Три совета, как превратить «стаю» сотрудников в команду

Изменения без командообразования ― это банально

Основную суть внедрения изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Эта метафора ярко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе.

Наличие истинной команды сочетается с управляемыми системно изменениями. Ее отсутствие или фальсификация означает «ручное управление» и залатывание постоянно возникающих дыр.

В последнее время все чаще встречается слово «команда» в отношении самых разных явлений нашей жизни. Но о командах ли идет речь? Или это просто дань моде на слово, когда любое объединение людей называют командой?

Наблюдается интересный эффект ― в мире животных описание группового поведения через слово «команда» в принципе отсутствует. Мы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей».

Может быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных? Мы не употребляем слово «команда» по отношению к группам животных. Это могут быть стаи, прайды, стада, табуны, но не команды.

Чем отличаются человеческие объединения, называемые «командой» от объединений животных? Вот в этом-то и кроется все больше распространяющаяся ошибка атрибуции ― мы называем человеческие объединения, которые в поведении соответствуют стаям, прайдам, стадам, командами. А если мы называем командами то, что ими не является, следовательно, мы подменяем понятия. Но это еще не самое плохое. Подумаешь, подменили понятия, назвали красиво. Более неприятны последствия, которые тянутся за этими подменами.

Например, в вашей компании есть «управленческая команда». Взаимоотношения в этом объединении больше напоминают стаю ― есть вожак и есть подчиненные, которые объединяются на время аврала ― «охоты», но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение «командой», вы, по сути, прекращаете работу с ней. «У нас есть команда руководства, ― говорите вы. Зачем нам дополнительные усилия, чтобы делать команду?». И если подобная «команда» принимается за изменения в компании, то можно спрогнозировать, как они будут проходить.

В подобных «командах» состав изменений и стратегию внедрения, как правило, устанавливает генеральный директор/владелец или локальная группка во главе с ним. Все остальные включаются, когда решения уже приняты и надо исполнять. Время на согласование единого понимания, стратегию внедрения, как правило, не выделяется. «Зачем долго думать? Внедрять быстро надо». Не обязательно принимаются лучшие решения из возможных, но у других членов команды их мнения не спрашивают или делают это чисто для «галочки». Реакция генерального директора и его приближенных на мнения по поводу нововведений, как правило, заканчивается фразами, типа «Мы тебя услышали» или «Ты самый умный?». После подобных реакций у других членов управленческой «команды» желание обсуждения само собой отпадает. Появляются реакции, типа «Подождем, может, передумают», «Нам сказали ― мы сделали», «Мы услышали, но сделаем по-своему».

Таким же образом передается информация вниз, исполнителям. Каждый руководитель переиначивает ее, исходя из своего отношения к происходящему. Иногда появляется несколько воюющих между собой кланов внутри управленческой «команды», которые пытаются перетянуть генерального директора на свою сторону. И все это делается «по-тихому» и называется «командным управлением».

Что происходит в это время с сотрудниками компании? Часть сотрудников просто перестает работать и ждем определенности. Другая часть тихо ищет себе работу на стороне, некоторые примыкают к одному из воюющих кланов. Узнаваемая картина?

После подобного внедрения изменений руководство компании делает парадоксальный вывод: не те изменения, нужно внедрять другие. Таким образом, многие компании находятся в постоянном поиске «волшебных изменений» и не обращают внимание на реальные процессы внутри компании, которые любые, даже очень хорошие идеи, сводят на нет. А если учесть, что большинство компаний находится в подобных постоянных поисках, периодических неэффективных внедрениях и ошибочных выводах, то потери бизнеса становятся сопоставимы с потерями во время кризисов. Получается, что мы просто не замечаем или не хотим замечать такого резерва, как создание истинных команд, которые свойственны только человеческим сообществам.

Чем же команды человеческого сообщества отличаются от стай, табунов, прайдов? По сути, небольшим набором критериев, которым они должны соответствовать, и которые их будут отличать от групп животных.

Чтобы это понять, приведу, как пример, «Колесо команды», на котором указаны основные свойства человеческих команд.

Чем команда отличается от «стаи»

То, что приведено на диаграмме, отражает высший уровень командного взаимодействия. Но мало кто может сказать, что работал или работает в подобной команде. Почему подобное происходит? Скорее всего, потому, что человеческим сообществам подобное взаимодействие в длительном периоде времени и стихийно образованное в общем-то не свойственно. Команда с перечисленными выше свойствами ― это специально созданная искусственная организация людей, ограниченная во времени. Ее можно создать и поддерживать до того момента, как цель будет достигнута. Потом объединение или частично распадется, или переформируется под новые цели, или просто разбежится. В любом случае, это будет уже не команда, а другое, более привычное, образование.

Как в период изменений в компании быстро объединить руководителей до уровня команды? И не только руководителей. Они, в свою очередь, должны сделать это со своими подчиненными. Тогда сработает «эффект магнита» и любое изменение будет согласовано, скоординировано и внедрено очень быстро. Начать нужно с ответов на три вопроса.

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Если делается истинная команда, то изменения должны захватить практически все круги компании. Следовательно, и цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения.

2. Под кого делаем команду? Просто так, не под кого команда в бизнесе, обществе, политике не делается. Обязательно есть руководитель, который должен будет постепенно переходить на командный стиль управления. От уровня иерархии команды будет зависеть и масштабность изменений. Чем выше уровень, тем больше масштаб изменений. Простая истина системы.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного. Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, межгрупповых отношениях, операционных процессах.

После ответов на эти вопросы можно переходить к построению команды. Лучше всего создавать команды с помощью внешних консультантов, которые этими технологиями обладают. Почему? Да очень все просто. Можно, конечно, научить созданию команд руководителей, для этого есть разработанные тренинги. Но у руководителей при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу, а, следовательно, это будет делаться неполно и долго. А так как опыта в этом у них нет, а есть только набор техник и некоторые знания, то может получиться не команда, а стая, прайд, стадо и тому подобное образование.

Цель достигнута не будет, при изменениях полученное объединение в лучшем случае не поможет, а может быть, и навредит. Работу руководителей должны будут контролировать и направлять внешние опытные консультанты. Если руководители сами пытаются делать команды, то рисков получается больше, чем небольшие финансовые затраты на внешнюю поддержку. Подчеркну, что консультанты должны быть опытные. Поэтому перед тем, как выбрать, с кем будете строить команды, проведите «разведку боем» и проверьте, кто на самом деле это делать умеет.

Если все же вы решили делать команды самостоятельно, то перечислю некоторые приемы, которые облегчат вашу работу.

1. Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на двух уровнях: информационном и коммуникативном. Выглядит это так.

Двухуровневый переход к командному взаимодействию.

Например: Собрание руководства компании, сообщества, партии. Обсуждается принятие единой стратегии на полугодие.Все внимание направлено на уровень информации. Если параллельно будет отслеживаться уровень коммуникации, то стратегия будет приниматься более эффективно. Но часто в процессе спора участники не обращают внимания на такие, казалось бы, мелочи, как личные амбиции, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решения проблемы, влияние застарелых конфликтов на принятие решений и так далее. Подобных проявлений на уровне коммуникаций достаточно много, но решения принимаются без учета их влияния на качество. Второй уровень не замечают или не желают замечать. В результате участники подобных совещаний каждый раз остаются в плену своих традиционных и не очень результативных взаимодействий.

Как только сообщество начинает замечать неэффективные проявления своего поведения и регулировать их в сторону эффективных, начинается переход на уровень командных коммуникаций. При этом информационный уровень становится более успешным.

2. Работа руководителя над собой. Руководитель должен начать изменять привычное ему поведение. Если он хочет создать команду, ему просто придется перейти на командный стиль управления. В ближайшем будущем это будет означать выживание не только руководителя, но и компании в целом.

Кейт Феррацци и Тал Рэз в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие возможности выносят приговор сотрудникам и лидерам с тяжелым характером».

Переход на командность вовсе не означает, что все решения руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Это значит, что он постепенно перейдет от так называемого «ручного управления» каждым сотрудником к командному управлению. Самое важное в этом процессе перехода ― это разделение ответственности за результат. Если решение принимает руководитель единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя.

3. Постепенные изменения. Не переусердствуйте и не форсируйте события ― команда не строится быстро, если это истинная команда. Быстро создаются стаи, прайды, табуны. Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. В этом нужно терпение, плановость и контроль. Традиции меняются не сразу, но их можно изменить.

Люди привыкают к плохому также, как постоянно хотят хорошего. Ваше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что постоянно критиковали. Вам поможет только то, что мы уже предупредили вас об этом.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по продажам, Воронеж

Не корректное сравнение с группировками представителей животного мира, которые формируются на инстинктивном уровне. И стаи, и стада имеют своих лидеров. И те, и иные объединяются для достижения общей цели. Каждое животное или птица в этих образованиях выполняют свою роль в достижении единой цели. В мире людей разумных подобные организации принято называть командой. Команда формируется не на инстинктивном, а на сознательном уровне с подобным лидером. И в стае и в команде сильнейший будет стремиться к лидерству не в этой стае или команде, так в другой. Слабый, в свою очередь, будет ''уничтожен''. Прав Михаил Леонтьев о коммуникационном уровне и о роли внешнего консультанта. Однако, внешний консультант никогда не станет членом команды, следовательно его роль краткосрочна под конкретную задачу. Формирование стратегических целей, идеологии в команде, следовательно, обеспечение выживания команды среди подобных остаётся за лидером. Лидер, когда коммуникационный уровень у него сформирован на подсознательном уровне с малых лет, развитый в процессе получения дополнительных знаний, подкреплённых практическим опытом, при развитом стрессовосприятии и способности анализировать и принимать единственное своё решение, основанное на анализе информации, полученной от членов управленческой команды им сформированной, на собственных знаниях, сможет обеспечить долгосрочную перспективу команде. При слабом лидере и помощи внешних консультантов иллюзорная команда неизбежно распадется и ее члены примкнут к сильным командам с сильными лидерами. Всё, как в природе.

HR-директор, Санкт-Петербург

Если команду создает консультант - чья это будет команда? Не консультанта ли? Убежден, что если ''у руководителей при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу'' - это ведь означает, что на самом деле это и нужно им постольку-поскольку, по остаточному принципу. Никакой консультант не сможет подменить руководителя, который, в случае, если для него это действительно важно, будет уделять много своего собственного времени на создание команды.
Конечно, оставим консультантам кое-что, а именно консультирование, в той мере, в которой руководители будут в нем нуждаться, но никак не создание команды.

Председатель совета директоров, Москва

За долгие годы работы руководителем и собственником убедился, что иногда стая выгоднее и эффективнее команды при хорошем вожаке, но если ''Акела промахнется'', то команда как и стая может развалится, в лучшем случае, а в худшем затопчат... Вывод: все строго персонофицированно.

Член совета директоров, Москва
автор пишет: Наблюдается интересный эффект ― в мире животных описание группового поведения через слово «команда» в принципе отсутствует. Мы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей».
Команду львов я видел в цирке, команду уток - в ''Бароне Мюнхаузенене'', а команда лошадей, это вообще упряжка. У людей тоже не всё командами называется.
Директор по производству, Украина
Обсуждаемая статья – это очередной пример попытки консультанта сказать больше, чем он знает. Потому и применяются аналогии-метафоры. Прокомментирую 3 совета, предлагаемые в статье. >>> 1. Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на двух уровнях: информационном и коммуникативном Лучше бы говорить просто и конкретно. Например. Да. Моя команда функционировала, прежде всего, именно в формате общих заседаний. Тема каждого заседания – текущая конкретная проблема. Часто я знал её решение. Но, для решения требовались ресурсы, подконтрольные участникам команды. А ресурсов, как все знают, всегда не хватает. Я имел право приказать. Но, решение команды имело бОльшую легитимность. Решение заседания создавало эффект известности усилий и эффект персонификации результата. Известности усилий и персонификации результата ТОГО, чьи ресурсы были необходимы, для достижения результата. Решение заседания, также, прямо показывало, кто ждёт результат, как отправную точка для дальнейшей работы. Этим обеспечивались коммуникации «по горизонтали». На миру красна не только смерть, но и успех/неуспех. И руководитель, будучи выведен «на мир», выкладывался больше, чем ожидал сам от себя. Выкладывался, для достижения ожидаемого от него результата. Ожидаемого «миром». >>> 2. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя. Это – полное непонимание сути управления. Настоящая ответственность всегда ЕДИНОЛИЧНАЯ, персонифицированная. А ответственность, делегированная руководителем участникам команды – это подробности, касающиеся только руководителя команды. То есть, команда, от имени которой принимаются решения, ВСЕГДА имеет право СОВЕЩАТЕЛЬНОГО голоса. >>> 3. Постепенные изменения. … команда не строится быстро, … Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. Ничего подобного. Должностное лицо, включённое в команду, сразу принимает правила командной игры. Или сразу перестаёт быть участником команды. --------------------------------------------------------------------. Что же касается откровений в статье: >>> Лучше всего создавать команды с помощью внешних консультантов, которые этими технологиями обладают. >>> у руководителей при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу, а, следовательно, это будет делаться неполно и долго. А так как опыта в этом у них нет, а есть только набор техник и некоторые знания, … Это, мягко говоря, самореклама. Самореклама автора, которому книги заменили практический опыт
Директор по развитию, Москва
Владимир Зонзов пишет: Настоящая ответственность всегда ЕДИНОЛИЧНАЯ, персонифицированная. А ответственность, делегированная руководителем участникам команды – это подробности, касающиеся только руководителя команды. То есть, команда, от имени которой принимаются решения, ВСЕГДА имеет право СОВЕЩАТЕЛЬНОГО голоса.
Сознательное делегирование полномочий (как вверх, так и вниз) может отличать ''команду'' от ''стаи''. Хотя нельзя сказать, что в стае этого нет. Просто уровень сознательности немного ниже. И никто не отдает распоряжений. Каждый член стаи сам решает, что ему делать. Неосознанность стайных отношений вполне можно считать преимуществом. Чем больше люди задаются вопросом о том, кто главный, тем реже им удается договориться. Так что уровня стаи достигают не далеко не всякая группа людей.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Вениамин Токарев пишет: Не корректное сравнение с группировками представителей животного мира, которые формируются на инстинктивном уровне
Это уже как минимум вторая статья нма Е-хе, где проводится сравнение команд со стоями животных. Предыдущая публикация была более специлизирована - если память мне не изменяет, про волков. Но как и прошлый раз (в другой публикации другого автора), данный автор, судя по всему не занимаясь вопросами жизни животных, решил тут нас удивить метафорами. Честно говоря, я статью совершенно не понял, хотя занимаюсь вопросами командообразования вполне серьезно. Потому попробую разобраться по кусочкам. Надеюсь, что уважаемый автор мне поможет. Для начала хотелось бы понять заголовок автора - Изменения без командообразования ― это банально В тексте статьи я не нашел расшифровки - почему изменения без командообразования - это банально. По моему очень даже не просто, и есть целый ряд технологий проведения изменений, начиная с публикаций Курта Левина. Обычно данный автор, за что Галине большой респект, активно участвует в обсуждении своих публикаций, в отличие от некоторых других авторов. Надеюсь на ответы.
Владимир Зонзов пишет: Что же касается откровений в статье: >>> Лучше всего создавать команды с помощью внешних консультантов, которые этими технологиями обладают. Это, мягко говоря, самореклама.
Поздравляю, Владимир, с 2000-м комментарием - круглая дата - с Вас причитается :)
Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет: Автор статьи пишет: суть внедрения изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».
Я физикой (полупроводников) занимался давно - завершил в 1992 году, и потому допускаю, что здорово отстал. Для повышения квалификации хотелось бы получить от автора пояснения: 1. Что такое ''намагниченное поле'' (в вузе про такое нам не рассказывали)? 2. Какие именно предметы ''намагниченное поле'' притягивает? 3. Что означает - ''перетягивать на поле''? Спасибо.
Экономист, Москва

Сразу же напряг пассаж про намагниченное поле, притягивающее много предметов и так далее. Я не специалист вообще, но не стоит начинать статью с такой несуразности... Отличие команды от стаи (или от муравейника) на диаграмме не видно ну вообще!!! Единственное отличие команды от стаи - совместное ОПРЕДЕЛЕНИЕ цели, СОЗНАТЕЛЬНОЕ стремление к достижению этой цели, подкрепленное ОСОЗНАННЫМ желанием делиться информацией для ее достижения и выработкой совместного РЕШЕНИЯ в этом направлении.

Руководитель проекта, Москва
Владимир Токарев пишет: хотелось бы получить ... пояснения: 1. Что такое ''намагниченное поле'' (в вузе про такое нам не рассказывали)? 2. Какие именно предметы ''намагниченное поле'' притягивает? 3. Что означает - ''перетягивать на поле''?
Поле есть коллектив из некоторого множества отдельностей материи конкретного уровня масштаба организации материи. Есть поле материи вакуума, отдельностями которого являются реальные и виртуальные частицы материи более низких уровней материи, чем нуклоны, электроны; электростатическое поле, отдельностями которого являются электрино; магнитное поле, отдельностями которого являются магнитоны; электромагнитное поле, отдельностями которого являются электрино и магнитоны; нуклонное поле, отдельностями которого являются нейтроны и протоны; агрегатные формы поля вещества (плазма, газ, жидкость, твёрдотельность и т.д.), отдельностями которого являются ионизированные и (или) нейтральные атомы и молекулы и т.д. Есть вербально мыслящее биофизическое поле - социум, квантами-су3ществами которого являются люди. Отсюда следует, что жидкотельное и твердотельное поле вещества может намагничиваться. И поле-социум может векторно организоваться в градиенте бытия от настоящего базиса к будущей цели бытия. Такая поляризация социума может пониматься командой людей, имеющих общую цель и синергирующую скоординированность действий, усливающих импульс действий друг друга. Хорошо, если ещё и каждый член команды сознаёт, что управление их бытия есть: 1. Заказ (приказ), 2. Исполнение, 3. Экспертиза исполненного, 4. Применение исполненного для перехода к этапу следующего цикла управления... И каждый член команды либо очень качественно исполняет одну из функций управления, или даже 2, 3, 4 функции.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве с 13 июля откроются аттракционы, а с 1 августа – кинотеатры

Мэр Москвы Сергей Собянин объявил о новом этапе снятия ограничений для бизнеса и горожан.

PayPal прекратит переводы по России с 31 июля

Сервис будет поддерживать только международные платежи.

Джеффф Безос стал богатейшим человеком мира за последние 40 лет

Состояние главы Amazon превысило 180 миллиардов долларов.

Nielsen сократит 3,5 тыс. работников

Холдинг могут разделить на две организации.