5 важных этапов по развитию эмоционального интеллекта: полезные упражнения

Практика – это то, что больше всего ценит бизнес и его руководители. Если идея звучит красиво и правильно, но нет четкого понимания, как использовать ее на практике, и главное, какую реальную пользу она может принести бизнесу, то это может погубить много интересных идей, переведя их на уровень бизнес-сказок для MBA.

Поэтому сначала давайте попробуем разобраться, какую практическую ценность имеет эмоциональный интеллект для руководителя. Мы рассмотрим все 5 ключевых составляющих эмоционального интеллекта, и в каждом из них найдем практические выгоды для бизнеса и предложим рекомендации по их развитию.

Итак, эмоциональный интеллект – достаточно недавнее явление в бизнес-образовании, все началось с 90-х годов и книги Дэниела Гоулмана. Книга большая и написана, на мой взгляд, достаточно размыто, конкретные инструменты там найти сложно, но смысл этой книги был важен бизнесу, и поэтому сама идея эмоционального интеллекта получила широкое распространение.

Эмоциональный интеллект – это способность руководителя понимать свои поступки и поступки других людей. А когда мы понимаем себя и других, нам легче правильно/эффективно выстраивать коммуникацию с людьми, а значит, и повышать влияние на других. В этом и заключается ценность влияния в управлении: когда сотрудник осознает, что руководитель понимает его истинные потребности, он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность.

Именно поэтому самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека, и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников.

Еще раз это проговорим: настоящие потребности любого человека – нематериальные, поэтому логика обычного интеллекта тут не работает, работают эмоции, чувства, основа эмоционального интеллекта.

И еще один важный момент: эмоциональный интеллект – это ни в коем случае не манипуляция. Манипуляция вообще запрещена в управлении, и уж точно к интеллекту отношения не имеет, ни к эмоциональному, ни к обычному, по одной простой причине: манипуляция – всегда разовое тактическое решение, которое ведет в конечном итоге к полному подрыву доверия между участниками коммуникации, а значит стратегическому проигрышу.

Итак, эмоциональный интеллект состоит из двух неравных частей: первая часть, условно ее можно назвать «IN», включает действия. Что необходимо сделать с собой, то есть разобраться в себе, и она состоит из трех этапов: осознанность, проактивность (самообладание), мотивация – эта часть занимает 70% времени и усилий при развитии эмоционального интеллекта, но, когда этот этап пройден, дальше все уже идет просто. Вторая часть эмоционального интеллекта – это «OUT» направлена на применение навыков, полученных в первой части уже при взаимодействии с другими, она состоит из двух этапов: чуткость и коммуникация, она занимает примерно 30% эмоционального интеллекта.

Основная ошибка, которая бывает при изучении эмоционального интеллекта, это то, что эта пропорция двух частей «IN» и «OUT» нарушается, и часто руководители делают больший акцент на развитии части «OUT», потому что разбираться с собой бывает сложно и иногда даже болезненно, но без этого эмоциональный интеллект точно не развить.

Мы не будем при рассмотрении этапа «IN» глубоко уходить в психоанализ, это не область интереса эмоционального интеллекта, мы рассмотрим, что и как можно сделать на каждом этапе, чтобы управлению не мешали ментальные «тараканы», которые живут у каждого из нас.

Часть «IN»

1. Осознанность

Главный смысл и цель этого этапа – сформировать у руководителя понимание того, что является его сильной стороной, и максимально научиться использовать это, развивая себя именно в этих направлениях. При этом надо понимать, что может помешать руководителю быть объективным при принятии бизнес-решений, то есть понять и учитывать свои личностные особенности.

Одна и самых больших проблем руководителя – отрицание ошибок. Это бывает тогда, когда руководитель не понимает и не принимает себя как цельную личность, в которой есть все: и эффективные качества, и неэффективные. Слова оценочного плана (хороший-плохой) не применимы к человеку, а к человеку бизнеса и руководителю – особенно. Необходимо рассматривать любое его качество именно с точки зрения как то или иное свойство личности руководителя может влиять на его управленческую деятельность.

Практика этапа Осознанность

Для реализации целей этого этапа я бы предложил два простых и эффективных инструмента, которые позволят выявить свои эффективные и неэффективные качества, и помогут научиться работать с ошибками, неизбежными в деятельности любого руководителя.

Первый инструмент – составить список из 10 ваших управленческих качеств: 5 качеств, делающих вас эффективными руководителями (от 1 до 5), и 5 качеств, снижающих вашу эффективность как руководителя (от 6 до 10). Список следует сделать именно так: от 1 до 10, потому что все эти 10 качеств, что эффективные, что неэффективные – это и есть вы, и это важно принять.

Если возникнут трудности с эффективными (что говорит о низкой самооценке), либо неэффективными (что говорит об отрицании своих проблем) – просто ищете противоположные качества. Например, если вы «быстро принимаете решения», что, в общем-то, можно отнести к эффективным качествам, то это качество имеет вполне себе конкретное неэффективное свойство «непродуманность решений». Или вы «слишком долго принимаете решение», что относят к категории неэффективных качеств, но у этого качества есть своя эффективная сторона – «умение глубоко анализировать».

После того как вы составите список, выделите эффективные качества – это и есть ваша зона развития, это очень важный момент, именно эффективные качества должны быть у вас в приоритете развития, так как, развивая их, вы развиваете свой управленческий потенциал, поэтому максимум внимания именно к этим качествам.

Теперь важный момент по поводу неэффективных качеств (с 6 по 10) – вы их ни в коем случаем не пытаетесь исправить (ну, конечно, если они реально мешают, тогда да), главное вы о них знаете, помните и всегда учитываете при принятии своих управленческих решений и действий. Главное, что это не зона вашего развития. Важно не пытаться исправлять, а тем более искоренять свои неэффективные качества по одной простой причине: они являются продолжением ваших эффективных качеств, поэтому убрав их, вы можете снизить и ваши эффективные качества. Лучше развивать эффективные качества, тогда неэффективные будут не так вредоносны на их фоне, но, конечно, мы всегда помним о своих особенностях при принятии решений.

Второй инструмент – алгоритм работы с ошибками. Чтобы ошибки не мешали эффективности руководителя, важно научиться правильно использовать потенциал, заложенный в каждой ошибке, это потенциал опыта.

Итак, после того как мы совершили ошибку, а ошибка – это любая ситуация, где мы получили не тот результат, что планировали (неважно – был ли это провал или успех). Это ошибка, так как мы чего-то не учли, и нам необходимо извлечь из нее опыт, а для этого необходимо отключить эмоции, которые как раз и мешают подступиться к ошибке, и включить анализ.

Мы рисуем простую таблицу, в которой три столбца:

  1. «Что было эффективно». Правильно, мы начинаем с поиска эффективных решений и действий даже в ситуации ошибки и обязательно хвалим себя за эти действия и решения. Почему мы начинаем с эффективных действий, думаю понятно: важно снять внутреннюю преграду разбираться с ошибкой. А вот почему важно обязательно хвалить себя, я подробно разъясню в 3 этапе «мотивация», сейчас лишь отмечу, что похвала поощряет повторение действий, таким образом, мы себя программируем на будущее поступать так же эффективно.
  2. «Почему не получился результат». Тут важно найти именно наши действия, которые помешали получить результат. Когда мы находим эти действия, если мы нашли настоящую проблему, то нам становится легче. Это именно тот показатель, который поможет понять, правильно ли вы нашли или нет. В этом пункте ни в коем случае не надо себя ругать: ваша цель найти проблему, а не понизить свою самооценку. Кроме того, ошибка – это всегда либо новая ситуация, незнакомая вам, либо новый фактор в знакомой ситуации, который вы просто не учли.
  3. «Как буду поступать в этой ситуации в будущем». Этот пункт самый главный, потому что мы описываем в нем опыт, который получили из ошибки, поэтому не надо писать, как вы исправили ситуацию, надо писать, чему вы научились в этой ситуации.

Этот простой инструмент работы с ошибками, позволит снять страх ошибки, а значит, научит использовать ошибку как инструмент развития себя как руководителя, а не отрицать ошибки.

Кстати, руководитель, который умеет признавать и грамотно разбирать свои ошибки, вызывает уважение у своих подчиненных, потому что так ведут себя только сильные и уверенные руководители.

2. Проактивность (самообладание)

Главный смысл этого этапа – научиться адекватно воспринимать и, соответственно, реагировать на реальность. Часто этот этап сводят к каким-то дзен-практикам, и учат никак не реагировать. Некоторые люди даже гордятся, что они бесчувственны, неэмоциональны, но на поверку это оказывается банальным зажатием чувств и реакций организма на внешнюю среду, которое ведет к появлению неврозов и проблем с физическим здоровьем, ведь не найдя естественный выход, эмоции могут разрушать тело.

Смысл этапа не в том, чтобы научиться скрывать свои эмоции, смысл в том, чтобы прийти к тому, чтобы разрушительные эмоции не возникали в принципе, так как вы понимаете вашу зону ответственности и того, что напрямую зависит от вас, а что нет.

И при этом, вы понимаете, что способны влиять на все в этом мире, но в разной степени и с учетом многих факторов. Этот этап учит отделять зону влияния – где вы способны внести быстрые изменения, потому что все зависит от вас, от зоны забот – где вы способны повлиять только со временем, потому что не все зависит от вас, так как там включены другие люди и их желания.

Умение принять и использовать принцип проактивности позволяет руководителям правильно распределять ресурсы и строить верные планы, учитывающие степень влияния действий и решений руководителя на процесс. При этом у руководителя не возникает беспомощности и фрустрации, так как он понимает, что может гарантировать только результат своих действия, а действия других людей не зависят от него, и зная это, руководитель может вовремя, еще на этапе планирования, внести необходимые корректировки, чтобы гарантировать выполнение другими людьми запланированного результата.

Практика этапа Проактивность

Есть простой, но очень эффективный инструмент, который на этапе планирования может дать руководителю верное понимание того, как распределить ресурсы и как учесть все сложности в достижении результата. Этот инструмент я рекомендую использовать как для личной, так и для профессиональной деятельности руководителя.

Это таблица, в которой два столбца: зона влияния – там вы гарантируете результат 100%, и зона забот – там вы не можете гарантировать результат 100%. Эти знания важны, чтобы продумать, как вы можете повысить вероятность результата в зоне забот – там, где есть другие люди.

Например, вы можете направить людей на обучение – это зона влияния, но вы не можете гарантировать, что они получат там знания и будут их применять – это зона забот. Но так как вы теперь знаете, что относится к зоне забот, то можете заранее продумать, как можно правильно организовать процесс получения и применения знаний, чтобы гарантировать нужный вам результат.

Видите, все достаточно просто, умение определять свою зону ответственности – один их главных показателей развития эмоционального интеллекта руководителей.

3. Мотивация

Главный смысл этого этапа – понять и уметь применять истинную мотивацию в своей управленческой деятельности. Это может звучать странно, но большинство руководителей реально не понимают значения нематериальной мотивации и положительного подкрепления (похвала) как основного инструмента эффективного управления.

Поскольку этап мотивация относится к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.

Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление – основа эффективного управления. Эффективное, а значит, стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «уважения» и «саморазвития», а это возможно только через инструмент положительного подкрепления достижений.

Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «безопасность» и «принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу. У них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде – штрафа.

Здесь необходимо объяснить, почему отрицательное подкрепление, наказание – неэффективное, по сравнению с положительным подкреплением, поощрением. Все очень просто: мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.

А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.

Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.

Практика этапа Мотивация

Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «уважения» и «саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.

Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде – деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.

А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников, вам будет понятно, с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит, получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.

Часть «OUT»

Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех этапах: осознанность, проактивность и мотивация. Именно в этой части мы можем оценить эмоциональный интеллект руководителя.

4. Чуткость

Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия». Слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других (чем является обычная эмпатия), но не включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.

Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного тем, что в профессиональном общении главное – результат, а в личном общении главное – эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии – вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.

Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких. Логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.

Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.

Практика этапа Чуткость

Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения, вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций: чтобы меня любили, боялись, не подумали плохо и т.д.».

Если вы делаете это для результата, значит вы все делаете верно – вы в профессиональном общении, ну а если вам важно, что о вас подумают другие, значит вы ушли в личное общение, и вам срочно нужно менять приоритеты с личных на профессиональные.

5. Коммуникация

Главная цель этого этапа – научиться доносить информацию до других, используя правильные, то есть наиболее адекватные для них каналы получения информации. То есть научиться делать так, чтобы вас правильно поняли другие. А для этого важно знать, что все мы разные, и за успех коммуникации несет ответственность тот, кто несет информацию, а не принимает. Так что это не люди тупые, это вы не умеете объяснять.

Практика этапа Коммуникация

Если вы дошли до этого этапа, то вам уже не надо что-то использовать, чтобы понять других, но все же я бы порекомендовал методику основанную на спиральной динамике Клера Грейвза, где все люди разделяются на три типа по способу как раз получения информации;

  • Красные – через действие – поэтому им не надо много слов. Четкие короткие задания с понятным результатом, похвала за значимый результат;
  • Синие – через письменную, выраженную в цифрах информацию, четко, конкретно, с объяснением смысла, долгосрочные задачи, похвала редкая, за особые достижения;
  • Зеленые – через доверие, эмоции, сопричастность, объяснять значение их действий для всех, хвалить в качестве поддержки можно часто.

Пройдя все 5 этапов развития эмоционального интеллекта, руководитель получает не только инструменты эффективного управления другими, а значит, повышения эффективности бизнеса, но и раскрывает потенциал себя как личности.

Эмоциональный интеллект – это вполне практический инструмент для руководителя, и освоить его может каждый. Было бы желание, а результат будет всегда.

Читайте также:

Комментарии
Исполнительный директор, Санкт-Петербург

Простые и дельные советы. Пожалуй они не перевернут мир, но позволят задуматься над реальностью и целями которые как в долгосрочном так и в краткосрочном горизонте заставляют двигаться нашу жизнь. 

Менеджер, Москва

Прочитал интересом. Многим руководителям полезно прочитать.

Директор по развитию, Москва
Алексей Маркин пишет:

Прочитал интересом. Многим руководителям полезно прочитать.

"... самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация"...

Пожалуй, для руководителей, намного полезнее научиться балансы читать, чем учиться составлять гороскопы. 

Исполнительный директор, Санкт-Петербург
Олег Гончаров пишет:
Алексей Маркин пишет:

Прочитал интересом. Многим руководителям полезно прочитать.

"... самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация"...

Пожалуй, для руководителей, намного полезнее научиться балансы читать, чем учиться составлять гороскопы. 

Если Вы бухгалтер, то да. Зачастую достаточно будет P&L отчета, и баланс не потребуется. 

Генеральный директор, Москва
Олег Гончаров пишет:

"... самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация"...

Пожалуй, для руководителей, намного полезнее научиться балансы читать, чем учиться составлять гороскопы. 

Именно поэтому так неэффективно построена мотивации в большинстве компаний, считать, если, что человек как животное работает только за корм, то вы и получите животных, а не людей.

Только потом не жалуйтесь, что ваши сотрудники не вовлеченны в дела бизнеса, что им только деньги подавай.

Материальная мотивация работает только на первые три потребности по Маслоу (Физиологии, Безопасность и Принадлежность к группе), что отвечает за биологическое в человеке.

Хотите видеть перед собой социальную личность - работайте с более высокими потребностями; Уважение и Самореализация. А за это как раз отвечает нематериальная мотивация. И именно на социальном уровне сотрудники работают максимально эффективно и приносят Много прибыли компании и её умным с хорошим Эмоциональным интеллектом собственникам. 

Так что тут никаких "гороскопов" нет, гольная прагматичность и объективность управления.  Ничего личного, только бизнес. 

Генеральный директор, Москва

Эффективное, а значит, стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов.

Слишком много в одной фразе? Что именно хотел сказать автор?

Директор по развитию, Москва
Михаил Боднарук пишет:
Олег Гончаров пишет:

"... самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация"...

Пожалуй, для руководителей, намного полезнее научиться балансы читать, чем учиться составлять гороскопы. 

Материальная мотивация работает только на первые три потребности по Маслоу (Физиологии, Безопасность и Принадлежность к группе), что отвечает за биологическое в человеке.

Ключевые слова "самая сильная". Что противоречит вашей же фразе "Материальная мотивация работает только на первые три потребности" (т.е. упомянутый Маслоу с вами бы не согласился).

Смысл в том, что руководители, закономерно, пытаются платить поменьше, а требовать - побольше. Да, это, действительно, прагматичность. Это - нормально и эффективно.

Но в обсуждаемой теме лишь вижу, что простые правила влияния (манипулирования), которые известны с первых трудов Аристотеля (например, "Риторика"), в очередной раз выдают за уникальные открытия управления. Что не может не вызывать улыбки. У того же НЛП намного больше инструментов и методов влияния на людей. А начал возражать именно потому, что "пирамиду" иногда ставят "с ног на голову", выделив сразу, почему так считаю.  

Но в целом, согласен - всё, что происходит вокруг ЭИ и softskills в целом, один из видов консалтингового бизнеса. Действительно, ничего личного, только бизнес. 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:

Эффективное, а значит, стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов.

Слишком много в одной фразе? Что именно хотел сказать автор?

Автор имеет ввиду, то, что самостоятельный сотрудник, который понимает и принимает задачи бизнеса и поэтому вовлечен в процесс - это и есть главный ресурс любой компании.

А формируется такой сотрудник, через стратегическое управление, которое предлагает обучение, адекватную зарплату, возможность развития компетентности сотрудников, то есть готовность вкладывать в сотрудников ресурсы для получения результатов не здесь и сейчас, а на перспективу.

Чтобы совсем просто: хочешь результат осенью, сажай весной и всё лето ухаживай.

В этом и есть смысл эффективного/стратегического управления, основа которого Эмоциональный интеллект руководителя. 

Директор по развитию, Москва
Святослав Иванов пишет:
Олег Гончаров пишет:
Алексей Маркин пишет:

Прочитал интересом. Многим руководителям полезно прочитать.

"... самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация"...

Пожалуй, для руководителей, намного полезнее научиться балансы читать, чем учиться составлять гороскопы. 

Если Вы бухгалтер, то да. Зачастую достаточно будет P&L отчета, и баланс не потребуется. 

На уровне ларька - да. На уровне предприятия - это большое заблуждение. Как раз прибыль - один из самых наименее информативных показателей, потому что его несложно "получить", в отличие от взвешеной балансовой оценки.

Генеральный директор, Москва
Олег Гончаров пишет:

Смысл в том, что руководители, закономерно, пытаются платить поменьше, а требовать - побольше. Да, это, действительно, прагматичность. Это - нормально и эффективно.

Сейчас отвечу немного может быть резко, но мы же говорим про дело, а не по политесы.

Такой руководитель, что пытается платить - меньше, а требовать - больше, самое большое зло для любого бизнеса.

В таких действиях руководителя проявляет, либо его полная управленческая некомпетентность, он не понимает принципов эффективного управления людьми, либо же он хочет выжать из людей все ресурсы, получить результат и после этого уйти из этой компании, поэтому ему наплевать, что такой аврал за копейки полностью демотивирует сотрудников и из компании уходят наиболее компетентные сотрудники, которые не хотят такого отношения к себе. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Капитализация Microsoft впервые достигла 2 трлн долларов

Ранее из американских компаний такое удавалось только Apple.

В Москве в рестораны будут пускать только тех, кто сделал прививку от коронавируса

Также запрещены все развлекательные и спортивные мероприятия численностью более 500 человек — как в помещениях, так и на открытом воздухе.

Kelly Services: компаниям не хватает рабочих рук

Большинство работодателей планируют расширить штат и повысить зарплаты, а самой востребованной категорией работников остается производственный персонал.

В некоторых регионах России вводят обязательную вакцинацию от коронавируса

Уже в 11 регионах страны в короткие сроки нужно привить минимум 60% от всех сотрудников.