Когда управленцы не работают как команда

Управленческая команда может быть источником роста эффективности компании или системным риском. Почему экспертность топ-менеджеров не гарантирует результатов? Какие неочевидные факторы определяют успех команды? И как на это влияет первое лицо – рассмотрим в статье.

Модели поведения в управленческих командах

Управленческая команда – это группа людей, заряженных общей целью, с вдохновляющими брифингами и согласованными действиями. Но так бывает не всегда. В своей практике я наблюдала разные сценарии.

Иногда команда напоминает героев басни, где каждый персонаж движется в своем направлении, отстаивая личные интересы и не готов поступиться, даже если это ведет всех к провалу. Тогда первому лицу компании приходится тратить колоссальный личный ресурс, чтобы: свести воедино личные амбиции сотрудников с общими целями, погасить конфликты, «дожать» до конкретных решений, удержать фокус на целях бизнеса.

Бывает и другая крайность – театр для одного зрителя, в роли которого собственник компании, а его кабинет – это главная сцена. Топ-менеджеры репетируют не бизнес-процессы, а роли: кто первым уловит настроение руководства, озвучит «правильную» интерпретацию происходящему, поддержит идеи лидера. Снаружи – гармония, лояльность, согласие. За кулисами – нерешенные задачи, напряжение во взаимодействии и отсутствие результатов.

Такая команда не спорит, не предлагает новых идей, не берет ответственность. Стратегия в этом случае становится отражением эмоционального состояния руководителя. Сегодня он вдохновлен, и стратегия звучит как амбициозный манифест. А завтра тревожен, и она превращается в осторожное «не рисковать». В результате – нет единого курса, лишь постоянные колебания и отсутствие движения.

Иногда управленческая команда выглядит как балянусы, прикрепленные к синему киту. Лидер мощно бороздит океан бизнеса, а его подчиненные держатся за него, плывя по инерции, не внося вклада в общий курс.

Бизнес vs руководитель: кто и чем управляет

Неудивительно, что многие собственники признаются: они работают на свой бизнес больше, чем любой наемный руководитель в компании. Это вызывает тревожность, чувство неудовлетворенности, ощущение заложника ситуации. И закономерный вопрос: я управляю бизнесом или бизнес управляет мной?

Схожие проблемы испытывают и наемные СЕО. Давление со стороны совета директоров по достижению стратегических и финансовых целей при несогласованности личных целей топ-команды с целями бизнеса вынуждает СЕО: погружаться в задачи не своего уровня, самостоятельно «вытягивать» отдельные направления, смещать фокус со стратегии на операционку. Процессы начинают затмевать цели и результаты.

Как оценить эффективность управленческой команды

Глубоко и в прикладном аспекте эту тему осветил Патрик Ленсиони в своей книге «Пять пороков команды». Давайте определимся с понятием «команда» и рассмотрим признаки успешных и неуспешных управленческих команд через их отношение к различным аспектам.

Команда – это группа людей, объединенных общей целью, взаимной ответственностью за результаты и качество, где успех определяют конструктивные коммуникации: взаимное доверие, конфликт мнений.

Очевидно, что неуспешная команда – это, по сути, не команда, а сообщество людей:

• С фокусом на личные достижения.
• Пассивной позицией в принятии решений.
• Отсутствием инициативности.
• Избеганием ответственности.

При этом руководители в такой команде могут быть профессионалами. Но реализуется ли их экспертность – определяется культурой и управленческими традициями компании.

Важно помнить:

• Человеческая симпатия не равна командности.
• Неформальное общение и корпоративные мероприятия влияют на командность лишь косвенно и незначительно.
• Уважение – базовое условие для эффективной команды.

Экспресс-диагностика эффективности команды

Пройдите простой тест из десяти вопросов. Прочитайте утверждения, насколько они отражают вашу текущую управленческую ситуацию. Дайте ответ «да» или «нет».

1. Я скорее не доверяю своим подчиненным руководителям. Я не показываю свою уязвимость, опасаясь услышать вслед «Акела промахнулся».
2. Если возникает ошибка, мы тут же собираемся, чтобы найти того, из-за кого это произошло. У каждой ошибки есть конкретное ФИО.
3. В компании есть подразделения, которые работают хорошо, и те, что плохо, поэтому сохраняется конфликт между сотрудниками/руководителями.
4. Я, как основатель, чаще требую полного согласия с моей позицией/точкой зрения от всех руководителей, поскольку вся ответственность лежит на мне, последнее слово должно быть за мной. Я испытываю неприятные эмоции, когда кто-то этого не принимает и пытается навязать мне свое отличное мнение.
5. Иногда я склонен к излишнему контролю, спускаясь по вертикали власти на самый низ, самостоятельно задавая вопросы и раздавая поручения сотрудникам компании, которые не находятся у меня в прямом подчинении.
6. Я имею полное право аннулировать самостоятельное решение своих руководителей уровня -1, не утруждая себя объяснениями.
7. У нас допустимо менять дедлайны по задачам, не выполнять показатели.
8. Можно признать, что стандарты работы/продукта у нас ниже, чем у конкурентов.
9. Цели и ключевые показатели бизнеса известны только первому лицу или ограниченному количеству «своих» людей.
10. В компании либо нет показателей эффективности (KPI/OKR) или есть, но только по зонам ответственности, не командные.

Если на большинство тезисов ответ «да», это культура индивидуальных достижений и лояльности, а не командного результата. Команда менеджеров поражена хотя бы одним пороком по Ленсиони. Вероятнее всего, самый компетентный здесь – собственник. Наемный CEO либо разделяет эти традиции, либо испытывает серьезный дискомфорт от происходящего.

На старте или в малом бизнесе подобная модель может работать. Зачастую собственник действительно является ключевым экспертом, заменяя своими компетенциями ряд управленцев. Но при масштабировании (кратном росте, переходе в иной кластер бизнеса, усложнении организационной структуры) фокус необходимо перенастроить на командное взаимодействие. Благоприятный рынок может временно вынести бизнес вперед. Однако без осознанного перехода к управлению через команду руководителей масштабирование превращается в пузырь, который сможет лопнуть даже при незначительном кризисе.

Выводы

Чтобы развивать бизнес системно и на длинную дистанцию, важно признать: управленческая команда – его ключевая динамическая часть. Это понимание позволяет осознанно изучать и применять принципы формирования и развития команд – их жизненные циклы, роли, логику коммуникаций и взаимодействия. Серьезная управленческая карьера также невозможна без этих компетенций. Чем выше уровень, тем больше ответственности приходится брать за процессы, находящиеся вне прямого контроля. В большей степени результат определяют подчиненные руководители и качество взаимодействия с ними.

Пошагово применяя эти знания и развивая навык работы с управленческими командами, руководитель начинает получать результат «чужими руками», именно в этом заключается зрелое управленческое мастерство. Владелец компании расширяет видение и становится художником, создающим свой шедевр – управленческую команду с уникальным «узором», точно настроенным под конкретный бизнес и цели.

Также читайте: