Консультанты! Все на взаимное обучение!

Как учатся консультанты всего мира? У своих клиентов! Они лучшие учителя для нас. Их вопросы к нам, требования, сама их практика и процесс взаимодействия обогащают даже самых сильных из нас постоянно и бесконечно. Но не только клиенты учат нас.

В условиях сжатия экономики, сокращения клиентской базы и падения ее платежеспобности, конечно, обостряется конкуренция на консультационном рынке. Теперь там квалификация решает все. Откуда она берется? Вы скажете: приходит с опытом. А хватит ли теперь времени на накопление личного опыта? Большинству придется уйти с рынка гораздо раньше.

Выход один – взаимообучение!

Те консультанты, которые осознают острую необходимость этого раньше других (а таких окажется меньшинство), должны объединиться для интенсивного обмена опытом, методами, знаниями, новинками, личными достижениями. Почему меньшинство? Как всегда, и везде – большинство инертно, наивно, надеется на удачу, на прошлые успехи. Спохватятся, когда иссякнут доходы. Так что я здесь имею в виду только инициативное меньшинство.

А как наладить взаимообучение? Двадцать пять лет я вел Школу консультантов по управлению, где более сильные консультанты соглашались передавать свои методологию и практику новичкам. Но кризис сократил количество заявок, и моя школа стала нерентабельной. Она уже в прошлом. Есть второй источник – публикации (статьи, книги). Этот источник не пересохнет никогда. Правда, письменные советы труднее использовать. В нашем деле нужны прямые контакты с вопросами, ответами, дискуссиями.

Уверен, что сейчас самый лучший способ быстрого накопления мастерства – специальные конференции по взаимообучению с особой методической основой. Какой именно?

Сначала отвечу на вопрос, который для инициативных консультантов маловероятен: с какой стати я буду делиться с кем-то методиками, подходами, кейсами, которые с таким трудом сам наработал, зачем своими руками я буду усиливать конкурентов? Этот пережиток все еще заметен, и ответ на него известен – притча об обмене: если вы обменялись яблоками, то у каждого останется по одному яблоку, а если идеями, то у каждого их число вырастет настолько, сколько было участников обмена и даже больше, поскольку срабатывает синергия.

Такие конференции мы начали проводить с начала 1980-х годов. Постепенно методика их проведения совершенствовалась и теперь работает занимательно и полезно. Конечно, всегда есть люди, кто появляется на конференциях только, чтобы что-то получить и ничего не дать (даже если что-то есть). Они заметны, с этим приходится считаться, но все чаще удается вовлечь в обмен даже их. Сама субкультура таких конференций побуждает всех выложить что-то свое.

Итак, какова методика конференций взаимообучения?

Поскольку я был организатором большинства из них, то у меня есть чем поделиться да и есть, что предложить. Ведь нет ничего, что нельзя улучшить. По-моему, это надо делать так.

Структура таких конференций включает четыре основных звена.

  1. Выбор темы. Иначе говоря, той консультационной задачи, в рамках которой будет происходить обмен компетенциями.
  2. Установочные доклады по заданной теме. Их хорошо бы иметь два-три, но с подготовкой оппонентов по каждому.
  3. Кейсы. Участники разбиваются по группам, каждая из которых разбирает один кейс по принципу: «как это можно было бы сделать получше».
  4. Подведение итогов с перечнем тех наработок, которые участники возьмут с собой в поле.

Теперь подробнее.

Что значит «выбрать тему»?

Мы проводили конференции не темы маркетинга консультационных услуг, оргдиагностики, контрактинга, командообразования в компаниях, оргструктуры, стратегирования, структуризации клиентской базы, определения служебных функций, разрешения конфликтов в организациях, мотивации персонала, конкурентоспособности, анализа тенденций рынка клиента, ценообразования на рынке консалтинга, конкурентных преимуществ консультантов, управления консультационными фирмами и т. д.

Эти темы можно повторять и сейчас. Хотя, по-моему, самые актуальные темы сейчас – это, конечно, маркетинг консультационных услуг и конкурентные преимущества консультантов. Увы, в нашем профессиональном сообществе доминирует мода на безбрежные и абстрактные названия конференций типа: «Консалтинг в новых условиях», «Управленческое консультирование в эпоху перемен», «Консультант по управлению: новые вызовы» и пр.

В выборе темы очень важно решить одну задачу: мы проводим конференцию только для консультантов или с привлечением руководителей и предпринимателей? Второе считается предпочтительнее. И понятно, почему: хорошо бы услышать мнение потенциальных клиентов, а им дать понять компетенции консультантов. Особенно ценно участие в конференции тех руководителей, которые были клиентами по конкретным кейсам. Все это верно, но бывают внутрицеховые, сугубо профессиональные и деликатные темы, которые лучше обсуждать в своем кругу, скажем, этика взаимодействия с клиентом или возможности расширения контракта, ошибки консультантов и др. Очень желательно определять тему, так сказать, методом краудфандинга, т. е. объявить открытый конкурс на самую актуальную тему за несколько месяцев до конференции.

Об установочных докладах

Трудная и деликатная задача – подобрать и подготовить докладчиков. Как их привлечь? Во-первых – мотивировать докладчиков. Доклад дает не только паблисити, рост известности. Главный мотиватор другой: попадая в профессионально насыщенную среду, докладчик может рассчитывать на пользу от своей готовности делиться мыслями, опытом, достижениями. Почему? Да потому, что он неизбежно получит интересные, неожиданные реакции на доклад: раскрытие слабых мест в его суждениях, благодарная поддержка ценных идей, добавление к ним других идей от дискутантов.

Сильные специалисты очень заинтересованы опробовать собственные компетенции в такой среде, это их развивает. Во-вторых – ограничение саморекламы. Это коварный момент, поскольку вы можете вежливо просить избегать подобных казусов в докладе, но надо быть готовыми к тому, что это произойдет. А на это уходит время, рассеивается внимание, у участников возникает раздражение.

Как тут быть? Самое главное, чтобы докладчик был не только достаточно опытен в поставленной теме, но и предупредить его о готовности отвечать на возможную критику оппонента по завершении доклада. Кроме того, ведущий (модератор) пленарной части конференции берет на себя роль «ментора» по отношению к докладчику, т. е. он придирчиво следит за содержанием, и если возникает нежелательное отклонение в саморекламу – аккуратно просит перейти к конструктиву.

И последнее на этот счет. С приглашаемым докладчиком оговаривается структура его выступления, и ведущий просит придерживаться последовательности оговоренных пунктов. А что же оппонент? В своем выступлении он подчеркивает ценную новизну и практическую полезность каких-то мыслей в докладе, слабые места в аргументации, представленных информации и выводах, а то и выдвигает собственные идеи. Иногда докладчику дается несколько минут для содержательного ответа. На каждый доклад стоит отвести 30-40 минут и минут 10-15 на оппонента. Активное участие ведущего и оппонента задают напряженную драматургию пленарной части и высокий тонус всей конференции.

Обсуждение кейсов

Сложился очень привлекательный тип таких мероприятий: кейс-конференции. В основе докладов должны быть конкретные случаи из практики. А вот находка последних лет – публичная сертификация соискателей по международному (т. н. амстердамскому) стандарту. Каждый, кто прошел через этот процесс, получает международный сертификат на местном и английском языках, и каждые три года он должен подтверждать соответствие стандарту. Так вот: процесс сертификации, как правило, проходит на конференциях публично, где каждый соискатель предлагает свой кейс у одного или нескольких клиентов и с указанием задачи и методов их решения.

Участники испытывают соискателя вопросами, а затем устраивается обсуждение кейса по принципу: как бы я на его месте это делал. Лучше всего предложить каждому участнику по очереди рассказать, как он выполняет такие работы и предложить соискателю рекомендации на будущее. Тут возникает феномен взаимного сравнения выступающих. Каждый следующий не хочет выглядеть слабее предыдущих, и разговор получается весьма насыщенным. Ведущий процесса сертификации фиксирует (записывает себе) все идеи, которые он считает ценной новизной, пригодной для использования в нашей практике. Каждая сертификация занимает полтора часа. Параллельно и последовательно проходит несколько сертификаций.

Как подводить итоги?

На пленарном собрании в конце второго дня конференции ведущие процессов сертификаций по очереди докладывают наиболее ценные идеи, методические особенности авторов кейсов, которые они рекомендуют к использованию всеми участниками конференции. Предусматривается время и для спонтанных выступлений любых желающих, но только на ту же тему: что ценного он получил от установочных докладов и обсуждения кейсов. Разумеется, кто-то будет говорить и о недостатках, но главное – упор на позитив. Неизбежно между присутствующими возникают диалоги, общение, особенно в перерывах, а значит, и продолжение отношений впоследствии. Консультанты иногда объединяются для общих проектов.

Продукт и результат

В нашей профессии важно различать эти понятия. Ведь и клиент оценивает их в нашей работе. Что есть продукт для него? Конкретные улучшения в его целеполагании, бизнес-процессах, оргструктуре, работе управленческой команды, конкурентоспособности, активизации персонала и в прочем. А результат? Это новое управленческое мышление, знания, новые взгляды на привычные факты, чувство уверенности в будущем и т. д. Продукты предметны, осязаемы, наглядны, а результаты имеют более общий, зато фундаментальный характер. Так и с конференциями. Продукты для участников – это методики, поучительные примеры, конкретные управленческие сведения…

Результаты для участников таких конференций – это самооценка собственных компетенций на фоне других, понимание направления своего развития, более глубокое погружение в профессиональную среду, деловые связи… Не будем говорить, что важнее, однако будем иметь в виду, что конференция должна успешно обеспечить то и другое.

Кейс-конференции не всегда проходят полностью по изложенным здесь критериям и процедурам. Да и сами эти критерии и процедуры – в динамике. Они очень зависят от личностей конкретных организаторов и разнообразия внешних условий.

Автор: профессор, Почетный президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ).

Фото: pixabay

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Как учатся консультанты всего мира? У своих клиентов! Они лучшие учителя для нас. Их вопросы к нам, требования, сама их практика и процесс взаимодействия обогащают даже самых сильных из нас постоянно и бесконечно. Но не только клиенты учат нас. ... Мы проводили конференции не темы ... командообразования в компаниях, оргструктуры, стратегирования, ... разрешения конфликтов в организациях, мотивации персонала, конкурентоспособности, анализа тенденций рынка клиента, ... и т. д.

Е-хе позволяет точно также обменяться опытом, причем никуда не нужно выезжать.

Скажем, у меня иное мнение на содержание цитаты -

1. Не считаю обучением вопросы клиентов. Потому никак не могу их назвать лучшими учителями (они лучшие бизнесмены - да, но подавляющее большинство управляет бизнесом методом личных проб и ошибок, этому не стоит учиться).

2. Что касается обмена опытом по выделенным мной темам (список открытый, разумеется) - то у меня убеждение - когда консультант (в любой форме) представляет свою новую управленческую концепцию (например, не очень давно я представил новую модель мотивации в одноименной книге) - он выступает не консультантом, а назовем так - исследователем. Им также успешно может быть преподаватель, менеджер компании.

Консультант же - использует разнообразные управленческие модели (часть их может быть разработана им самим, когда он выступал в роли исследователя вопросов менеджмента) для решения проблем клиентов в разной форме. И здесь он тоже исследователь, но уже проблем конкретной компании, отрасли.

Но объекты исследования у консультанта по управлению и исследователя вопросов менеджмента - разные.

Это я к тому, что консультантам не нужно учиться друг у друга. Нужно учиться у тех, кто предлагает новые управленческие знания, кто бы это ни был.

Директор по продажам, Уфа

Сначала отвечу на вопрос, который для инициативных консультантов маловероятен: с какой стати я буду делиться с кем-то методиками, подходами, кейсами, которые с таким трудом сам наработал, зачем своими руками я буду усиливать конкурентов?
Такие конференции мы начали проводить с начала 1980-х годов.

С начала 80-х? В условиях плановой социалистической экономики? И ОБХСС, и КГБ обошли вас стороной при проведении таких конференций? Если с начала 90-х начали проводить, то ещё могу поверить, а вот с началом 80-х что-то вы загнули!

Партнер, Москва
Владимир Токарев пишет:
Это я к тому, что консультантам не нужно учиться друг у друга. Нужно учиться у тех, кто предлагает новые управленческие знания, кто бы это ни был.

Владимир, а консультанты не могут друг другу предлагать новые управленческие знания?

Партнер, Москва
Гюзель Юрова пишет:
С начала 80-х? В условиях плановой социалистической экономики? И ОБХСС, и КГБ обошли вас стороной при проведении таких конференций? Если с начала 90-х начали проводить, то ещё могу поверить, а вот с началом 80-х что-то вы загнули!

Гюзель, конференции НИСКУ проводятся с 2003-го года, дважды в год. Сейчас у нас будет 28-я осенняя конференция.
До этого были конференции предшественници НИСКУ - АКУОР, т.е. Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию - с 1976 г., А совсем регулярно с начала 80-х.
Ассоциация переименовалась в НИСКУ, когда мы вошли в международный институт (ICMCI)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Михаил Михайлов пишет:


Владимир Токарев пишет:
Это я к тому, что консультантам не нужно учиться друг у друга. Нужно учиться у тех, кто предлагает новые управленческие знания, кто бы это ни был.
Владимир, а консультанты не могут друг другу предлагать новые управленческие знания?

Я разделил знания на 2 сферы - предметные знания, и знания - как консультировать.

Обучаться и тому и другому нужно (не только можно). Если по второй теме можно обучаться и у консультантов, то по первой - только у исследователей темы, не важно кто ее разработал, повторюсь - во время разработки он был исследователем темы, не консультантом.

А многие предложенные темы конференций, где одни консультанты, - с моей точки зрения ошибочны (я бы сказал - порочны), примеры - командообразования в компаниях, оргструктуры, стратегирования, мотивации персонала - нужно учиться не у консультантов, а у спецов по этим темам.


Партнер, Москва

Коллеги, очередная конференция НИСКУ, о которой идёт речь в статье, состоится 1-2 ноября в Москве.

Ссылка удалена модератором. Нарушение п.7 Декларации Сообщества: "7. Участники Сообщества воздерживаются от саморекламы и рекламы бизнеса на портале. В том числе недопустимо размещение в профайле, комментариях, дискуссиях информации о товарах, услугах, вакансиях, резюме и мероприятиях;"

Директор по производству, Украина
Владимир Токарев пишет:
Не считаю обучением вопросы клиентов. Потому никак не могу их назвать лучшими учителями

А я предпочитал обучать своих подчинённых только в контексте порученному им заданию, с предоставлением методического образца типа "делай как я". Всё это сопровождал ориентирующими вопросами, с некоторой долей провоцирования типа "после того как сделаешь по образцу, подумай; может придумаешь как сделать лучше".

Да -- это манипуляция. Но, манипуляция в хорошем смысле. Человек лучше всего исполняет то, что придумал сам.

Правда, как правило, у подчинённых непомерно возрастало самомнение-стремление "я -- сам". Ну так руководитель должен успевать расти. ...

.================================.

Кстати, только холуи обзывают своих заказчиков клиентами.

Партнер, Москва
Владимир Зонзов пишет:


Владимир Токарев пишет:
Не считаю обучением вопросы клиентов. Потому никак не могу их назвать лучшими учителями
А я предпочитал обучать своих подчинённых только в контексте порученному им заданию, с предоставлением методического образца типа "делай как я". Всё это сопровождал ориентирующими вопросами, с некоторой долей провоцирования типа "после того как сделаешь по образцу, подумай; может придумаешь как сделать лучше".
Да -- это манипуляция. Но, манипуляция в хорошем смысле. Человек лучше всего исполняет то, что придумал сам.
Правда, как правило, у подчинённых непомерно возрастало самомнение-стремление "я -- сам". Ну так руководитель должен успевать расти. ...

.================================.
Кстати, только холуи обзывают своих заказчиков клиентами.

Согласен. А что плохого в слове "клиент"? Не нахожу в нём никакой негативной коннотации. Клиент это "выгодоприобритатель" от твоих услуг/работы.
А заказчик и клиент могут в некоторых случаях даже разными лицами быть.

Руководитель управления, Казань
Владимир Зонзов пишет:
Кстати, только холуи обзывают своих заказчиков клиентами.

??? откуда такое определение, если не секрет.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Кстати, только холуи обзывают своих заказчиков клиентами.

Вот просматриваешь, чтобы перечитать внимательно, если интересно, но доходишь до бреда - и читать уже не хочется так как высока вероятность, что там тоже бред.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Гендиректор WU Executive Academy сделала обзор бизнес-зоопарка

Какое отношение к бизнесу имеют единороги, зебры, лебеди и гориллы?

Школа бизнеса МИРБИС назвала даты зимнего набора на программы МВА

Предлагаются 3 формата обучения (из них новый – «2 будних вечера»), а также выбор из 12 функциональных или отраслевых специализаций МВА.

ИБДА РАНХиГС объявил о временных скидках на программы

Временные скидки действуют на программы дополнительного образования до 20 февраля.

Школа бизнеса МИРБИС объявила о скидках на обучение

Руководителям и топ-менеджерам, поступающим на программы МВА и Executive МВА, предоставляется скидка 30% на первый этап обучения.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
«Спасибо» за убытки

Банк дня: Герман Греф признался в том, что программа «Спасибо» приносит банку большой убыток.

Проект Неом под угрозой

Проект дня: Строительство футуристического города в Саудовской Аравии оказалось под угрозой.

inDriver стал междугородным такси

Факт дня: Российский такси-сервис запустил междугородние поездки.

​Revolut пришел в Европу

Стартап дня: Финтех-стартап выходцев из России получил европейскую банковскую лицензию.