Многие компании проходят через этапы, когда нужно менять модель лидерства. Герой-одиночка, который привык тащить бизнес на себе, должен уступить место архитектору системы. Первый тип руководителей я называю «атлантами» – это те, кто привык держать небо на плечах, вывозить любые проблемы. Но в какой-то момент они начинают тормозить компанию. Лидеров второго типа я называю «демиургами». В античной философии это слово означало творца, создающего порядок из хаоса. Они не тащат все на себе, а выстраивают самонастраивающиеся системы. Предлагаю рассмотреть, в чем разница между этими подходами. Важно: «атлант» и «демиург» – это не два типа личности, а два режима управления.
Как управляют руководители-атланты
«Атлантский» режим (жесткий контроль, централизация решений) необходим в кризисных ситуациях, в периоды турбулентности, хаоса, быстрого роста бизнеса. Такой руководитель уверен, что никто не справится лучше него. Он вникает в каждую мелочь, потому что «ответственность на мне». Чем больше он держит на себе, тем выше его статус. Он гордится тем, что может работать по 14 часов, и ждет того же от команды.
Проблема возникает, когда руководитель застревает в этом режиме, даже когда острая фаза миновала. Такое застревание оборачивается слабостью.
Как управляют руководители-демиурги
Такой лидер строит саморегулируемую систему. Он не держит все в голове, а создает процессы, которые работают без него. Он не принимает все ключевые решения единолично, а проектирует систему, в которой решения принимаются на местах. Его уход – это событие, но система продолжает жить. Вместо требования лояльности он выращивает ответственность. Вместо поиска «своих» людей он создает культуру, где любой может стать эффективным.
Демиург не слабее атланта. Он сильнее по-другому: умеет выдерживать неопределенность, делегировать не задачи, а полномочия, создавать среду, где люди растут, и при этом сохранять стратегический фокус.
Когда приходит время сменить режим управления
Когда сложность бизнеса превышает возможности одного человека. Ни один супермен не может быть экспертом во всех сферах одновременно. Попытка держать все дела под контролем ведет к тоннельному зрению и фатальным ошибкам. Выгорание ключевого лидера из-за истощения – это не просто кадровая проблема, это удар по капитализации компании. Как можно удерживать персонал при слабом управлении?
Я часто вижу CEO, которые жалуются: «Я вынужден все контролировать, иначе бизнес развалится». На самом деле, система разваливается именно от гиперконтроля. Люди перестают брать на себя ответственность, ждут указаний, а лидер замыкает все на себе.
Еще одна причина сменить модель лидерства: новое поколение сотрудников требует автономии, смыслов и прозрачности. Авторитарный стиль, скорее, вызывает саботаж или быстрый уход.
Как перейти к новой модели лидерства
Стиль управления атланта – не диагноз, а стартовая точка для перехода. Можно эволюционировать, не теряя эффективности, следуя этим трем принципам.
1. Не контроль, а доверие, подкрепленное архитектурой
«Я никому не могу доверять» – я часто слышу от уставших CEO эту фразу. Но доверие в бизнесе – это не личная симпатия, а инженерная задача, которая строится через простые механизмы, например:
- Принцип «двух ключей», когда ни одно критическое решение не принимается одним человеком.
- Регулярные форумы по обратной связи, где люди могут говорить правду без страха наказания.
- Четкое определение зон автономии, где для каждого уровня управления прописано, какие решения они могут принимать самостоятельно.
Пример из практики. В одной технологической компании CEO долгое время сам утверждал технические решения. Изменить ситуацию помогло простое правило: любое архитектурное решение проходит через техкомитет из трех senior-разработчиков, а CEO подключается, если комитет не пришел к консенсусу. Первые два месяца были непростыми. Разработчики спорили, ошибались. Но через полгода комитет стал работать без участия CEO, а он высвободил 15 часов в неделю на стратегию. Система не рухнула, а стала устойчивее. В итоге руководитель перестал быть пожарным, который тушит все сам, и стал архитектором, спроектировавшим систему так, что пожары возникают реже, а тушат их на местах.
2. Не героическое одиночество, а осознанная уязвимость
Многие руководители боятся показать неуверенность – это якобы подрывает авторитет. Однако команды больше доверяют лидерам, которые способны сказать «я не знаю» и «мне нужна ваша помощь».
Когда можно показывать уязвимость, а когда нет? Критерий простой: если на совещаниях люди открыто спорят, предлагают альтернативы и не ждут одобрения по каждому шагу, значит, среда безопасна, и можно проявлять уязвимость. Если же в комнате царит тишина и ждут решений, сначала надо сконцентрироваться на создании психологической безопасности. Без этого «я не знаю» может быть воспринято как слабость и спровоцировать хаос.
На практике переход включает три шага:
- Легализовать зону незнания. Ввести практику, когда руководитель открыто говорит: «Здесь я не эксперт, давайте вместе разбираться». Важно, чтобы команда имела компетенции.
- Создать внешний контур поддержки. Группы равных, внешняя рефлексия с профессиональным фасилитатором (коучем, наставником, бизнес-психологом) – это не признак слабости, а инструмент, который позволяет сохранять ясность ума.
- Научиться делиться контекстом. Объяснять команде, почему приняли то или иное решение, какие были альтернативы, в чем сомневались. Это не снижает авторитет, а создает культуру взрослого партнерства.
3. Не показывать результат, а создавать условия для результата других
Ключевое отличие демиурга: он перестает измерять свою ценность тем, что лично «вывозит» проекты. Вместо этого он задает вопрос: «Какие условия я создал, чтобы мои люди могли показывать лучший результат?». Это требует инвестиций в развитие зрелой управленческой команды. Слаженная топ-команда позволяет первому лицу не быть «атлантом».
Какие практики здесь работают:
- Регулярные ретроспективы управленческой команды: раз в квартал собираться и отвечать на три вопроса: что мы начали делать, что перестали, что продолжаем. Это позволяет снимать скрытые конфликты и синхронизировать приоритеты.
- Оценка 360 градусов для руководителей функций, которую проводит внешний фасилитатор. Это дает каждому члену команды обратную связь от коллег и подчиненных, а собственнику или CEO карту реальных точек роста, а не отфильтрованную версию.
- Убрать из повестки операционку. Если руководитель все еще участвует в обсуждении, каким шрифтом писать презентацию, или какой цвет выбрать для упаковки, он в ловушке. Демиург работает на уровне стратегических приоритетов и архитектуры.
- Регулярная диагностика «здоровья» системы: не только финансовые KPI, но и метрики вовлеченности, скорости принятия решений, уровня выгорания в ключевых подразделениях.
Лучшее время для смены режима управления
Универсальный ориентир: как только острая фаза миновала, и у руководителя появился хотя бы небольшой ресурс. Механизм простой:
- Назначьте дату, например, через две недели после стабилизации, с которой вы начинаете передавать полномочия.
- Объявите команде: «С этого числа я перестаю утверждать операционные решения. Вы принимаете их сами, я подключаюсь, только если будет тупик».
Такой ритуал снимает неопределенность и дает всем понятные правила игры.
Выводы
Переход от героя к архитектору – это не разовое усилие, а осознанный выбор каждый день. «Атлантский» режим спасает в кризис, но оставаться в нем постоянно – значит, ограничивать развитие и компании, и себя. Демиург не отказывается от ответственности, он перераспределяет ее так, чтобы система становилась устойчивее.
Также читайте:
Своевременная публикация во все времена! Но, да простят меня консультанты, создаётся впечатление, что все только в теории и подкреплено в резюме фразами Газпром, Сибнефть, Лукойл, Ростелеком и др. Редко когда видишь, что консультант создал структурный бизнес и сам лично прошёл все этапы трансформации.
Внесение изменений в структуру работы компании - процесс важный и на определённом этапе необходимый! С этим спорить не буду (сам сейчас перехожу!). А вот дальше начинается самое захватывающее. Люди, привыкшие к определенной системе управления, погружаются в систему неопределённости. В один момент, как советуют консультанты, надо сообщить всем "что теперь, ребята, вы - взрослые и решения будете принимать сами. И" Атлант"отходит в сторону.... Наблюдая за истерикой.. А другой реакции не будет. Это как в семье: ты 20 лет обеспечивал всех и в какой-то момент сворачиваешь удочки. Какую реакцию вы ждете!?
Да, да, понимаю, что скажет консультант - раз истерика, то все не очень и люди должны пройти этот путь! Приведу лишь несколько моментов, уже на первом этапе , вызывающих тревогу:
- новый лидер ("демиург*), он откудава возник!?
- реакция коллектива на нового лидера и на новый стиль управления!?;
- уходит ключевой сотрудник, ваши действия!?;
- ключевой сотрудник (я не говорю о тех, от которых зависит бизнес, нет. Речь о грамотных, опытных, тех, кто создавал команды и на которых 15 лет Атлиет опирался) тчнет за соьой кого-то из команды, да и клиентов может прихватить; что делать Атланту иинашему новоявленному Архитектору!?
- команда в раздрае, ваша реакция (реакция атланта и реакция демиурга);
- первые ошибки демиурга (он не гений менеджмента, он - человек и в ситуации всеобщего напряжения ошибки не просто будут, они посыпятся);
- менеджеры начинают делиться с клиентами на встречах информацией, ибо те интересуются "а что у вас там происходит, расскажи, милок?"
- количество сделок сокращается (зачем стпоить планы с компанией, где многое непонятно);
И это лишь начало!
Что консультант, не имеющий собственного опыт, а лишь наблюдавшего со стороны изменения в Газпроме, подскажет делать!?
Выдержка из свежей вакансии:
"Сейчас компания проходит через период турбулентности: нам нужен сильный операционный лидер, который быстро стабилизирует финансы, усилит коммерческий блок и заложит фундамент для устойчивого роста.
COO — ключевой антикризисный менеджер компании. В краткосрочной перспективе роль требует немедленной стабилизации: оптимизации затрат, управления оборотным капиталом, усиления коммерческого блока и выстраивания финансового контура. В среднесрочной — построение масштабируемой операционной модели и выход компании на траекторию устойчивого роста".
Кто требуется: атлант, демиург, просто волшебник или отчаянный/отчаившийся сталкер?
Это вовсе не обязательно. И никак не подтверждает наличие глобального кризиса управления в наши дни - через 40 лет после каких-то слов Морита, которые Вы не цитировали.
Обычный вопрос о тактике против стратегии.
Для начала нужно как-то доказать, что это кризис вообще существует. А у конкретной компании могут быть какие-угодно собственные проблемы.
Какая связь между их книгами (хотя доказательств там и не было) и глобальным кризисом через 40 лет?
Ни к какой конкретно. И влияет - так или иначе - на все сразу. Это макроэкономика.
Не знаю, о чём думают управленцы корпораций. И не берусь говорить от их имени.
См. выше. Вместе с деталями работы Пола Волкера.
И как это связано с глобальным кризисом управления?
Чья это проблема? Это последствия глобализации.
В кажой стране своя история развития и упадка отраслей и отдельных компаний. Начните, например, с послевоенного периода.
Я не обсуждаю деятельность ЦБ РФ. С глобальным кризисом управления это никак не связано.
И не обсуждаю деятельность руководителей каких-либо других компаний. И тем более - министерств и ведомств, у них понятная система подчинения.
Думаю, что и Вы не знаете обстоятельства и детали контрактов Минпромторга. И все эти обстоятельнства и решения тоже не связаны с глобальным кризисом управления.
Возможно - если этот глобальный кризис(ы) действительно существует. Должно же слово "глобальный" иметь хоть какой-то смысл.
О чём Вы?
Кто же их обучал? И почему они не учились на книгах Мориты и Голдратта?
Посмотрите на SONY. Что они делали во времена Морита, и на чём зарабатывают сейчас.Почему бы не начать с себя.
Осталось изменить ФЗ о ЦБ РФ. Пустяки.
Но это в очередной раз не о глобальном кризисе управления.
Волшебник (лучше - добрый) с комплектом палочек.