Как формализовать бизнес-процессы

Когда компания вырастает до 7-50 человек, происходит невидимая трансформация. Собственник уже не может держать все в голове, но еще не формализовал процессы как следует. Каждый день его дергают с разными вопросами, он лично решает возникающие проблемы. И эта операционная рутина забирает все время и силы. Это критичный период, потому что команда уже слишком большая, чтобы работать по наитию. Но сотрудники пока не умеют работать самостоятельно, потому что нет описанных процессов. Получается замкнутый круг: собственник в операционке → нет времени на процессы → команда не может работать самостоятельно → еще больше работы. Результат? Выгорание основателя, бизнес стагнирует, сотрудники делают ошибки, потому что не понимают логики работы.

Что теряет компания, если не описать процессы

Потеря качества работы. Сотрудник получает новую задачу, но не знает, почему именно так нужно делать, какие точки контроля важны, в чем специфика процесса. Результат – ошибки, переделки, недовольные клиенты.
Потеря конверсии. По наблюдениям: когда с клиентом работает собственник компании, конверсия из заявки в сделку – 86%. Когда за дело берется наемный сотрудник (без инструкции и подробного алгоритма), конверсия падает до 50%. Эти деньги просто теряются в воздухе.
Выгорание предпринимателя. По исследованиям, только один руководитель из десяти способен полностью делегировать. Остальные девятеро просто работают как специалисты, а не как собственники. Это опасный путь.
Невозможность масштабирования. Когда каждого нового сотрудника обучает собственник лично, потому что все процессы находятся в одной голове, это ограничивает рост компании.

Как проложить путь к выходу из операционки

Путь к свободе руководителя строится на трех вещах:

1. Описание процессов

Необходимо понять, какие процессы есть в компании. Для SaaS-бизнеса это могут быть: процесс закрытия сделки, процесс онбординга клиента, процесс разработки, процесс поддержки, процесс найма. Начинайте с самого болезненного. Спросите себя:

В каком процессе я сейчас создаю узкое место?
Где меня без конца дергают сотрудники с вопросами? И не начинайте с бухгалтерии.

Приведу пример. Собственник IT-интегратора на 15 человек сидит на всех продажах. Каждый день десять звонков, каждый день он ведет переговоры. Обучает сотрудников, но они не запоминают, потому что нет никакого документа, который бы описывал, как ведутся переговоры в компании, какие вопросы выяснить, в каком порядке, что сказать на возражение. Результат – хороший продавец уходит, а его 40% клиентов теряются.

Если собственник потратит две недели и опишет процесс закрытия сделки хотя бы в виде чек-листа, сотрудник за месяц станет эффективнее.

2. Документирование процесса

Описание – это чек-лист, инструкция, алгоритм, схема. Начните с самых критических процессов. Не нужно описывать все сразу. Начните с трех. Минимально это может быть одна страница с ответами на вопросы:

Что нужно сделать?
В каком порядке?
Кто это делает?
Какие точки контроля?
Что может пойти не так и как это исправить?

Приведу пример. SaaS-компания на 20 человек была в постоянном хаосе с онбордингом новых клиентов. Постоянный риск, что кто-то что-то упустит. Собственник потратил неделю, создал 4-этапный процесс с шаблонами писем, чек-листом и ответственными. После этого качество онбординга выросло на 40%, а собственник перестал заглядывать в каждый новый контракт.

3. Делегирование процессов

Это самый сложный шаг, но именно здесь освобождается время. Делегировать можно только те процессы, которые описаны. Иначе сотрудник просто запутается. Алгоритм делегирования:

Выберите задачу, которая забирает больше всего времени и не требует стратегического решения.
Обучите сотрудника – потратьте на это время (это инвестиция).
Контролируйте первые две недели – ежедневно проверяйте.
Дальше переходите на еженедельные проверки.
Отпустите, но установите точки для контроля раз в месяц.

Приведу пример. Собственник SaaS-продукта на 10 человек сам вел переговоры о сотрудничестве с поставщиками. В среднем это занимало 6 часов в неделю. Он выбрал помощницу, две недели обучал. Показал, как он ведет переговоры, что обсуждает, какие сроки делает. Потом помощница взяла на себя все переговоры, и собственник только проверял контракты раз в две недели. Освободилось 5 часов в неделю.

Когда процессы описаны и делегированы

Новый сотрудник учится в два раза быстрее. У него есть образец. Нет лишних вопросов.
У руководителя освобождается 15-25 часов в неделю. Это время для стратегии, переговоров с крупными клиентами, развития продукта.
Качество и результат не зависят от исполнителя. Процесс всегда один.
Автономная компания стоит дороже. Это важно, если думать о продаже или привлечении инвестиций.

Как руководителю начать освобождать время от операционки

Составьте список всех процессов, которыми вы занимаетесь.
Отметьте три самых болезненных. Где вас больше всего дергают? Где делают ошибки? Где теряются деньги? Что вас бесит?
Возьмите один процесс и опишите его. Не переживайте о совершенстве. Нужна инструкция-шпаргалка, которой может следовать новый сотрудник.
Дайте эту инструкцию кому-то попробовать. Заметите узкие места, доработаете.

Выводы

Компании в 7-50 человек находятся в критической точке – уже большие для хаоса, но еще не доросли до полноценного менеджмента. На этой стадии процессы – не бюрократия, а спасение. Описанные и делегированные процессы – это не просто хорошая практика. Это то, что отличает растущие компании от стагнирующих. Начните с одного процесса. Посмотрите, что произойдет. Эффект проявится за пару недель.

Также читайте: