История корпоративных университетов началась в США в 1961 году, когда лицензию на образование получил «Hamburger University» компании McDonald's. В России такого рода учреждения стартовали в 1990-х. Я лично в 1998 году участвовал в создании корпоративного университета для торговой сети из 34 магазинов. Сотни сотрудников сети должны были знать наизусть перечень из 500 товаров и порядок их продаж. Стратегическая значимость университета тогда не ставилась под сомнение, поскольку само понятие стратегии еще не было популярным. Потом уже в нашей стране появились университеты холдинговых и строительных компаний, гостиниц и казино, банков и ресторанов, В2В-продавцов.
В 2025 году, по данным Theteam.expert, в мире насчитывается 4 тыс. корпоративных университетов, в России около 300-400. Известны своими успехами обучающие подразделения СИБУР, АК «АЛРОСА», «Алабуга политех», ГК «РуаАгро», МТС.
Когда надо создавать корпоративный университет
Многие управленцы полагают, что можно обойтись без корпоративного обучения. В одном из офисов на Волхонке гуляла притча о директоре, прославившимся тем, что он увольнял сотрудника после запроса об обучении. На обороте заявки на обучение заставлял писать заявление об увольнении. Ему нужны были «готовые профессионалы».
И вот к чему привел вышеупомянутого директора и компанию игнор обучения:
- Быстрый рост компании потребовал набора персонала. Новые люди отвлекали «старичков» ежечасно. Компания замерла, неся миллионные потери.
- Второй случай произошел через два года. Бизнес стал поглощать компании в других городах и продавать франшизу. Из-за ошибок региональных сотрудников, продолжавших работать по устаревшим стандартам, посыпались визиты прокуроров и проверки. Бренд стал терять силу. Ушел год на корректировку ситуации.
- Еще через год один из холдингов выработал наступательную стратегию в сельском регионе. Потребовалась активная скупка земель. Нанятые юристы вступали в конфликты даже между собой, не умели говорить на языке селян, не понимали разницу в типах личностей. Резко выросли расходы на скупку и потери.
- Проблемы с квалификацией персонала возникли в очередной «кризис», который на деле был этапом перехода в эру Индустрии 4.0. Холдинг явно переплачивал консультантам по ИТ, АСУ и АСУ ТП. Произошли две критические ситуации при замене контроллеров с миллионными потерями и срывом госзаказа.
- Не имея возможности развития, стали уходить качественные кадры, которые не успевали за новым технологическим укладом. Текучесть среди лучшего персонала принесла новые убытки. Слабые сотрудники принесли с собой оборонную культуру, которая давала не более 25-30% производительности труда, что спровоцировало вторую волну бегства – уже «хорошистов».
Корпоративного университета не было, а насаждать принципы предпринимательской культуры среди безынициативных исполнителей приказами невозможно. Готовить кадровый резерв было некому. Компанию продали. Кто не хочет кормить свою армию, будет кормить чужую.
Как корпоративный университет влияет на стратегию компании
Прямую зависимость установить затруднительно. Однако мой опыт анализа данных и исследований в семи разных компаниях показывает, что корпоративный университет ускоряет успешную реализацию стратегии. С этим согласились 95% респондентов из 100 опрошенных руководителей. Об этом пишут в своей работе «Корпоративные университеты в России как драйвер стратегического развития компании» Дмитрий Плетнев и Максим Казадаев.
Некоторые аспекты связи стратегии с качеством корпоративного обучения:
- Обеспечивает разработку и связь перечня компетенций с типом стратегии: оборонительной или наступательной, нишевой или с акцентами активностей по цене/ качеству.
- Имеет в своем составе аналитические и инновационные подразделения или комитеты, что позволяет смело маневрировать и выводить на рынок абсолютно новые продукты.
- Управляет трансформацией через занятия и наставников, стабилизирует изменения корпоративной культуры, если это описано в технических заданиях обучающих.
- Подготовка к каждой активности сотрудников ведется проактивно и вовремя, а не когда пришла заявка на обучение. При условии, что руководитель университета владеет деталями стратегии и бизнес-плана.
Вывод о том, что это подразделение не просто учит сотрудников, но и является системным инструментом стратегического управления, напрашивается сам.
В ходе своих опросов 2000-2021 годов я получил ответы, что это подразделение может ускорять реализацию стратегии на 15-30% за счет согласованности внедрения изменений. Однако эти цифры носят экспертный характер и содержат ошибку. Как правило, до 20-25% подразделений, имея клубную культуру, сопротивляются любым изменениям. Это приводит к тому, что эффект ускорения не превышает 6-10%.
Как измеряется ускорение изменений? Методика начинает свою работу до стратегического процесса: эксперты-руководители указывают ориентировочные сроки проведения изменений. При этом используются поправочные коэффициенты, которые мы получили опытным путем. Новая операция занимает на 30% больше расчетного времени, а повторная отклоняется на 10%. Получив эти данные, мы можем подключить к внедрению стратегии университет и получить результат, показывающий степень ускорения работ после начала обучения.
Данные исследований McKinsey показывает, что 70% программ преобразований терпят неудачу. Среди ключевых причин – сопротивление сотрудников и недостаточная вовлеченность руководства. А по данным Harvard Business Review Analytic Services, компании с сильной программой развития лидеров (ядро университета) в 2,4 раза чаще успешно реализуют свои стратегические инициативы.
Как корпоративный университет ускоряет процесс изменений
- Формируется единый язык общения и информационное пространство.
- Вместо многомесячной раскачки и объяснения деталей стратегии, информация доносится через системы баз знаний, вебинаров, кейсов. Срок первых значимых результатов сокращается с 12-18 месяцев до 6-9 (по данным отчетов McKinsey «How to beat the transformation odds?» и Harvard Business Review «Why Leadership Development Programs Fail»).
- Снижается время на получение арсенала критических компетенций. Подтверждение ускорения можно получить, измерив скорость самостоятельного и коллективного освоения. По данным ATD (Association for Talent Development), компании с комплексными программами обучения имеют на 21% более высокий доход на сотрудника и на 24% более высокую прибыль. Согласно PwC, 74% CEO озабочены нехваткой ключевых навыков у сотрудников. Внешний найм дорог и долог, в то время как внутреннее переобучение в 2-3 раза быстрее.
- Проводится аудит пробелов и быстро формируются специальные треки для использования методов микрообучения и blended learning, позволяя сократить время обучения на 50% по сравнению с традиционными курсами (данные Journal of Applied Psychology). По данным PWC, массовое переобучение сокращается с 9-12 мес. до 4-6.
- Работа с инновациями ускоряется, как и масштабирование лучших стандартов. Исследования MIT Sloan Management Review показывают, что организации, активно инвестирующие в обучение и обмен знаниями, на 35% более продуктивны и демонстрируют более высокие темпы инноваций. В компаниях с развитой системой обмена знаниями сотрудники тратят на 30-35% меньше времени на поиск информации и решение типовых проблем. Также исследователи отмечают ускорение внедрения лучших стандартов и практик с 12 до 2-3 мес. благодаря корпоративному университету. В McKinsey отмечают, что внедрение изменений стратегического уровня уменьшается почти вдвое.
Выводы
Корпоративный университет – это не центр затрат, а стратегический инструмент побед в бизнесе. Благодаря этому образовательному подразделению повышается устойчивость компании, синхронность усилий, согласованность, доля эффективных сотрудников, культура.
Также читайте:
О , Коллеги! ИТ компании НЕ другие, как писал один пишущий выше в текте.Не хотел Вас отвлекать: 1)не все структуры и компании я перечислил 2)мвту внутри себя компаний не имеет, но работники - мнооогие. Да и компании арендовали офисы прямо в здании ( "Специалист" при МВТУ, например, на 2 этаже северной части корпуса) 3) в Генштабе+ и при нем много чего интересного скрыто от "лишних" глаз, а экспедиций и не счесть-я детально изложен в одном из комментов выше... 4) Про международные НЕ работающие стандарты говорят, например в Липецке:я был удивлен и в 2010 - крупнейшая стройкомпания+риэлторский холдинг+стальная компания. Пишу, знаете ли, стратегии на заказ 2-3 раза в год. Люди "поделились"в жалобах неоднократно. Еще про неработающие стандарты (с их слов) в Воронеже на конференции озвучил девелопер, а его поддержал владелец сети киосков фаст-фуда. В Череповце так считает владелец табачной сети. Имея ЕМВА и устанавливая стандарты десятилетиями лично я так не считаю... Работают стандарты, как милые. Благо с экспатами 5,5 лет отработал в правлениях ГК. Было чему поднабраться.Отшлифовал ЕМВА ... /В догонку к вопросу про электромобиль. В Сураже зарядить электромобиль невозможно...Придется ехать в район Климово или Брянск.К слову.
Здесь был мой ответ полчаса назад...Развернутый.Наверное сам пропал...Вопросы не ко мне.
А я уже счел, поздно: "не смогу прислать" - это блестяще...
Не обижайтесь,уважаемый Александр, но читать Ваши тексты тексты очень сложно. Прыгающая взад-вперед мысль, отсутствие абзацев, запятых, отсылки и возвраты к предыдущим словам, слэнг.
За ответ благодарю, боюсь задать вопрос, а почему вы взяли именно Сураж? Тысячи городов, где невозможно зарядит э-мобиль. Что-то личное?
Странный у нас с Вами разговор. Может быть Вы не читаете то, что написали и то что пишут Вам? Или Вы путаете собеседников? Я же Вам сразу привел вашу же цитату (ссылка, по-вашему). Вы отказались от ней ("Слово деепричастные оборты не использовал с 1982 года"). И снова попросили "ссылку".
У вас снова странный оборот "сожалею о вас". Что он означает?
Я прекрасно помню, с чего начал разговор с вами.
Уважаемый Александр!
Я не писал про слэнг, что вы имеете в виду, говоря, что я прав?
Я знаю в целом хорошую привычку военных писать всякого рода регламенты, в которых утверждается примерно описанный вами порядок : "Там есть про клиентов, коммуникации, встречи, спринты, оформление, утверждение, согласование, корректировки, хранение тех заданий". Часто такие регламенты выглядят довольно непрактично.
Но даже хороший внутренний документ не может работать с внешним заказчиком. Да и регламент, не является стандартом. Стандарт подразумевает лучшие практики, а не "делай, как я приказал".
Ваши успехи похвальны, особенно ваше фото с Рейганом в овальном кабинете.
Правда у меня есть друг, который говорит: "Не важно кого знаешь ты, важно, кто знает тебя".
А вот это удивительный и даже странный отсыл к вашему же предыдущему ответу:
И что же Вас снова смущает, Александр? Я Вам трижды привел именно Вашу цитату. Это Вы называете, как оказалось, "ссылкой".
Ну хорошо, мне не трудно в четвертый раз процитировать Вас. Этого достаточно? Нашли, что вы писали? Или помочь?
Вот: