Суть классификации Грейвза для руководителя
В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот там есть три стадии эволюции «Красный» — когда строится жесткая вертикать и пояляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и рачинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» условный этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:
- Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.
- Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.
- Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.
Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает. Это и характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными. Это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.
Устаревшая парадигма управления. Компании «красных»
Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получали успех.
Именно поэтому, почти все примеры успешного современного российского бизнеса — это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на Западе. Редкие примеры, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас.
«Красные» — тактики по своей сути, стратегия им не интересна. Поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-е или на деньги, полученные в 90-е, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что мол в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым стратегия не интересна. Ведь именно наличие стратегии позволяет компании и человеку не зависеть от изменений внешнего мира. Конечно, то, что у нас обычно называют стратегией — на год или два, не является ни какой стратегией по определению, как и стратегия завоевания доли рынка.
У «красных» есть еще одно очень ценное, на самом деле, качество. Они не боятся действовать. Они постоянно что-то делают, что-то меняют, и по закону больших цифр какие-то из их действий приносят результат. Но при этом они совершенно не думают о цене этих результатов.
Поведение «красного» руководителя
Типичное поведение «красных» при оптимизации бизнеса — это сокращение персонала, причем зачастую именно того, кто приносит деньги — продавцы, торговые представители и т. д. Срезать расходы — это вообще их любимое дело, так как это приносит быстрый результат сейчас, а что будет завтра их не очень волнует. Потому что, это будет завтра и тогда будем думать. При этом они легко расстаются даже с очень квалифицированными кадрами.
Мне в Челябинске рассказывали про одного такого руководителя, который, пока у завода все было хорошо, возил сотрудников за границу, но как только возникли проблемы, уволил почти всех опытных сотрудников, не подумав, что кризис пройдет, а кадры уже не найти.
«Красные», вообще, очень любят проблемы, авралы и стрессовые ситуации, в них они максимально могут проявить себя. Им важен адреналин, рутина их убивает. У меня есть знакомый «красный» руководитель, так он даже в тайгу ночью ходит на охоту, чтобы создать ощущение опасности, в жизни не хватает адреналина. Именно поэтому они зачастую создают такие ситуации, пусть и неосознанно. С осознанием там вообще все сложно. «Красные» практически никогда не работают над ошибками, и поэтому постоянно их повторяют, но их активность может компенсировать, как им кажется, эту особенность. На самом деле, не компенсирует.
Почему акционеры и собственники выбирают «красных»?
Еще одна особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность гарантировать результат. Именно так в кавычках, потому что, любые амбиции должны иметь свое материальное основание, а не только желание намного большего.
Дело в том, что ни один «зеленый» (боится ошибиться и подвести), или «синий» (так как учитывает много вариантов развития событий), никогда не гарантирует результат, а «красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%». Понятно, что ничего гарантировать реально «красные» не могут, но собственники или акционеры хотят чуда, и они берут именно этого «волшебника».
Кстати, вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов такой «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т. д. Меня в этой связи особенно забавляет, как извращенно понимается в нашем бизнесе, то есть самими «красными» понятие эффективности.
Что «красные» понимают под эффективностью и мотивацией?
Под эффективностью «красные» понимают максимальный результат при минимальных затратах, и поэтому сокращают расходы на персонал, на производство, но увеличивают эксплуатацию персонала и орудий производства, что может дать только кратковременный результат, так как настоящая эффективность — это оптимальные расходы при максимальном результате.
Особенно бывает забавно как «красные» понимают по-своему теорию мотивация Фредерика Герцберга, по этой мотивации (кстати, наиболее точной и практичной, на мой взгляд) деньги относятся к гигиеническим факторам. То есть к факторам, которые не обеспечивают желание человека работать больше и лучше, то есть не к мотивационным факторам (признание, рост и развитие, достижение и т. д.).
В связи с этим «красные» решают, что и платить значит сотрудникам не надо, если это их не мотивирует работать лучше. Кривая логика, конечно, потому что, для того, чтобы начали работать мотивационные факторы, гигиенические должны быть удовлетворены по определению. Но такая картина мира «красным» кажется слишком сложной и неинтересной.
После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить. Тут можно вспомнить примеры HP, Microsoft, «Эльдорадо», «Евросвязь». Компании, где «красные» «поработали» на славу.
Конфликт поколений
И все это вполне устраивало людей поколения Х, но начиная с поколения Y, такая управленческая позиция в отношении персонала больше не работает.
Поколение Y не хочет унижений в обмен на безопасность, и поэтому не готово мириться со стилем управления «красных». Компании, где это не понимают и не меняют стиль управления, обречены на деградацию и выпадение с рынка труда, а значит и с бизнес-рынка, потому что, сейчас реально главная ценность любой компании — это не технологии и железо, а именно люди и их креативность, их готовность быть открытыми к новому, а все это невозможно без уважения персонала руководителем.
Что делать «красным» в новом мире?
Конечно, не следует думать, что «красные» — это однозначно плохо, конечно, нет, просто «красным» руководителям необходимо вытащить и развить свое «зеленое», то есть понимание людей и внимание к ним, и свое «синее», то есть способность не только действовать, но и анализировать, планировать долгими горизонтами развития, быть стратегом. Только так «красный» сможет стать современным руководителем, а иначе его время прошло и никогда уже не вернется.
25 сентября 2019 г. автором и редакцией внесены изменения в текст. Исходной точкой для размышлений является теория спиральной динамики К.Грейвза.
А церковь 16 века тоже я разрушил? Нет, это красные!))
И всё-то Вы знаете, Михаил Бондарук.
Владимир Иванович, этот балаган разбить невозможно! Я пытался, другие пытались. Увы, ведь кто-то это воспринимает, как часть науки. Верит этому.
Анатолий Михайлович, разбивание балаганов приводит к столкновениям с теми, кто желает просто потрындеть. И эти желающие не так уж и неправы.
"Если звёзды зажигаются -- значит кому-то это нужно". Вот и балаганы тоже нужны. Потому что, чудеса техники привели многих к существенным потерям общественных связей. А потребность в общении (типа отдыха) не потерялась.
Вот к примеру:
Телевизор в значительной мере уменьшил потребность в непосредственном социальном общении. А сети интернета почти обнулили такое общение. Разве что пенсионеры, далёкие от компьютеров, собираются на лавочках возле подъездов.
.====================================.
Портал Е-хе -- это площадка общения профессионалов. И хотелось бы, чтобы на ней были определённые правила, препятствующие превращению дискуссий в балаганы. Попытки введения таких правил были. К примеру:
Я временами высказываюсь скептически. Но, скорее, в порядке "на тэ и щука у ричци, щоб карась не дримав".
А необходимость в профессиональном общении есть. К примеру, в советские времена, обязательными пунктами повестки еженедельных семинаров и техсоветов было рассмотрение новых публикаций в мире и предполагаемых публикаций участников семинаров-техсоветов. Эти рассмотрения были весьма полезными всем участникам и особенно авторам.
Так что, выработка правилах, препятствующих превращению дискуссий в балаганы -- это нерешенная проблема.
Скажу еще вот что. Формализованное изложение своего прошлого опыта в виде публикаций -- это одна из форм профессионального общения. Она критически важна для саморазвития спеца.
А что в наибольшей степени препятствует формализованному описанию своего опыта? --- Мешает отсутствие привычки к системному мышлению. Развить её не так уж и трудно. В инете есть достаточно публикаций о системном мышлении. Только опять важно отметить то же самое: читать лучше первоисточники.
Все кто передаёт положительный опыт, несомненно, достойны уважения. Даже если опыт системного мышления у передающего слабый. К сожалению, многие системно-мыслящие передают только хорошо прилизанные эпизоды из своего опыта в виде, не подходящих для адекватного познания, мемуаров. Так что ещё вопрос, кто более ценен !?
Спасибо, Владимир Иванович! Вы правы! Возражений нет. Хочется просто вникнуть в Ваши мысли. На 99 процентов согласен с Вами. А один процент оставляю на своё чувство ворчания: нельзя даже на форуме профессионалов просто трендеть, как женщины на рынке или мужики за домино. 47 страниц обсуждения не совсем удачной теории, с ума сойти.
Под формализованным описанием фрагмента своего опыта я понимаю, конечно, не описание типа "жытие моє"; а описание какого-либо своего (когда-то придуманного) способа выполнения работы.
Наверняка, многие участники Е-хе-сообщества могут вспомнить такие свои "придумки". О значении их формализованного описания в виде публикаций я уже высказывался.
Неудачно зацепил клавиатуру и она сдублировала предыдущее сообщение. Удалить дубль нет возможности. Поэтому заменю его следующим дополнением:
ОДно скажу - с "красными" неприятно работать - мало логики, зато много указок и правил, которые либо давно устарели, либо зачастую просто абсурдны. Мир уже не тот, чтобы шашками махать и выступать с трибуны
Перед каждым человеком, который становится руководителем всегда встает очень непростой выбор; каким руководителем ему быть?
Вроде, все, всё знают, книги по управлению читали и даже учились этому, но от этого знания выбор совсем не упрощается.
Конечно, есть те, кто является руководителем от природы, такие люди, как правило, вообще не заморачиваются по этому поводу, у них все складывается очень естественно. Хотя, естественно не всегда бывает правильно, потому что, врождённый руководитель не всегда равняется эффективный руководитель.
И тут главный вопрос, что значит эффективный руководитель?
Является ли эффективным, тот кого команда слушает без возражений и готова выполнять все его решения?
Является ли эффективной ситуация, где только один человек принимает все решения в команде?
Ведь именно так ведут себя эти врождённые лидеры, которым так часто хотят подражать и те, кто такими и не является.
Что лучше; быть авторитарным руководителем или демократичным?
Это совсем не простой выбор, ведь именно авторитарный руководитель, как правило, получает любовь своей команды, а демократичный, часто слышит лишь претензии и критику?
Недавняя новость, что похоронах президента-самодура Танзании 45 человек погибли в давке, натолкнула меня на эти размышления. Президент, что отрицал коронавирус и запретил его лечить медицинскими способами, умер от коронавируса, который он то лечил не народными средствами, что пропагандировал, а вполне себе традиционно в больнице, причём за границей.
Не думаю, что такая же давка была бы у демократичного президента.
Вот поэтому, так сложно выбрать: быть самодуром и получать любовь подавленных тобой подчинённых или быть демократичным руководителем и развивать свою команду, но получать постоянно критику от неё.