В жизни человеку может везти по-разному, лично мне везло на прекрасных руководителей в течение всей карьеры. Так с 2006 по 2010 год мне посчастливилось работать в команде Георгия Генса, основателя группы компаний «Ланит». Те, кто хотя бы немного соприкасался с IT-рынком России, либо хорошо знают этого человека, либо, по крайней мере, слышали про него.
Для меня Генс в мире IT – это как Сергей Королев для российской космонавтики. Он не просто успешно вел бизнес на бурно развивающемся рынке, он этот рынок во многом сам и сконструировал. Но эта статья – не описание масштаба личности Георгия Генса и его достижений, а несколько важных истин, вынесенных из общения с ним.
Тогда в роли руководителя одной из компаний группы я присутствовал на различного рода директоратах, стратегических сессиях и просто неформальных субботних встречах менеджмента. Для меня оказалось очень ценным, что Генс не просто требовал от команды финансового результата, но и внедрял определенные жизнеполагающие принципы про взвешенное, достойное и этичное поведение в бизнесе. Вот три убеждения, которые особенно запомнились лично мне.
1. Зарабатывать «правильно»
Любая коммерческая компания – это про бизнес и прибыль. Однако Генсу было важно зарабатывать технологично и красиво. Георгий Владимирович часто говорил, что идти в конкурсы по темам, которые подготовил кто-то другой, это не только мало перспективно, но и не честно по отношению к инициаторам.
Он говорил про конкурентов: «Они готовили тему несколько месяцев, тратили ресурсы, помогали найти бюджет. И тут пришли мы с более низкой ценой, помешали людям заработать. В следующий раз они придут к нам разваливать ваш конкурс. Готовьте свои собственные темы, придумывайте идеи, нужные заказчикам!».
Бывало, на директорате кто-то из руководителей докладывал, что успешно закрыли такой-то проект, Генс интересовался: «А у нас там возникает позиция?». Это означало: мы просто сделали какую-то поставку, или проявили себя как эксперты и можем развивать новое направление?
Даже система мотивации в компании была настроена на поощрение высокотехнологичных бизнесов. Не раскрывая коммерческих секретов, просто скажу, что в каждом бизнес-юните Генс ввел особый коэффициент пересчета финансового результата в фонд оплаты труда, меньше 1. И чем более технологичный бизнес, тем ближе коэффициент был к 1. Поэтому, если у какой-то команды бизнес заключался в основном в продаже оборудования, то коэффициент у них был, скажем, 0,128. А если команда занималась внедрением сложных софтверных систем, то коэффициент мог быть 0,3. А значит, большую часть финансового результата можно пустить на оплату сотрудников.
2. На чужом несчастье счастья не построишь
В те годы у правоохранительных органов возникли вопросы к IT-компании из топ-5 рейтинга, крупнейшего конкурента «Ланита». Происходили следственные действия, выемки документов. Информация попала в СМИ и широко обсуждалась в отрасли. Ходили неподтвержденные слухи, что руководители компании пережидают ситуацию в Лондоне. У многих игроков IT-рынка возникло сильное желание пройтись по заказчикам терпящего бедствие конкурента.
В этой ситуации Генс на директорате объявил топ-менеджменту: «Сейчас в их заказчиков не идем, плохо про них не говорим. Конкурировать будем, когда у них проблемы закончатся. Если узнаю, что кто-то из наших пытается партизанить – накажу».
3. Внимание к людям
Нигде я не видел столько ветеранов, как в «Ланите». Мне встречались ребята, которые работали в компании 15, 17 и даже 20 лет. Думаю, что причина такого длительного сотрудничества заключалась в искреннем внимании к людям и глубоком понимании возможностей и внутреннего состояния каждого человека.
В 2008 Генс решил с нуля запустить новый IT-сервисный бизнес и основал компанию «Онланта», что было, очевидно, правильно. Менее очевидно было, что возглавить ее он попросил не варяга, имеющего профильный опыт в сервисе, а Сергея Тарана, основателя и успешного руководителя Департамента сетевой интеграции (ДСИ). И для Группы, и для Сергея это был немалый риск. А вдруг не получится стартануть новое дело? Зачем менять надежное положение успешного руководителя ДСИ, фактически «ядра» группы компаний?
Дальнейшие события показали, что Генс был прав. Сергей сделал «Онланту» компанией с оборотом в несколько миллиардов и, как мне думается, сам получил прекрасный импульс к развитию. Я почему-то не сомневаюсь, что мысли о необходимости предложить Сергею какой-то новый вызов приходили к Генсу еще до возникновения идеи сервисного бизнеса.
Выводы
У Георгия Владимировича было еще немало замечательных принципов и подходов к построению бизнеса и отношений с людьми. Некоторые из них можно найти на сайте компании. Я же рассказал о тех, что особенно запомнились лично мне.
Какие руководители встречались на вашем пути? Какие их принципы построения бизнеса запомнились вам? Поделитесь в комментариях.
Читайте также:
