Как руководителю сформировать команду под себя

Круг влиянияГалина Сартан «Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство». – М.: «Университет «Синергия», 2019.

Как создать такую команду, эффект от которой приведет к удивительным результатам. В книге описана модель командообразования, которую по шагам может воплотить сам руководитель. Создайте команду из тех сотрудников, которые у вас есть. Вы увидите, что корпоративная культура может быть иной, а неразрешимые проблемы превращаются в конкретные задачи. Сможете управлять командами, увеличивая прибыль компании.

Бизнес генерирует спрос на команды. Без них не выжить. При этом нередко нанятые руководителем, собственником бизнеса тренеры предлагают проведение корпоративных мероприятий, тимбилдинги, навыковые тренинги и уверяют, что за 1-2 дня вам сделают команду. В этом случае вы как руководитель всегда рискуете. Вам не расскажут до конца о реальном опыте. Вы не поймете, что и как используют коучи в своей работе. У вас будет риск потерять ценных сотрудников или получить результаты хуже, чем они были до начала формирования команды.

Стоит ли вам полагаться на сторонних консультантов? Автор мирового бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови делит фокус внимания каждого человека на круг забот, в котором ничего изменить нельзя, и круг влияния. Степень продуктивности лидера определяется тем, на каком из кругов он фокусирует большую часть внимания. Если вы стремитесь к максимальной эффективности, то стоит сосредоточиться на том, что подвластно вашему влиянию. Благодаря «кругу влияния» вы создадите такую команду в компании, которую захотят и все другие сотрудники. Вы делаете одну команду, и пример ее работы распространяется по всей компании. Вы увидите, как меняется корпоративная культура, уходят в прошлое неразрешимые проблемы, повышается управленческий уровень руководства, увеличивается прибыль компании.

Как команды могут помочь в повышении результативности бизнеса?

Выделю часто встречающиеся запросы из практики. Обратите внимание: все эти запросы можно успешно решить благодаря созданию командной коммуникации.

  1. «Наши сотрудники пассивны и не предлагают идей по улучшению бизнеса. А бизнес развивается, настало время, чтобы они не только исполняли, но и находили лучшие пути решений. Как объединить сотрудников, чтобы они относились к своей компании как партнеры, а не как потребители?».
  2. «В начале проекта все было отлично, а потом начались конфликты, и сейчас проект под угрозой провала. Надо наладить все и очень быстро. Как навести порядок в команде проекта?».
  3. «Подразделения между собой не ладят, каждое работает на себя. Когда все хорошо, то лавры присваивают себе, когда плохо – сваливают на другие отделы. А это влияет на работу компании в целом. Нужно наладить общение между подразделениями». 
  4. «Все замыкается на мне – сотрудники дергают по любым мелочам и ничего не делают без согласования со мной. Хочу снять с себя часть текучки и передать ее сотрудникам. Как это осуществить, не теряя сотрудников?».
  5. Наша компания постепенно переходит на технологию Agile. Scrum-мастера обучены и пытаются создать команды из сотрудников. Но будучи по сути переученными руководителями, продолжают руководить, а не модерировать. И не знают, как сделать так, чтобы люди работали командно. Надо их обучить этому».
  6. «Наш генеральный директор предпочитает директивное управление. Все замыкает на себе. Руководители мало общаются между собой, каждый сам по себе. Между ними часто бывают конфликты, которые тоже сами не разрешают. Надо их объединить, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Это все и подчиненным передается. Однако изменить стиль управления генерального директора невозможно. Что надо предпринять, чтобы все осталось по-прежнему, но сотрудники лучше между собой общались?».
  7. «У нас удаленные команды, то есть командами их можно назвать только условно: очень сложно объединить удаленных сотрудников. Как это сделать быстро и эффективно? Многие вопросы они должны решать совместно, а пока это не удается».
  8. «В нашей компании очень долго согласовывают документы, принятия решений могут затягиваться до двух-трех недель. И это влияет на результаты. Как сократить время принятия решений и вовлечь разных сотрудников в общее понимание, что они работают не на свои отделы, а на компанию в целом?».
  9. «В нашу компанию пришел новый генеральный директор, и поменялся состав управленческой команды. Больше половины – это новые руководители, а остальные проработали в компании свыше 10 лет. Между ними нет понимания, они конкурируют. Старые руководители бастуют, но тихо – у них «итальянская забастовка». И новые пытаются от них избавиться. Так мы рискуем потерять ценных профессионалов, а найти таких на рынке очень трудно. Как из двух враждующих лагерей сделать единую команду?».

И это только небольшая часть проблем, которые успешно можно решить, зная технологию создания команд.

Важные моменты в нашем подходе к построению команд

  • Команду следует делать тогда, когда есть командные задачи. Не стоит создавать команду ради команды, без ясного представления о том, зачем она вам нужна. Сначала необходимо выделить командные задачи и затем приступать к построению команды.
  • Если вы построили команду, это не значит, что все вопросы вам нужно будет решать с сотрудниками только командными методами. Существует такое заблуждение, и оно повышает тревогу руководителей. В бизнесе невозможно все решать командно. У вас будет выбор – решать задачи командно или индивидуально в зависимости от их содержания. В первом случае вы сможете применять новые для вас приемы, во втором – будете использовать привычные методы управления. Таким образом, вам не потребуется кардинально изменять приемы и методы руководства. Вы расширите свой репертуар и сможете выбирать, какими методами руководить в каждом отдельном случае.
  • Если вы будете строить команду по нашей методике, то у вас отпадет вопрос, что делать с «некомандными» сотрудниками. Вы сможете создать команду из тех сотрудников, которые у вас есть. Любой человек может работать в команде, если она построена верно и достигает командных целей. У вас будет возможность проверить это на практике.
  • При построении команды у вас не возникнет вопрос, что делать с неформальными лидерами, как с ними взаимодействовать. Командные методы управления сочетают в себе формальное и неформальное лидерство. Вы сможете стать полноценным лидером своей команды. А неформальные лидеры перейдут в роли ситуационных и будут повышать эффективность поставленных перед командой задач. Противоречия между формальным и неформальным лидерством в команде уходят, остается сотрудничество.
  • Вы сможете более успешно внедрять технологии, вытекающие из философии Agile. Ценности Agile полностью совпадают с нашим методологическим подходом к построению команд. Но мы дополняем технологии, выстроенные на базе философии Agile, своими, более подробными методами создания команд и управления ими.
Расскажите коллегам:
Комментарии
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:
Так эта схема ещё с 90х работает. Условия предлагают шикарные. Приходят достойные кандидаты. Однако, наниматель под соусом, что мол вас не знаю, требую испыт.срок 3мес. Условия мы действительно предлагаем шикарные, но после успешного прохождения испыт.срока. На испыт.срок у нас маленький оклад. 

В статье речь идет о том, как новый ГД со своей командой выкидает старых опытных сотрудников, но при этом просто так их выкинуть нельзя, так как заменить их сложно.

То есть тебя все равно выкинут или подвинут в лучшем  случае, но хотят до того получить с тебя, все что знаешь и умеешь.

Валерий Андреев +12765 Валерий Андреев Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
хотят до того получить с тебя, все что знаешь и умеешь

Так, Михаил  схема та же,только с некоторыми вводными. Чтобы выкинуть уже работающего сотрудника можно подвести его под условия новой задачи/ конкурса, заранее трудно/не-выполнимой. Хоть на долю %тс недотянул - досвидания. Перед этим этого сотрудника начинают психопрессовать, что мол дурак.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:
Так, Михаил  схема та же,только с некоторыми вводными. Чтобы выкинуть уже работающего сотрудника можно подвести его под условия новой задачи/ конкурса, заранее трудно/не-выполнимой. Хоть на долю %тс недотянул - до свидания. Перед этим этого сотрудника начинают психопрессовать, что мол дурак.

Все правильно, сотрудника начинают психопрессовать, что мол дурак, он начинает доказывать, что не дурак, раскрывая свои карты, ну а когда раскроет в достаточной степени, вот тогда - до свидания.

Поэтому, итальянская забастовка плюс метод бравого солдата Швейка - идиот, - так точно, идиот!

Руководитель проекта, Москва

Статья интересна, но смешна тем, что любые проблемы решаются "созданием команд".

Напоминает старый анекдот про студента, который выучил перед экзаменом по биологии один билет - про блох. И потом сворачивал на тему блох на кажом вопросе. Типа "Слоны? Слоны большие и на них живёт много блох, а вот блохи... Рыбы? Рыбы живут в воде и блох у них нет, а если бы были то..."

1. п.1 "Наши сотрудники пассивны и не предлагают идей по улучшению бизнеса...Как объединить сотрудников, чтобы они относились к своей компании как партнеры, а не как потребители?" 

Никак. Наёмные сотрудники меняют своё отношение к бизнесу только при вхождении в долю. Это к не команде, это к врачу, который с иллюзиями борется.

2. п.2 "В начале проекта все было отлично, а потом начались конфликты..." 

Это может быть к команде, которая на стадии формирования. Но с вероятностью 99%, в российских реалиях, кто-то сэкономил на размере штата и людям пора в отпуск всей командой.

3. п.6 "Наш генеральный директор предпочитает директивное управление. ...изменить стиль управления генерального директора невозможно. Что надо предпринять, чтобы все осталось по-прежнему, но сотрудники лучше между собой общались?"

Это не к команде. И чудотаблеток не бывает. Прекрасный случай, когда ответ содержится в вопросе. Слабое звено выявлено, от него нужно избавиться. Другие способы, кстати, не помогут вообще никак.

4. п.8 "В нашей компании очень долго согласовывают документы, принятия решений могут затягиваться до двух-трех недель. И это влияет на результаты..."

Это не к команде. Это к процессам и управлению.

Ну и так далее. Короче. Команда, безусловно, да, важнейшая составляющая. Но начинать нужно не с команды там всякой, а с головы компании.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

 
В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ продолжает программу ППК по кейс-методу

В ВШБ стартовал второй поток программы «Разработка учебных кейсов и использование кейс-метода в преподавании бизнес-дисциплин».

МИРБИС принял участие в форуме FMCG & Retail Trade Marketing 2024

Преподаватели МИРБИС выступили на VII Ежегодном Всероссийском форуме по торговому маркетингу в сфере товаров повседневного спроса.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.