Компетенции vs навыки: во что инвестировать бизнесу?

Компетенции и навыки – это два главных инструмента, с помощью которых функция обучения создает ценность для бизнеса. Я наблюдаю любопытный тренд: в крупных компаниях стали чаще отдавать предпочтение навыкам как более гибким и конкретным инструментам развития сотрудников. А вот компании поменьше, наоборот, вкладывают ресурсы на создание громоздких профилей компетенций для всех позиций. Попробуем разобраться, в чем разница между компетенциями и навыками и как они влияют на результативность бизнеса.

Компетенции и навыки: в чем различие

Это разные инструменты, которые отличаются глубиной, контекстом применения, процессом разработки, масштабом оценки и развития. На практике существует множество определений их содержания. Я поделюсь подходом, который сам использую в работе, чтобы четко разделять эти два инструмента.

Определение

• Компетенция – это способность сотрудника эффективно выполнять определенный вид работы и достигать цели в рамках конкретной роли. Например, преподавать, обслуживать клиентов, управлять людьми, процессами или изменениями. Компетенции привязаны к определенной роли или профессии.
• Навык – это готовность сотрудника решать конкретные рабочие задачи. Например, проводить интервью, делать дашборды в Excel, разрешать конфликты, проводить рабочие встречи... Навыки привязаны к задачам, которые необходимо выполнять в рамках роли, бизнес-процесса, проекта или поставленной цели. Один и тот же навык может быть частью профиля разных ролей.

Глубина

• Компетенция включает в себя знания, навыки, качества, установки, мотивацию и опыт. Если мы говорим, что у сотрудника развита та или иная компетенция, это значит, что он не просто владеет знаниями и навыками, а имеет успешный опыт их применения и мотивацию. Что сотрудник уже принимал решения, эффективно действовал, добивался результатов в работе, и у него было осознанное желание делать это.
• Навык состоит из знаний и конкретных действий, которые приводят к результату. Наличие навыка предполагает, что сотрудник знает и умеет что-то делать, делал это раньше. В составе компетенции навык – это ее «кирпичик» и база для развития.

Контекст применения

• Компетенции определяют общий уровень эффективности сотрудника в роли: роль → компетенции. Поэтому в зависимости от уровня развития компетенции могут проявляться в разных рабочих ситуациях – стандартных и нестандартных.
• Навыки фрагментарны и проявляются в решении конкретных рабочих задач: рабочая задача → навык.

Оценка

• Компетенции оцениваются в рамках формализованных процедур – поведенческое интервью, оценка 360, ассессмент. Для этого требуются ресурсы на разработку инструментов оценки и методологической базы, обучение и калибровку оценщиков, их вовлечение в процесс.
• Навыки оцениваются непосредственными руководителями или коллегами на основе наблюдений в рабочих ситуациях и по результатам выполнения конкретных задач. Для этого используются поведенческие чек-листы, контрольные карты, формы peer feedback, отчеты, оценочные задания.

Цикл развития

• Развитие компетенций – это не про разовое обучение, а про создание среды, в которой сотрудник будет применять полученные знания и навыки в работе, получать и осмыслять свой опыт, взаимодействовать с другими людьми, получать обратную связь и формировать понимание о том, какие действия и подходы приводят к результату. Такая среда требует разработки разнообразных инструментов и методов развития. По разным оценкам развитие одной компетенции может занимать от 6 до 12 месяцев.
• Процесс формирования навыков включает передачу знаний, тренировку действий и поддержку наставника в процессе и после обучения. Основной фокус в формировании навыков делается на многократное повторение и обратную связь, которая позволяет закрепить эффективные и скорректировать неэффективные действия. В зависимости от сложности навыка и условий развития процесс формирования может занимать от 2 недель до 3 месяцев.

Процесс разработки профиля

• Профиль компетенций создается на основе анализа поведения успешных и неуспешных сотрудников в конкретной роли. Процесс разработки предполагает проведение глубинного поведенческого интервью с данными сотрудниками и их руководителями. Если в компании нет успешных сотрудников, то профиль создается на основе адаптации и валидации компетенций из готовых моделей и библиотек.
• Профиль навыков создается на основе структурного анализа рабочих задач, которые должны выполняться сотрудником в рамках роли, бизнес-процесса, проекта или цели.

Итак, навыки – это то, что помогает сотруднику решать конкретные задачи, а компетенции – быть эффективным и результативным в конкретной роли в целом. Поэтому компетенции в отличие от навыков требуют больше ресурсов на их разработку, оценку, формирование и развитие. Без вложений развитие компетенций становится формальностью, не влияющей на изменение поведения.

Какую ценность для бизнеса создают компетенции и навыки

Компетенции – это инструмент системного и стратегического развития сотрудников. Они позволяют создать фундамент для операционной стабильности и долгосрочного развития компании в соответствии с ее стратегией и целями. В моей команде компетенции используются как база для:

• Системного обучения и развития линейных сотрудников, руководителей и ключевых ролей, влияющих на создание бизнес-ценности.
• Подготовки потенциальных кандидатов для замены на управленческие, ключевые и критически важные для бизнеса роли.
• Оценки поведения сотрудников и их соответствия роли.
• Проектирования традиционных карьерных маршрутов: вертикальные внутри одной роли или функции и горизонтальные в смежных ролях.

В основе компетенций лежит поведенческая логика влияния обучения на бизнес: роль → профиль роли → обучение → изменение поведения → эффективность и результаты работы. Как это работает на практике. Для роли создается профиль компетенций, которые необходимы для того, чтобы быть успешным. Обучение в данном случае проводится, чтобы сформировать и развить данные компетенции и тем самым повлиять на эффективность и результаты работы сотрудника. Простыми словами, развитие компетенций – это инвестиция компании в то, чтобы из сотрудников сделать профессионалов, которые будут эффективны в своих ролях и добиваться высоких результатов.

Когда я работал в банке, профиль компетенций, как рамка успешности в роли, использовался для оценки сотрудников и планирования их развития в рамках цикла управления результативностью. В банке развитие по профилю компетенций было не формальной процедурой, а инструментом изменения поведения. Чтобы этот процесс работал и приносил результаты, потребовались значительные вложения в разработку методологической базы, инструментов развития, подготовку и поддержку руководителей, автоматизацию процессов постановки целей, формирования планов развития, оценки и аналитики.

В других компаниях я также встречал практику развития компетенций в рамках цикла результативности. Но это было сложно назвать настоящим развитием, так как весь процесс сводился к заполнению плана и обсуждению его выполнения. Без вложений в методологию, инструменты и вовлечение руководителей развитие компетенций становится никому ненужной практикой, отвлекающей от основной работы.

В моей команде компетенции, как основной инструмент развития, используются в обучении руководителей, лидерских программах и подготовке сотрудников на замещение ключевых ролей. В данном случае развитие в соответствии с профилем компетенций позволяет не просто передать знания и сформировать навыки, но и научить действовать в неопределенности, находить и принимать решения, преодолевать вызовы и достигать цели в контексте будущей роли. Поэтому развитие компетенций руководителей, лидеров и преемников требует больших вложений, но это необходимая инвестиция в долгосрочное развитие компании.

В отличие от компетенций, навыки – это гибкий инструмент обучения сотрудников, который подстраивается под цели и задачи бизнеса и позволяет получить эффект от обучения в короткие сроки. Навыки как базовый инструмент мы используем в следующих ситуациях:

• Создание обучения для поддержки бизнеса в достижении целей и повышения результативности.
• Запуск новых проектов и продуктов, цифровой трансформации.
• Запуск краткосрочных программ обучения, когда нужно оперативно обучить сотрудников решать конкретные задачи.
• Проектирование гибких карьерных треков: горизонтальные, вертикальные и «диагональные» через временные роли, кросс-функциональные проекты и задачи.

Если в программах по развитию компетенций целью обучения является формирование поведения, то навыковое обучение направлено на достижение конкретного бизнес-результата. Например, улучшение показателей, выполнение плана, реализация целей и выполнение задач в рамках проекта или временной роли. Все это может быть целью обучения, а формирование и развитие нужных навыков – средством ее достижения.

Так работает результативная логика влияния обучения на бизнес: цель бизнеса → необходимые навыки → обучение → изменение поведения → конкретный результат. Такая логика делает навыки гибким инструментом, который позволяет оперативно отреагировать на вызовы бизнеса и сформировать нужное поведение в короткие сроки. По такой логике работают команды обучения в IT, digital и продуктовых компаниях.

Когда я работал руководителем команды обучения в продуктовой компании, основной фокус работы заключался в поддержке бизнес-юнитов в достижении целей. В компании было внедрено управление на основе OKR и обучение было интегрировано в цикл достижения целей. Как это работало на практике. Отправной точкой для создания обучения были цели и результаты бизнес-юнитов. На брифе с заказчиком определялся профиль навыков, на основе которого проводился skill gap анализ. Процесс проектирования и разработки самого обучения проходил итерациями. Команда обучения не уходила в долгую разработку, а в моменте создавала простые решения, тестировала их, получала обратную связь и вносила изменения. После нескольких таких итераций создавался готовый продукт и запускалось обучение. После обучения на регулярных встречах-ретроспективах оценивались промежуточные результаты и при необходимости вносились изменения в профили и само обучение.

Такой подход позволяет командам обучения создавать решения, которые напрямую влияют на результаты работы бизнеса. Сложность заключается в том, что требуется не только подготовка методологов и выстраивание прозрачного и понятного процесса взаимодействия, но и высокая вовлеченность со стороны заказчика и экспертов. Именно это делает обучение бизнес-ориентированным и отличает его от традиционного подхода, когда заказчик участвует только на этапе определения потребности и презентации решения.

Я вижу, что некоторые крупные компании идут еще дальше. Они не просто реагируют в моменте на потребности бизнеса, а создают на основе навыков гибкие системы развития и поддержки (Talent Enablement). Такая система также создается в ответ на цели компании и включает все, что может помочь сотрудникам в их достижении – навыковое обучение, гибкие инструменты оценки, обратной связи и поддержки, карьерные треки. Сотрудники получают доступ к необходимым ресурсам и самостоятельно планируют свое развитие.

В моей команде навыки также используются в проектах по созданию гибких карьерных треков. Карьерное развитие на основе компетенций чаще всего ограничивается ростом вверх в рамках конкретной роли. Навыковый подход дополняет рост в роли и дает новые карьерные возможности в компании.

Например, мы внедрили карьерный маркетплейс, в котором, кроме внутренних вакансий, бизнес-заказчиками публиковались временные роли, кросс-функциональные проекты и задачи. Чтобы участвовать в проектах маркетплейса, необходимо соответствовать профилю навыков или иметь потенциал к развитию в процессе. Карьерный маркетплейс дополнял другой инструмент – карьерное портфолио, где фиксировались все роли, проекты, задачи, в которых участвовал сотрудник, а также навыки, которые он развивал в процессе. Внедрение таких гибких подходов позволило не только расширить карьерные перспективы для сотрудников, но и дало возможность компании решать конкретные бизнес-задачи через создание временных ролей и проектов.

В какие инструменты обучения вкладываться бизнесу

Компетенции и навыки работают на разных уровнях влияния – краткосрочном и долгосрочном. Поэтому речь идет не о выборе одного инструмента, а о расстановке приоритетов в соответствии с контекстом и целями бизнеса.

На практике решение вкладывать ресурсы в сторону компетенций, навыков или их сочетание зависит от:

• Отрасли и сферы деятельности.
• Размера компании.
• Этапа развития бизнеса.
• Горизонта планирования.
• Изменчивости среды.
• Уровня зрелости HR-функции.
• Наличия ресурсов.

Без учета этих факторов компания рискует потратить бюджет на те решения, которые будут не соответствовать ее контексту и не приведут к желаемому результату.

Расставлять приоритеты мне помогает портфельный подход в управлении обучением. Суть подхода в том, что все программы и инициативы обучения рассматриваются как единый портфель, который помогает принимать решения – куда вкладывать ресурсы, чтобы получить наибольший эффект. Как рабочий фрейм, портфель показывает всю картину обучения в компании и дает возможность делать срезы по видам и типам программ, целевым аудиториям, создаваемой ценности и влиянию, уровню вложений, горизонту отдачи и рискам.

Анализ портфеля помогает определить перекосы – на что уходит больше ресурсов и все ли приоритеты бизнеса поддерживаются. Если команда обучения занимается только формированием навыков, компания получает быстрые результаты, но при этом упускает возможности долгосрочного развития. Точно так же фокус только на развитии компетенций позволяет компании создавать стратегическую опору, но без быстрого реагирования на изменения и влияния на результаты здесь и сейчас.

Поэтому я использую данные портфеля для подготовки предложений и обсуждения с заказчиками обучения вариантов, куда и зачем следует вкладывать ресурсы, когда и какой от этого будет эффект. Этот подход помог мне обосновать запуск программы по развитию руководителей. Портфель состоял исключительно из программ навыкового обучения, что соответствовало текущему фокусу работы – поддержка бизнеса «здесь и сейчас». Последующая оценка портфеля на соответствие краткосрочным и долгосрочным приоритетам компании показала, что никак не поддерживается рост числа новых управленческих ролей, который связан с активным ростом и расширением компании. Поэтому пересмотрели портфель, изменили приоритетность программ и приняли решение включить в него программу по развитию управленческих компетенций. Это решение позволило поддержать стратегический вызов, начать готовить кадровый резерв и тем самым обеспечивать устойчивость бизнеса.

Выводы

В сфере корпоративного обучения компетенции продолжают оставаться эталонным инструментом и стандартом работы. Я и сам, когда работал методологом, считал их единственным решением. Но компетенции – это лишь один из инструментов. Команде обучения следует гибко реагировать на потребности бизнеса и предлагать решения, используя потенциал как компетенций, так и навыков.

• Компетенции – это поведенческая логика, вложения и долгосрочный эффект.
• Навыки – это результативная логика, гибкость и поддержка бизнеса здесь и сейчас.

Задача руководителя команды обучения – найти эффективный подход, который поможет расставлять приоритеты и принимать решения, куда вкладывать ресурсы, чтобы получить наибольший эффект для бизнеса.

Также читайте: