге руководитель перестал быть пожарным, который тушит все сам, и стал архитектором, спроектировавшим систему так, что пожары возникают реже, а тушат их на местах.
2. Не героическое одиночество, а осознанная уязвимость
Многие руководители боятся показать неуверенность – это якобы подрывает авторитет. Однако команды больше доверяют лидерам, которые способны сказать «я не знаю» и «мне нужна ваша помощь».
Когда можно показывать уязвимость, а когда нет? Критерий простой: если на совещаниях люди открыто спорят, предлагают альтернативы и не ждут одобрения по каждому шагу, значит, среда безопасна, и можно проявлять уязвимость. Если же в комнате царит тишина и ждут решений, сначала надо сконцентрироваться на создании психологической безопасности. Без этого «я не знаю» может быть воспринято как слабость и спровоцировать хаос.
На практике переход включает три шага:
- Легализовать зону незнания. Ввести практику, когда руководитель открыто говорит: «Здесь я не эксперт, давайте вместе разбираться». Важно, чтобы команда имела компетенции.
- Создать внешний контур поддержки. Группы равных, внешняя рефлексия с профессиональным фасилитатором (коучем, наставником, бизнес-психологом) – это не признак слабости, а инструмент, который позволяет сохранять ясность ума.
- Научиться делиться контекстом. Объяснять команде, почему приняли то или иное решение, какие были альтернативы, в чем сомневались. Это не снижает авторитет, а создает культуру взрослого партнерства.
3. Не показывать результат, а создавать условия для результата других
Ключевое отличие демиурга: он перестает измерять свою ценность тем, что лично «вывозит» проекты. Вместо этого он задает вопрос: «Какие условия я создал, чтобы мои люди могли показывать лучший результат?». Это требует инвестиций в развитие зрелой управленческой команды. Слаженная топ-команда позволяет первому лицу не быть «атлантом».
Какие практики здесь работают:
- Регулярные ретроспективы управленческой команды: раз в квартал собираться и отвечать на три вопроса: что мы начали делать, что перестали, что продолжаем. Это позволяет снимать скрытые конфликты и синхронизировать приоритеты.
- Оценка 360 градусов для руководителей функций, которую проводит внешний фасилитатор. Это дает каждому члену команды обратную связь от коллег и подчиненных, а собственнику или CEO карту реальных точек роста, а не отфильтрованную версию.
- Убрать из повестки операционку. Если руководитель все еще участвует в обсуждении, каким шрифтом писать презентацию, или какой цвет выбрать для упаковки, он в ловушке. Демиург работает на уровне стратегических приоритетов и архитектуры.
- Регулярная диагностика «здоровья» системы: не только финансовые KPI, но и метрики вовлеченности, скорости принятия решений, уровня выгорания в ключевых подразделениях.
Лучшее время для смены режима управления
Универсальный ориентир: как только острая фаза миновала, и у руководителя появился хотя бы небольшой ресурс. Механизм простой:
- Назначьте дату, например, через две недели после стабилизации, с которой вы начинаете передавать полномочия.
- Объявите команде: «С этого числа я перестаю утверждать операционные решения. Вы принимаете их сами, я подключаюсь, только если будет тупик».
Такой ритуал снимает неопределенность и дает всем понятные правила игры.
Выводы
Переход от героя к архитектору – это не разовое усилие, а осознанный выбор каждый день. «Атлантский» режим спасает в кризис, но оставаться в нем постоянно – значит, ограничивать развитие и компании, и себя. Демиург не отказывается от ответственности, он перераспределяет ее так, чтобы система становилась устойчивее.
Также читайте:
А есть ли в наличии такой кризис? Есть ли подтверждения?
На мой, чисто субъективный взгляд, основная проблемы совсем в другом. Представьте такую простенькую модель - все предприятия оптимзируют прибыль - ну как в классической микроэкономике. Невыгодно (хотя бы по издержкам и технологиям) "все производить самому". Кстати СЭВ времен СССР проводил поитику международного разделения труда в социалистическом лагере. Все это ведет к возникновению сильных взаимосвязей и взаимозависимостей между предприятиями/странами. Т.е., необходимо взаимно учитывать интересы не только свои, но и партнеров. Теперь представим, что "начальник транспортного цеха" объявил полную самостийность. Но ведь "булок он не выпекает и сапоги не тачает" - можно, конечно, попробовать приспособить к этому шоферов и слесарей, но результат...Золотыми станут булочки...Полная независимость "транспортного цеха" может быть достигнута, если сам этот цех - гигантский,т.е. внутренний рынок не меньше внешнего, ну или хоть как-то сопоставим. И то, потребуется и время и культурная революция. Или, включаться/создавать региональный рыног, на котором ээфект масштаба покроет потерю эффективности от глобализации. Поэтому, иногда, суть не в кризисе всеобщем управления, а в том, что "пироги печет сапожник". И не от хорошей жизни - больше некому. У нас ведь вся добывающая промышленность и большая часть обрабатывающей - от социализма наследство. Есть свои форды? Нету! Отсюда и народный автомобиль не получается. Так что, нет, по моему частному мнению, общего кризиса управления. Идет перестройка мировой экономики - от глобализма к чему-то региональному,многополярному, о чем наш президент говорил неоднократно. Политика - это барашки на волнах, течения и ветры - в борьбе укладов экономических. С этих позиция трудно сравнивать эффективного управляющего графскими имением и промышленным предприятием раннего капитализма. А первом случае, например, попробуй провали бал, закатываемый графом, а во втором - прозевай стачку. И т.д.
У меня буквально тот же вопрос.
Нужно как-то определиться: мы говорим о глобальной экономике, о госуправлении, о корпоративном управлении или о чём-то еще и/или другом.
Управление, простите, чем? И с какими целями?
Насколько мне удалось понять из Ваших диалогов с Борисом - обо всем сразу (не уверен, что понял правильно).
Мой тезис прост - некорректно сравнивать эффективность управления предприятиями, находящимися в разных формациях, укладах (глобальный рынок, только национальные границы или региональный рынок (какой?) и/или надеяться, что, например, эффективные методы действий при дворе (какой простор для психоаналитиков!) будут эффективны в рекламной компании наших дней.
Вот пример дня - за чашечкой кофе увидел рекламу какого-то банка по ТВ: в центре рекламы был говорящий утконос! Если бы я был придворным - обходил бы этот банк стороной! С кем авторы рекламы ассоциируют утконоса? С банком (банк-утконос? Примитивное животное из доисторических...) или с клиентами банка?
Очень понимаю Вас. Не рассматриваю этот банк серьезно именно по причине такой рекламы.
Парадоксально, но при качественной отработке продуктологов и конкурентной линейке сервисов все разбивается об откровенно токсичную для бренда рекламу. Реализовавшийся репутационный риск. Даже удивительно, что до сих пор не были приняты организационные решения в отношении группы лиц, курировавших появление такого видеоряда. Банк теряет и на операционных расходах, и на отказавшихся от ассоциации с древностью клиентах.
Конечно. Яблоки нужно сравнивать с яблоками. И бананами они без особых причин не станут.
Но был и более ранний вопрос, кторый я для себя который раз пытался прояснить: а был ли мальчик. Что это за глобальный (!) кризис управления (!!!), о котором знал и писал еще Морита, и который за несколько десятилетий всё еще не закончился.
В качестве эпиграфа к объяснению, напомню интервью Чубайса про приватизацию. Найдите, если интересно, приведу по смыслу:
То есть, когда мы кого-то обличаем в неэффективности, надо понимать, какую задачу решает исполнитель. Один или в группе)). Это справделиво и для менеджмента. Мы склонны додумывать за руководителя, скажем, что он должен выполнять план по прибыли, KPI и т.п., но менеджер может решать и свои задачи, не привязываясь к прибыли))
Моя реакция на вашу с Евгением дискуссию, спровоцирована, отчасти и вот этим:
и продолжением
Потом ещё добавлю тезисов. А пока, вот про ЦБ либимый... А причём здесь Тэтчер?)) Вы не думаете, что неверно ставить в один бенчмарк Тэтчер и ЦБ)) Вам Евгений ответил, что "поменяйте Закон о ЦБ". В Думе более чем "конституционное большинство". (Тэтчер такое и не снилось!)) Я со слезами на глазах наблюдаю, как в ток-шоуу известного ведущего руководители комитетов Думы и вице-спикер жалуются телезрителям на работу ЦБ))) Так хочется им чем-то помочь!))
Если в ЭТОМ реальная проблема - чего проще?! А, "глобальный кризис управления"? Кстати, что это за термин? Я также согласен с Евгеием, что "голдраты" полувековой давности слабый аргумент для влияния на решения ЦБ. Кризис он всегда локальный, "здесь и сейчас". Есть мнго историй на этот счёт, но ограничусь двумя поговорками:
1. "Кому война - кому мать родна"
2. "Кризис - это возможность",
т.е., кризис по-разному влияет на разные субъекты. Даже в одной отрасли похожие компании одни банкротятся, другие - расцветают. Во времена "банковских кризисов" это было заметно. Нет тут "глобалистики". Сугубо индивидуально.
Помогает ли высокая ставка по кредиту работать? А высокая инфляция и непредсказуемая себестоимость не мешает? А почему Вы отделяет одних мух от других мух? В 1993-94 годах я, иногда чаще чем в месяц менял цифры стоимости использумых материалов, чтобы "запланировать" себестоимость продукции завода. Совсем не помогает работе. Директор по экономике несколько раз за совещание у Генерального директора прибегал и просил пересчитать "выход годного", чтобы вписаться в плановую прибыль: какую продукцию завода, по какой цене и в каком объёме производить и продавать.
Опять же, я не адвокат ЦБ, но с большей вероятностью предположу, что у меня недостаточно данных для оценки их решений, чем то, что могу предложить лучше.
К тому же, у Правительства, Банка России один "работодатель", у которого возможностей управления, как минимум, не меньше, чем у Минпромторга к своим "дочкам". :))) Можно предположить, что происходящее сейчас - результат совместно принятых решений?
Про "плановую экономику" вообще не понимаю, о чём дискуссия... Приведённая Вами ссылка перегружена "аффторским текстом", чтобы делать какие-то выводы. Тем более, что и цена на такси фиксируется в момент заказа. Но с изменением погоды, времени суток, точки подачи (например после окончания футбольного матча) стоимость поездки меняется. Не знаю, где здесь аналогии с Госпланом))