Как руководителю сформировать команду под себя

Круг влиянияГалина Сартан «Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство». – М.: «Университет «Синергия», 2019.

Как создать такую команду, эффект от которой приведет к удивительным результатам. В книге описана модель командообразования, которую по шагам может воплотить сам руководитель. Создайте команду из тех сотрудников, которые у вас есть. Вы увидите, что корпоративная культура может быть иной, а неразрешимые проблемы превращаются в конкретные задачи. Сможете управлять командами, увеличивая прибыль компании.

Бизнес генерирует спрос на команды. Без них не выжить. При этом нередко нанятые руководителем, собственником бизнеса тренеры предлагают проведение корпоративных мероприятий, тимбилдинги, навыковые тренинги и уверяют, что за 1-2 дня вам сделают команду. В этом случае вы как руководитель всегда рискуете. Вам не расскажут до конца о реальном опыте. Вы не поймете, что и как используют коучи в своей работе. У вас будет риск потерять ценных сотрудников или получить результаты хуже, чем они были до начала формирования команды.

Стоит ли вам полагаться на сторонних консультантов? Автор мирового бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови делит фокус внимания каждого человека на круг забот, в котором ничего изменить нельзя, и круг влияния. Степень продуктивности лидера определяется тем, на каком из кругов он фокусирует большую часть внимания. Если вы стремитесь к максимальной эффективности, то стоит сосредоточиться на том, что подвластно вашему влиянию. Благодаря «кругу влияния» вы создадите такую команду в компании, которую захотят и все другие сотрудники. Вы делаете одну команду, и пример ее работы распространяется по всей компании. Вы увидите, как меняется корпоративная культура, уходят в прошлое неразрешимые проблемы, повышается управленческий уровень руководства, увеличивается прибыль компании.

Как команды могут помочь в повышении результативности бизнеса?

Выделю часто встречающиеся запросы из практики. Обратите внимание: все эти запросы можно успешно решить благодаря созданию командной коммуникации.

  1. «Наши сотрудники пассивны и не предлагают идей по улучшению бизнеса. А бизнес развивается, настало время, чтобы они не только исполняли, но и находили лучшие пути решений. Как объединить сотрудников, чтобы они относились к своей компании как партнеры, а не как потребители?».
  2. «В начале проекта все было отлично, а потом начались конфликты, и сейчас проект под угрозой провала. Надо наладить все и очень быстро. Как навести порядок в команде проекта?».
  3. «Подразделения между собой не ладят, каждое работает на себя. Когда все хорошо, то лавры присваивают себе, когда плохо – сваливают на другие отделы. А это влияет на работу компании в целом. Нужно наладить общение между подразделениями». 
  4. «Все замыкается на мне – сотрудники дергают по любым мелочам и ничего не делают без согласования со мной. Хочу снять с себя часть текучки и передать ее сотрудникам. Как это осуществить, не теряя сотрудников?».
  5. Наша компания постепенно переходит на технологию Agile. Scrum-мастера обучены и пытаются создать команды из сотрудников. Но будучи по сути переученными руководителями, продолжают руководить, а не модерировать. И не знают, как сделать так, чтобы люди работали командно. Надо их обучить этому».
  6. «Наш генеральный директор предпочитает директивное управление. Все замыкает на себе. Руководители мало общаются между собой, каждый сам по себе. Между ними часто бывают конфликты, которые тоже сами не разрешают. Надо их объединить, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Это все и подчиненным передается. Однако изменить стиль управления генерального директора невозможно. Что надо предпринять, чтобы все осталось по-прежнему, но сотрудники лучше между собой общались?».
  7. «У нас удаленные команды, то есть командами их можно назвать только условно: очень сложно объединить удаленных сотрудников. Как это сделать быстро и эффективно? Многие вопросы они должны решать совместно, а пока это не удается».
  8. «В нашей компании очень долго согласовывают документы, принятия решений могут затягиваться до двух-трех недель. И это влияет на результаты. Как сократить время принятия решений и вовлечь разных сотрудников в общее понимание, что они работают не на свои отделы, а на компанию в целом?».
  9. «В нашу компанию пришел новый генеральный директор, и поменялся состав управленческой команды. Больше половины – это новые руководители, а остальные проработали в компании свыше 10 лет. Между ними нет понимания, они конкурируют. Старые руководители бастуют, но тихо – у них «итальянская забастовка». И новые пытаются от них избавиться. Так мы рискуем потерять ценных профессионалов, а найти таких на рынке очень трудно. Как из двух враждующих лагерей сделать единую команду?».

И это только небольшая часть проблем, которые успешно можно решить, зная технологию создания команд.

Важные моменты в нашем подходе к построению команд

  • Команду следует делать тогда, когда есть командные задачи. Не стоит создавать команду ради команды, без ясного представления о том, зачем она вам нужна. Сначала необходимо выделить командные задачи и затем приступать к построению команды.
  • Если вы построили команду, это не значит, что все вопросы вам нужно будет решать с сотрудниками только командными методами. Существует такое заблуждение, и оно повышает тревогу руководителей. В бизнесе невозможно все решать командно. У вас будет выбор – решать задачи командно или индивидуально в зависимости от их содержания. В первом случае вы сможете применять новые для вас приемы, во втором – будете использовать привычные методы управления. Таким образом, вам не потребуется кардинально изменять приемы и методы руководства. Вы расширите свой репертуар и сможете выбирать, какими методами руководить в каждом отдельном случае.
  • Если вы будете строить команду по нашей методике, то у вас отпадет вопрос, что делать с «некомандными» сотрудниками. Вы сможете создать команду из тех сотрудников, которые у вас есть. Любой человек может работать в команде, если она построена верно и достигает командных целей. У вас будет возможность проверить это на практике.
  • При построении команды у вас не возникнет вопрос, что делать с неформальными лидерами, как с ними взаимодействовать. Командные методы управления сочетают в себе формальное и неформальное лидерство. Вы сможете стать полноценным лидером своей команды. А неформальные лидеры перейдут в роли ситуационных и будут повышать эффективность поставленных перед командой задач. Противоречия между формальным и неформальным лидерством в команде уходят, остается сотрудничество.
  • Вы сможете более успешно внедрять технологии, вытекающие из философии Agile. Ценности Agile полностью совпадают с нашим методологическим подходом к построению команд. Но мы дополняем технологии, выстроенные на базе философии Agile, своими, более подробными методами создания команд и управления ими.
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Как руководителю сформировать команду под себя
Ответ, я так полагаю, следующий:
Во-первых, прочтите мою книгу.
А, во-вторых, закажите мой коучинг.
:)
Глава филиала, регион. директор, Украина

Или прочтите мою книгу или закажите мой тренинг). Почему нет? У человека есть опыт, наработки и методики, он готов поделиться со страждущими. Хорошая маркетинговая статья, вопросы и ответы сформулированы правильно. Остались только техники. Вопросы действительно есть. Если человек готов поделиться знаниями, разве это плохо?

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Марина Рыжкова пишет:
Почему нет?

Действительно, почему нет? Только есть одна проблемка. Согласно редакционной политики E-xecutive:

Текст должен быть содержателен и полезен участникам Сообщества.

Запрещена реклама и продвижение продукта, компании, самого автора или его услуг.

Генеральный директор, Москва

Со Стивеном Кови автор, к глубокому сожалению, не разобрался. 

 

IT-консультант, Украина
Как руководителю сформировать команду под себя

Тут есть 2 варианта

  1. Сначала набираем команду а потом формируем список требований, которым она должна соотвествовать (пресс)
  2. Сначала формируем список требований, а потом формируем под них команду (сито)

 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Андрей Роговский пишет:
Сначала набираем команду а потом формируем список требований, которым она должна соотвествовать (пресс) Сначала формируем список требований, а потом формируем под них команду (сито)

Если продолжить простейший производственный процесс, то сначала отбирает, потом просеиваем, потом отжимаем, потом формуем.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

В статье написано: «В нашу компанию пришел новый генеральный директор, и поменялся состав управленческой команды. Больше половины – это новые руководители, а остальные проработали в компании свыше 10 лет. Между ними нет понимания, они конкурируют. Старые руководители бастуют, но тихо – у них «итальянская забастовка». И новые пытаются от них избавиться. Так мы рискуем потерять ценных профессионалов, а найти таких на рынке очень трудно. Как из двух враждующих лагерей сделать единую команду?».

Интересно, если в компании еще раз поменяется генеральный директор, кого он заменит в первую очередь "новых" или "старых"?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
если в компании еще раз поменяется генеральный директор, кого он заменит в первую очередь

"Дракон умер. Да здравствует дракон,!"

Михаил  помните этот старый мультик? Вот, так же и будет. Новые сожрут старых и станут сами старыми для следующих новых.

 А, новые обязательно придут и обязательно всё повторится. В статье, почему-то заложено противоречие, как обязательное условие? 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Валерий Андреев пишет:
Новые сожрут старых и станут сами старыми для следующих новых.

Эта тенденция понятна, вопрос в статье в том, как сожрать и одновременно взять себе 10-летний опыт и связи тех, кого сжирают.

Для этого предлагают создать "команду", чтобы это пожирание происходило в соответствии с определенным ритуалом, при которых "пожираемый" предварительно все это добровольно отдал.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
происходило в соответствии с определенным ритуалом, при которых "пожираемый" предварительно все это добровольно отдал.

Так эта схема ещё с 90х работает. Условия предлагают шикарные. Приходят достойные кандидаты. Однако, наниматель под соусом, что мол вас не знаю, требую испыт.срок 3мес. Условия мы действительно предлагаем шикарные, но после успешного прохождения испыт.срока. На испыт.срок у нас маленький оклад. 

Человек рвёт и мечется и достигает результаты, рассчитывая на договор. 

Итог. Результаты остаются фирме, человека под соусом - не прошёл , увольняют. И так...постоянный поток. Сталкивался  с такими конторами, которые так годами живут.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Первый в России форум «Цифровой менталитет руководителя» пройдет в Москве

Форум будет полностью посвящен проблеме повышения эффективности управления в различных сферах бизнеса и не только.

В Москве пройдет выставка лучших бизнес-школ со всего мира

Представители топовых международных MBA-программ встретятся с бизнес-профессионалами из Москвы в формате one-to-one.

В Школе бизнеса МИРБИС стартовала акция для поступающих на программу Executive MBA

Руководителям и собственникам бизнеса, поступающим на программу Executive МВА, предоставляется скидка 30% на первый этап обучения.

ИБДА РАНХиГС проведет День открытых дверей программы Executive MBA «Стратегическое управление и лидерство»

День открытых дверей – это отличная возможность познакомиться с программой, ее руководством, преподавателями и выпускниками.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Платформа обучения персонала привлекла $1 млн

Российский разработчик платформы «Эквио» привлек $1 млн от инвестиционной компании OKS Group.

HeadHunter назвал дефицитные профессии

Наиболее распространенной дефицитной профессией является врач.