3 компетенции современного руководителя, без которых у бизнеса нет будущего

В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.

В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:

  1. Ресурсы бесконечны и неограничены.
  2. Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
  3. Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
  4. Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.

Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей. 

Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.

1. Не быть агрессивным

На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.

Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?

Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).

Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.

Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.

На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.

Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.

2. Модератор, а не генератор

Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.

Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.

Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.

Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.

Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.

3. Высокий уровень эмоционального интеллекта

Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.

Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.

Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.

Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.

Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.

Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.

Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.

Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Боюсь, что Вы не понимаете главного - по крайней мере, главного для меня. Как было несколько раз сказано, практически всё зависит от контекста и деталей.

Хороший руководитель семейной фирмы с несколькими сотнями работников может не быть таким же хорошим руководителем для публичной компании с десятками тысяч сотрудников. Как и наоборот. Хотя на своих местах они могут быть вполне успешны.

Для меня оценка работы руководителя - это задача принятия решения с неполной информацией. Тема старая и неплохо исследованная. Аналитического решения такие задачи не имеют.

А если бы всё можно было легко посчитать, мы бы жили совершенно иначе.

Отличия в управлении семейным бизнесом и большой компанией, естественно есть ...

Рад это слышать.

Именно поэтому, так важно, чтобы руководитель, который хочет быть эффективен в будущем не только, как Вы говорите достигал результата, а умел выстраивать правильные отношения в команде. 

Если руководитель не добивается желаемых и обещанных им результатов, причём по понятным для его нанимателей причинам - я могу себе представить, как будут обсуждаться его дальнейшие карьерные перспективы.

У меня уже были сомнения, что Вы понимаете различия между командой и группой. Они только усилились.

Генеральный директор, Москва

Насколько я вижу, эту ветку начали чистить? С утра дискуссия выглядела несколько иначе.

Просьба к тем, кто еще тут: Вы можете найти все свои комментарии - из тех, что помните?

Пора на финиш?

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Именно поэтому, так важно, чтобы руководитель, который хочет быть эффективен в будущем не только, как Вы говорите достигал результата, а умел выстраивать правильные отношения в команде. 

Если руководитель не добивается желаемых и обещанных им результатов, причём по понятным для его нанимателей причинам - я могу себе представить, как будут обсуждаться его дальнейшие карьерные перспективы.

У меня уже были сомнения, что Вы понимаете различия между командой и группой. 

Вы, вероятно, не очень понимаете понятие эффективности в управлении, естественно, результат, определяющий фактор в оценки руководителя, даже странно этот вопрос вообще обсуждать. Или Вы предполагаете, что кто-то на этом форуме не знает, что результат руководитель должен давать по умолчанию?!

Вопрос не в том, что руководитель должен давать результат, вопрос какой ценой, он обеспечивает этот результат.

Либо он делает это как делали раньше, за счёт аврала и выматывания ресурсов компании и команды, или за счёт эффективного управления и распределения делегирования в команде, как предполагает система управления 21 века.

И как раз у руководителя прошлого, что ни во что не ставит своих сотрудников, а использует их только как исполнителей, у него не Команда, а группа униженных исполнителей.

А настоящая Команда бывает только тогда когда руководитель относится к сотрудникам как Личностям.

И впредь, не надо хамить и бросать эмоции, если Вы не можете привести ни одного доказательства своей точки зрения.

NB. И, это уже третье предупреждение ко всем, кто переходит на личности, и не может вести дисскусию, основанную на аргументах, буду удалять такие комментарии. 

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Именно поэтому, так важно, чтобы руководитель, который хочет быть эффективен в будущем не только, как Вы говорите достигал результата, а умел выстраивать правильные отношения в команде. 

Если руководитель не добивается желаемых и обещанных им результатов, причём по понятным для его нанимателей причинам - я могу себе представить, как будут обсуждаться его дальнейшие карьерные перспективы.

У меня уже были сомнения, что Вы понимаете различия между командой и группой. 

Вопрос не в том, что руководитель должен давать результат, вопрос какой ценой, он обеспечивает этот результат.

А разве это не было сказано в явном виде в моем коротком ответе на Ваш вопрос о хорошем руководителе - не считая прочего из важного?

И как раз у руководителя прошлого, что ни во что не ставит своих сотрудников, а использует их только как исполнителей, у него не Команда, а группа униженных исполнителей.

А настоящая Команда бывает только тогда когда руководитель относится к сотрудникам как Личностям.

Насколько я понимаю, Вам когда-то не очень повезло с Вашими первыми руководителями. Сочувствую, но не вижу смысла так говорить о руководителях  прошлого. А если это не Ваш личный опыт, то чей же?

Про команду и группу (всё - с маленькой буквы) можно не продолжать. Ваша интерпретация с общепринятым пониманием не совпадает.

И впредь, не надо хамить и бросать эмоции, если Вы не можете привести ни одного доказательства своей точки зрения. 

Это сильно сказано.

Попросим других участников дискуссии (или модератора) найти в моих словах хамство и эмоции? И что я, собственно, должен доказывать - в отличие от Вас?

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Вопрос не в том, что руководитель должен давать результат, вопрос какой ценой, он обеспечивает этот результат.

А разве это не было сказано в явном виде в моем коротком ответе на Ваш вопрос о хорошем руководителе - не считая прочего из важного?

К сожалению, на протяжении всей нашей длительной дисскусии Вы так и не привели критерием хорошего руководителя, только написали, что хороший руководитель достигает поставленных результатов и всё.

В Вашем определение не было ни важности долгосрочности этих результатов, ни эффективного расхода ресурсов компании. Ничего из того, что как раз и определяет хорошего руководителя, от Достигатора, который не думает, что будет после него в компании и решает только тактические задачи из квадрата Срочно/Важно матрицы Эйзенхауэра.

Поэтому я все ещё надеюсь услышать ответ на мой простой вопрос, какие критерии/компетенции лично Вы считаете должены быть у хорошего руководителя.

Надеюсь, Вы поведёте себя не как Валерий Овсий, который только ставит дизлайки на каждый мой ответ, но так и не объяснил мне, чем IT компаний отличается от других компаний, хотя как он утверждает работает именно в IT. 

Researcher, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Надеюсь, Вы поведёте себя не как Валерий Овсий, который только ставит дизлайки на каждый мой ответ, но так и не объяснил мне, чем IT компаний отличается от других компаний,

Назовите мне хоть одну причину по которой я должен вам что-либо объяснять.

Это вы написали статью, это вы написали о "чудных" свойствах каких-то компаний, это вы обозвали эти компании как IT компании. Это все вы, а не я. Мне стало интересно что же это за такие компании.

Мой интерес в том что я знаю многие компании и работаю в компании, которые работают в отрасли  IT, но НИЧЕГО подобного там нет!!. Вероятно что ваше понимание IT и мое понимание сильно различаются.

Судя по вашей статье ваш понятийный аппарат сильно отличается от моего. Вы используете термины, которые в нашей среде имеют иные смыслы. Это такие как: кредиты, депозиты, инвестиции, внедрение, стандарты, IT и т.д.

Что правильнее определяет профессиональная среда. Как говорят  - "рынок нас рассудит". Если ваше понимание вас кормит - то радуйтесь... 

П.С. Вы удаляете мои комментарии - я ставлю дизлайки. Уравниваю позицию.

Генеральный директор, Москва
Михаил Боднарук пишет:

Поэтому я все ещё надеюсь услышать ответ на мой простой вопрос, какие критерии/компетенции лично Вы считаете должены быть у хорошего руководителя.

Если для Вас так важен именно мой ответ, предлагаю сначала вынести мусор.

За последние 2 (два) дня Вы меня обвинили, помимо всяких мелочей, в:

- откровенной неправде
- хамстве
- "бросании эмоций" (что бы это не значило).

Доказательства пока не представлены. Извинений не видел.

Как продолжим?

 

 

Генеральный директор, Москва
Валерий Овсий пишет:
Михаил Боднарук пишет:
Надеюсь, Вы поведёте себя не как Валерий Овсий, который только ставит дизлайки на каждый мой ответ, но так и не объяснил мне, чем IT компаний отличается от других компаний,

Назовите мне хоть одну причину по которой я должен вам что-либо объяснять.

Это вы написали статью, это вы написали о "чудных" свойствах каких-то компаний, это вы обозвали эти компании как IT компании. Это все вы, а не я. Мне стало интересно что же это за такие компании.

Мой интерес в том что я знаю многие компании и работаю в компании, которые работают в отрасли  IT, но НИЧЕГО подобного там нет!!. Вероятно что ваше понимание IT и мое понимание сильно различаются.

Судя по вашей статье ваш понятийный аппарат сильно отличается от моего. Вы используете термины, которые в нашей среде имеют иные смыслы. Это такие как: кредиты, депозиты, инвестиции, внедрение, стандарты, IT и т.д.

Что правильнее определяет профессиональная среда. Как говорят  - "рынок нас рассудит". Если ваше понимание вас кормит - то радуйтесь... 

П.С. Вы удаляете мои комментарии - я ставлю дизлайки. Уравниваю позицию.

Вот честно, удивительно, как много всего человек готов написать вместо того, чтобы просто ответить буквально одним предложением на вопрос, который ему задают! Даже интересно, с чем это связано? Незнанием ответа на вопрос, или желание сохранить в тайне от меня и от всех остальных на этом форуме, принципы, по которым можно отличить IT компании от других.

Ну и, конечно, куда мне знать такие сложности как кредит, депозит, инвестиции, жаль, что мои клиенты в руководстве Deutsche Bank и Уралсиб банке об этом не знали, а то бы не пригласили учить их.

И, конечно, я не могу отнять у Вас такое важное для Вас дело, как ставить дизлайки под всеми моими ответами, мне от этого ни холодно, ни жарко, а Вам приятно. Не буду лишать Вас удовольствия. 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Михаил Боднарук пишет:

Поэтому я все ещё надеюсь услышать ответ на мой простой вопрос, какие критерии/компетенции лично Вы считаете должены быть у хорошего руководителя.

Если для Вас так важен именно мой ответ, предлагаю сначала вынести мусор.

За последние 2 (два) дня Вы меня обвинили, помимо всяких мелочей, в:

- откровенной неправде
- хамстве
- "бросании эмоций" (что бы это не значило).

Доказательства пока не представлены. Извинений не видел.

Как продолжим?

 

Какое Вы оказывается чувствителеное и ронимое существо, все обиды описали, список составили. Прямо видно, что систематизация Ваше всё. Но я так и не смог от Вас получить стандартов хорошего руководителя, который Вы знаете, но почему-то не хотите делиться со мной!

Всё-таки не теряю надежды, услышать эти стандарты, чтобы можно было обсудить их, что и должно быть на форуме про бизнес. А не про  эмоции. 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Это, безусловно, мой личный опыт и личный опыт тех, кому я доверяю. 

Эмпирическое правило, если мы о позитивном - понимание руководителем, что можно сделать, а дальше - соотношение запланированного и/или обещанного vs фактически достигнутого. Только факты и детали того, как эти результаты были получены. Никаких априорных суждений.

 

Ваше определение хорошего руководителя, конечно, не является таким не из-за того, что это Ваш личный опыт. Личный опыт очень важен в науке, это я Вам как кандидат биологических наук, который проводил очень много полевых исследований, но важно ещё уметь за результатом этих наблюдений увидеть систему и выделить главное. 

Достичь результата для руководителя, конечно очень важно, именно по результатам и оценивают руководителя собственники бизнеса и акционеры. Но ещё больше имеет значение, за счёт чего и, каким образом, эти результаты были получены.

Ведь можно достичь результата, который разорит бизнес или нанесёт репутационный вред компании. 

Лео Апотекер убил бизнес ноутбуков в HP.

Стив Балмер сделал Microsoft самой непопулярной IT компаний в мире. И это отношение, даже не смогла измененить гигантская благотворительность Билла Гейтса. Думаю, эти глупости про чипированание Биллом Гейтсом людей, было вызвано, именно, этим отношением потребителей.

От руководителя очень много зависит в современном бизнесе и от его методов руководства особенно, потому что люди не хотят покупать у компании, которая не соблюдает стандарты ESG (не буду больше приводить ссылок на эти стандарты, захотите, найдёте сами, Google Вам в помощь).

Именно с тем фактом, что сейчас для бизнеса важен не просто результат, а именно результат в стандартах ESG и есть специфика деятельности руководителя бизнеса.

О том как добиться такого стиля управления и есть моя статья. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг городов России по доступности высокооплачиваемой работы

Хуже всего обстоят дела в Волгограде и Омске.

Опубликован рейтинг лучших работодателей Top Employers Institute 2022

Всего в рейтинге 1857 компании, из них 24 – работающие в России.

Из каких сфер приходят работать в такси

Исследование сервиса «Ситимобил»: у 11% водителей такси раньше был собственный бизнес.

Спрос на отели России у бизнес-туристов полностью восстановился

По сравнению с 2020 годом востребованность номеров в российских отелях выросла на 91% и достигла показателей 2019 года.