Когда компания вырастает до 7-50 человек, происходит невидимая трансформация. Собственник уже не может держать все в голове, но еще не формализовал процессы как следует. Каждый день его дергают с разными вопросами, он лично решает возникающие проблемы. И эта операционная рутина забирает все время и силы. Это критичный период, потому что команда уже слишком большая, чтобы работать по наитию. Но сотрудники пока не умеют работать самостоятельно, потому что нет описанных процессов. Получается замкнутый круг: собственник в операционке → нет времени на процессы → команда не может работать самостоятельно → еще больше работы. Результат? Выгорание основателя, бизнес стагнирует, сотрудники делают ошибки, потому что не понимают логики работы.
Что теряет компания, если не описать процессы
- Потеря качества работы. Сотрудник получает новую задачу, но не знает, почему именно так нужно делать, какие точки контроля важны, в чем специфика процесса. Результат – ошибки, переделки, недовольные клиенты.
- Потеря конверсии. По наблюдениям: когда с клиентом работает собственник компании, конверсия из заявки в сделку – 86%. Когда за дело берется наемный сотрудник (без инструкции и подробного алгоритма), конверсия падает до 50%. Эти деньги просто теряются в воздухе.
- Выгорание предпринимателя. По исследованиям, только один руководитель из десяти способен полностью делегировать. Остальные девятеро просто работают как специалисты, а не как собственники. Это опасный путь.
- Невозможность масштабирования. Когда каждого нового сотрудника обучает собственник лично, потому что все процессы находятся в одной голове, это ограничивает рост компании.
Как проложить путь к выходу из операционки
Путь к свободе руководителя строится на трех вещах:
1. Описание процессов
Необходимо понять, какие процессы есть в компании. Для SaaS-бизнеса это могут быть: процесс закрытия сделки, процесс онбординга клиента, процесс разработки, процесс поддержки, процесс найма. Начинайте с самого болезненного. Спросите себя:
- В каком процессе я сейчас создаю узкое место?
- Где меня без конца дергают сотрудники с вопросами? И не начинайте с бухгалтерии.
Приведу пример. Собственник IT-интегратора на 15 человек сидит на всех продажах. Каждый день десять звонков, каждый день он ведет переговоры. Обучает сотрудников, но они не запоминают, потому что нет никакого документа, который бы описывал, как ведутся переговоры в компании, какие вопросы выяснить, в каком порядке, что сказать на возражение. Результат – хороший продавец уходит, а его 40% клиентов теряются.
Если собственник потратит две недели и опишет процесс закрытия сделки хотя бы в виде чек-листа, сотрудник за месяц станет эффективнее.
2. Документирование процесса
Описание – это чек-лист, инструкция, алгоритм, схема. Начните с самых критических процессов. Не нужно описывать все сразу. Начните с трех. Минимально это может быть одна страница с ответами на вопросы:
- Что нужно сделать?
- В каком порядке?
- Кто это делает?
- Какие точки контроля?
- Что может пойти не так и как это исправить?
Приведу пример. SaaS-компания на 20 человек была в постоянном хаосе с онбордингом новых клиентов. Постоянный риск, что кто-то что-то упустит. Собственник потратил неделю, создал 4-этапный процесс с шаблонами писем, чек-листом и ответственными. После этого качество онбординга выросло на 40%, а собственник перестал заглядывать в каждый новый контракт.
3. Делегирование процессов
Это самый сложный шаг, но именно здесь освобождается время. Делегировать можно только те процессы, которые описаны. Иначе сотрудник просто запутается. Алгоритм делегирования:
- Выберите задачу, которая забирает больше всего времени и не требует стратегического решения.
- Обучите сотрудника – потратьте на это время (это инвестиция).
- Контролируйте первые две недели – ежедневно проверяйте.
- Дальше переходите на еженедельные проверки.
- Отпустите, но установите точки для контроля раз в месяц.
Приведу пример. Собственник SaaS-продукта на 10 человек сам вел переговоры о сотрудничестве с поставщиками. В среднем это занимало 6 часов в неделю. Он выбрал помощницу, две недели обучал. Показал, как он ведет переговоры, что обсуждает, какие сроки делает. Потом помощница взяла на себя все переговоры, и собственник только проверял контракты раз в две недели. Освободилось 5 часов в неделю.
Когда процессы описаны и делегированы
- Новый сотрудник учится в два раза быстрее. У него есть образец. Нет лишних вопросов.
- У руководителя освобождается 15-25 часов в неделю. Это время для стратегии, переговоров с крупными клиентами, развития продукта.
- Качество и результат не зависят от исполнителя. Процесс всегда один.
- Автономная компания стоит дороже. Это важно, если думать о продаже или привлечении инвестиций.
Как руководителю начать освобождать время от операционки
- Составьте список всех процессов, которыми вы занимаетесь.
- Отметьте три самых болезненных. Где вас больше всего дергают? Где делают ошибки? Где теряются деньги? Что вас бесит?
- Возьмите один процесс и опишите его. Не переживайте о совершенстве. Нужна инструкция-шпаргалка, которой может следовать новый сотрудник.
- Дайте эту инструкцию кому-то попробовать. Заметите узкие места, доработаете.
Выводы
Компании в 7-50 человек находятся в критической точке – уже большие для хаоса, но еще не доросли до полноценного менеджмента. На этой стадии процессы – не бюрократия, а спасение. Описанные и делегированные процессы – это не просто хорошая практика. Это то, что отличает растущие компании от стагнирующих. Начните с одного процесса. Посмотрите, что произойдет. Эффект проявится за пару недель.
Также читайте:
Описать, задокументировать, делегировать — это всё небольшая часть управления организацией.
А какие есть обязанности у собственника, который не хочет потерять бизнес, передав его наемному менеджеру, да и не передав тоже?
Что еще нужно контролировать и как?
Рекомендации верные.
Однако, отмечу, что компания в 7 человек будет сильно отличаться от компании в 50. В этой связи имеет смысл начать документировать процессы, еще находясь в границах нормы управляемости (7 - 9 человек).
Для начального этапа можно ограничиться просто матрицей RACI - ее можно сделать за несколько часов, согласовав с ключевыми сотрудниками зоны ответственности. Чуть позднее можно аккуратно начать говорить с ними об отрисовке процессов верхнего уровня.
Редко когда компания за ночь вырастает до полусотни человек, и это означает, что будет иметься некий запас времени на подготовку. Если с толком его использовать - получится органическое формирование процессной модели бизнеса.
Отдельно имеет смысл завести реестр ошибок/сбоев - в нем будут фиксироваться инциденты, приведшие к нарушенияю "идеального процесса" и суммы потерь (в т.ч. экспертные оценки нефинансовых). Со временем он может стать основой для "самострахования" - выделения капитала на покрытие ущерба, если не удается решить проблему. Такой риск-капитал позволит выровнять финансовую нагрузку на компанию в стрессовые моменты.
Как минимум - финансовые потоки и юридическую чистоту бенефициарного владения.
В первом случае должен иметься доступ к мониторингу счета (в идеале - административные права на управление составом подписантов по транзакциям), во втором - права на все активы должны быть надлежащим образом оформлены (т.е. отсутствуют "бесхозные" активы) и находиться в зоне управления.
На случай корпоративного конфликта с директором должен иметься план действий по предотвращению саботажа и минимизации сопутствующего ущерба. Конкретные формы юридической обвязки будут определяться размерами, сложностью и юрисдикцией бизнеса.
Полностью согласен, это очень важные моменты.
Прочитал вашу статью...
Существует такая трилогия: идеология, методология, технология.
Идеология - это группа идей, взглядов и суждений, рамочное и теоретическое представление, пояснительная и направляющая сущность.
Идеология не раскрывает конкретных способов, как именно следует действовать для решния проблемы и достижения желаемого результата...
Идеология отвечает на вопрос ЧТО делать?
Но не отвечает на вопрос КАК именно это делать?
Методология - это набор способов и методов, как именно следует действовать, чтобы реализовать решение проблемы.
Именно методология отвечает на вопрос КАК именно это делать...
Технология - это инструменты и механизмы, которые помогают пользователю применять конкретные методы на практике. Технология - это инструмент, который позволяет применять много методов одновременно.
К чему я это все написал?
Ваша статья про идеологию - важно описать бизнес-процессы...
В реальной жизни людям идеологии не помогают... Их невозможно применить... Помогают эффективные методы и эффективные инструменты.
Мой вопрос:
КАК ИМЕННО это сделать просто и эффективно в колективе на 200 работников с учетом того, то люди в последнее время меняются все чаще...?
Какие методы применить?
Какую программу или инструменты использовать?
Знаете ответы?
Можете что-то предложить кроме идеи навести порядок в бизнес-процессах?
В нескольких компаний находившихся в многолетнем указанном переходе я работал, еще пару компаний инспектировал от лица собственников.
Критически падает управлемость при числе работников около 20 в простых сферах и около 12 в наукоемких.
Тут нужно понимать что руководитель даже в неправильной модели улучшается и адаптируется и через время очень эффективно руководит в системе "я сам все решаю".
Необходимо четко понимать причины подобных практик - работа без четко установленных правил создает иллюзию что можно больше вымутить в каждом конкретном шаге. И в этом ключе установка правил выглядит как признание неверной многолетней стратегии приведшей к результатам которые есть сейчас.
Важным является еще и то что за сменой правил игры необходима смена персонала и смена точек контроля. А это непроработанная прежде зона где непременно будут ошибки. Иллюзий что можно просто бросить контроль, делегировать и довериться исполнителям быть не должно.
Добавляют проблем когнитивные искажения - когда ты участвуешь в процессе ты его ресурсно обеспечиваешь адекватно, а когда смотришь со стороны чужие затраты обесцениваются и процесс недоресурсируется и требуется переход к объективным механизмам оценки затрат.
Все это тормозит переход из малого бизнеса в средний даже при наличии рабочей бизнес темы. Очень редко человек может сам или даже при помощи сторонних специалистов перейти от "я сам вымучиваю" в "правила позволяют мне вымучивать на внешнем контуре еще больше".
...
Спасибо, Антон. Нужно детализировать тему.
Кстати, самым первым инструментом документирования работы в моей практике был журнал поручений. Даже не отклонений.
Спасибо, Андрей.
Возможно, моя статья не вполне, по вашему мнению, помогает людям в реальной жизни. Статья про то, какие ямы ждут бизнесмена на пути развития организации.
Я придерживаюсь другого мнения. Ничто так не помогает бизнесмену (и любому активному человеку), как хорошая теория. Именно теория позволяет лучше предсказывать последствия действий в реальнй жизни.
Да, это скорее идеология, поскольку эта теория рассказывает, "как устроен мир", это онтология внутри идеологии. Именно идеология (по-вашему) задаёт исходные предпосылки. И я утверждаю, что мир состоит не из людей, а из процессов. Точка.
Может ли бизнесмен не учитывать эту теорию, эту онтологию? Может ли он эффективно развивать бизнес, управляя людьми, а не процессами? Может, но не эффективно)
Поэтому мой ответ такой:
- Методология: Всё в мире - это системы работы (процессов). Смотрите на всё как на процесс (ну, с небольшими дополнениями). Репин, Елиферов, Шук.
- Технология: Схемы. Визуализация процессов. Я использую фломастер и бумагу, иногда yEd.
А далее - постепенно затачивайте вашу пилу, совершенствуйте методы и технологии. Но в рамках идеологии Деятельностной картины мира.
Успехов вам!
P.S. "Вы можете не меняться. Выживание - дело добровольное."
Спасибо, Алексей.
Конечно, в одной статье всё не опишешь. Много аспектов.
Остановлюсь на одном - делегирование это составная работа. Одной из частей делегирования является контроль. Обратная связь должна быть замкнута, иначе это не управление, а надежда.
В убеждении бизнесменов в необходимости "отпускания" я часто применяю метод "А что, если..." - если через 200 лет ваши внуки счастливы с вашим классным бизнесом? Как выглядит ваш бизнес? Он по-прежнему замкнут на вас? Вы уверены?
Это дает новый взгляд))