Консультанты! Все на взаимное обучение!

Как учатся консультанты всего мира? У своих клиентов! Они лучшие учителя для нас. Их вопросы к нам, требования, сама их практика и процесс взаимодействия обогащают даже самых сильных из нас постоянно и бесконечно. Но не только клиенты учат нас.

В условиях сжатия экономики, сокращения клиентской базы и падения ее платежеспобности, конечно, обостряется конкуренция на консультационном рынке. Теперь там квалификация решает все. Откуда она берется? Вы скажете: приходит с опытом. А хватит ли теперь времени на накопление личного опыта? Большинству придется уйти с рынка гораздо раньше.

Выход один – взаимообучение!

Те консультанты, которые осознают острую необходимость этого раньше других (а таких окажется меньшинство), должны объединиться для интенсивного обмена опытом, методами, знаниями, новинками, личными достижениями. Почему меньшинство? Как всегда, и везде – большинство инертно, наивно, надеется на удачу, на прошлые успехи. Спохватятся, когда иссякнут доходы. Так что я здесь имею в виду только инициативное меньшинство.

А как наладить взаимообучение? Двадцать пять лет я вел Школу консультантов по управлению, где более сильные консультанты соглашались передавать свои методологию и практику новичкам. Но кризис сократил количество заявок, и моя школа стала нерентабельной. Она уже в прошлом. Есть второй источник – публикации (статьи, книги). Этот источник не пересохнет никогда. Правда, письменные советы труднее использовать. В нашем деле нужны прямые контакты с вопросами, ответами, дискуссиями.

Уверен, что сейчас самый лучший способ быстрого накопления мастерства – специальные конференции по взаимообучению с особой методической основой. Какой именно?

Сначала отвечу на вопрос, который для инициативных консультантов маловероятен: с какой стати я буду делиться с кем-то методиками, подходами, кейсами, которые с таким трудом сам наработал, зачем своими руками я буду усиливать конкурентов? Этот пережиток все еще заметен, и ответ на него известен – притча об обмене: если вы обменялись яблоками, то у каждого останется по одному яблоку, а если идеями, то у каждого их число вырастет настолько, сколько было участников обмена и даже больше, поскольку срабатывает синергия.

Такие конференции мы начали проводить с начала 1980-х годов. Постепенно методика их проведения совершенствовалась и теперь работает занимательно и полезно. Конечно, всегда есть люди, кто появляется на конференциях только, чтобы что-то получить и ничего не дать (даже если что-то есть). Они заметны, с этим приходится считаться, но все чаще удается вовлечь в обмен даже их. Сама субкультура таких конференций побуждает всех выложить что-то свое.

Итак, какова методика конференций взаимообучения?

Поскольку я был организатором большинства из них, то у меня есть чем поделиться да и есть, что предложить. Ведь нет ничего, что нельзя улучшить. По-моему, это надо делать так.

Структура таких конференций включает четыре основных звена.

1. Выбор темы. Иначе говоря, той консультационной задачи, в рамках которой будет происходить обмен компетенциями.
2. Установочные доклады по заданной теме. Их хорошо бы иметь два-три, но с подготовкой оппонентов по каждому.
3. Кейсы. Участники разбиваются по группам, каждая из которых разбирает один кейс по принципу: «как это можно было бы сделать получше».
4. Подведение итогов с перечнем тех наработок, которые участники возьмут с собой в поле.

Теперь подробнее.

Что значит «выбрать тему»?

Мы проводили конференции не темы маркетинга консультационных услуг, оргдиагностики, контрактинга, командообразования в компаниях, оргструктуры, стратегирования, структуризации клиентской базы, определения служебных функций, разрешения конфликтов в организациях, мотивации персонала, конкурентоспособности, анализа тенденций рынка клиента, ценообразования на рынке консалтинга, конкурентных преимуществ консультантов, управления консультационными фирмами и т. д.

Эти темы можно повторять и сейчас. Хотя, по-моему, самые актуальные темы сейчас – это, конечно, маркетинг консультационных услуг и конкурентные преимущества консультантов. Увы, в нашем профессиональном сообществе доминирует мода на безбрежные и абстрактные названия конференций типа: «Консалтинг в новых условиях», «Управленческое консультирование в эпоху перемен», «Консультант по управлению: новые вызовы» и пр.

В выборе темы очень важно решить одну задачу: мы проводим конференцию только для консультантов или с привлечением руководителей и предпринимателей? Второе считается предпочтительнее. И понятно, почему: хорошо бы услышать мнение потенциальных клиентов, а им дать понять компетенции консультантов. Особенно ценно участие в конференции тех руководителей, которые были клиентами по конкретным кейсам. Все это верно, но бывают внутрицеховые, сугубо профессиональные и деликатные темы, которые лучше обсуждать в своем кругу, скажем, этика взаимодействия с клиентом или возможности расширения контракта, ошибки консультантов и др. Очень желательно определять тему, так сказать, методом краудфандинга, т. е. объявить открытый конкурс на самую актуальную тему за несколько месяцев до конференции.

Об установочных докладах

Трудная и деликатная задача – подобрать и подготовить докладчиков. Как их привлечь? Во-первых – мотивировать докладчиков. Доклад дает не только паблисити, рост известности. Главный мотиватор другой: попадая в профессионально насыщенную среду, докладчик может рассчитывать на пользу от своей готовности делиться мыслями, опытом, достижениями. Почему? Да потому, что он неизбежно получит интересные, неожиданные реакции на доклад: раскрытие слабых мест в его суждениях, благодарная поддержка ценных идей, добавление к ним других идей от дискутантов.

Сильные специалисты очень заинтересованы опробовать собственные компетенции в такой среде, это их развивает. Во-вторых – ограничение саморекламы. Это коварный момент, поскольку вы можете вежливо просить избегать подобных казусов в докладе, но надо быть готовыми к тому, что это произойдет. А на это уходит время, рассеивается внимание, у участников возникает раздражение.

Как тут быть? Самое главное, чтобы докладчик был не только достаточно опытен в поставленной теме, но и предупредить его о готовности отвечать на возможную критику оппонента по завершении доклада. Кроме того, ведущий (модератор) пленарной части конференции берет на себя роль «ментора» по отношению к докладчику, т. е. он придирчиво следит за содержанием, и если возникает нежелательное отклонение в саморекламу – аккуратно просит перейти к конструктиву.

И последнее на этот счет. С приглашаемым докладчиком оговаривается структура его выступления, и ведущий просит придерживаться последовательности оговоренных пунктов. А что же оппонент? В своем выступлении он подчеркивает ценную новизну и практическую полезность каких-то мыслей в докладе, слабые места в аргументации, представленных информации и выводах, а то и выдвигает собственные идеи. Иногда докладчику дается несколько минут для содержательного ответа. На каждый доклад стоит отвести 30-40 минут и минут 10-15 на оппонента. Активное участие ведущего и оппонента задают напряженную драматургию пленарной части и высокий тонус всей конференции.

Обсуждение кейсов

Сложился очень привлекательный тип таких мероприятий: кейс-конференции. В основе докладов должны быть конкретные случаи из практики. А вот находка последних лет – публичная сертификация соискателей по международному (т. н. амстердамскому) стандарту. Каждый, кто прошел через этот процесс, получает международный сертификат на местном и английском языках, и каждые три года он должен подтверждать соответствие стандарту. Так вот: процесс сертификации, как правило, проходит на конференциях публично, где каждый соискатель предлагает свой кейс у одного или нескольких клиентов и с указанием задачи и методов их решения.

Участники испытывают соискателя вопросами, а затем устраивается обсуждение кейса по принципу: как бы я на его месте это делал. Лучше всего предложить каждому участнику по очереди рассказать, как он выполняет такие работы и предложить соискателю рекомендации на будущее. Тут возникает феномен взаимного сравнения выступающих. Каждый следующий не хочет выглядеть слабее предыдущих, и разговор получается весьма насыщенным. Ведущий процесса сертификации фиксирует (записывает себе) все идеи, которые он считает ценной новизной, пригодной для использования в нашей практике. Каждая сертификация занимает полтора часа. Параллельно и последовательно проходит несколько сертификаций.

Как подводить итоги?

На пленарном собрании в конце второго дня конференции ведущие процессов сертификаций по очереди докладывают наиболее ценные идеи, методические особенности авторов кейсов, которые они рекомендуют к использованию всеми участниками конференции. Предусматривается время и для спонтанных выступлений любых желающих, но только на ту же тему: что ценного он получил от установочных докладов и обсуждения кейсов. Разумеется, кто-то будет говорить и о недостатках, но главное – упор на позитив. Неизбежно между присутствующими возникают диалоги, общение, особенно в перерывах, а значит, и продолжение отношений впоследствии. Консультанты иногда объединяются для общих проектов.

Продукт и результат

В нашей профессии важно различать эти понятия. Ведь и клиент оценивает их в нашей работе. Что есть продукт для него? Конкретные улучшения в его целеполагании, бизнес-процессах, оргструктуре, работе управленческой команды, конкурентоспособности, активизации персонала и в прочем. А результат? Это новое управленческое мышление, знания, новые взгляды на привычные факты, чувство уверенности в будущем и т. д. Продукты предметны, осязаемы, наглядны, а результаты имеют более общий, зато фундаментальный характер. Так и с конференциями. Продукты для участников – это методики, поучительные примеры, конкретные управленческие сведения…

Результаты для участников таких конференций – это самооценка собственных компетенций на фоне других, понимание направления своего развития, более глубокое погружение в профессиональную среду, деловые связи… Не будем говорить, что важнее, однако будем иметь в виду, что конференция должна успешно обеспечить то и другое.

Кейс-конференции не всегда проходят полностью по изложенным здесь критериям и процедурам. Да и сами эти критерии и процедуры – в динамике. Они очень зависят от личностей конкретных организаторов и разнообразия внешних условий.

Автор: профессор, Почетный президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ).

Фото: pixabay