Нужна ли стратегия в кризис, если стратегии не работали и раньше?

Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.

На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.

Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.

Каков масштаб провалов стратегий?

В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.

В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.

Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.

Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.

В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.

В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!

В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.

Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.

Теперь вся команда — стратегический ресурс

Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.

Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.

Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.

Работа с данными вместо исследований

Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.

Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.

Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.

Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.

Гибкость и ресурсная маневренность

Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.

Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.

Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.

В итоге нужна ли стратегия?

Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?

Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.

Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.

Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Дмитрий Федоров пишет:
Евгений Равич пишет:
Самое важное здесь - именно иерархия, предложенная Маслоу, и путь снизу вверх.

путь снизу вверх по Маслоу (что видно из цитат из "Мотивация и личность") проходит один раз при первом появлении потребностей у ребенка на ранних стадиях развития - далее иерархия не работает из за автономии высших потребностей

Я с этим не согласен и не вижу подтверждений в оригинале.

иерархия и типология у самого Маслоу вводится не по поводу социального поведения - социальное поведение не связано с иерархией а типология вводится только для перечисления (создания списка) - что объясняет другая цитата из Мотивации и личности

Пирамиды Маслоу (иерархии потребностей в социальном поведении) не существует, есть идиотское трактование его труда нарисованной пирамидой названной маркетологами

С чем именно Вы не согласны? С употреблением слова 'пирамида'? Вернемся к первоисточнику и основимся на понятии иерархии. Это ничего не меняет - логика Маслоу и аргументация гл.4 цитируемой книги вполне понятна.

Кто и как его трактует и визуализирует, правильно ли они это делают с Вашей точки зрения и т.п. - отдельная тема.

Если Вы не согласны с этим автором и предпочитаете других (или предлагаете свои концепции) - Ваше право.

Евгений Равич пишет:
о причинах переезда в Лондон, и связано ли такое поведение с базовой потребностью в безопасности

Да, я спрашивал, не связаны ли эти причины, в частности, с потребностями в безопасности.

может и связано а скорее всего и нет, пока не исследовано дать ответ нельзя,

Можно ли это считать Вашим мнением по данному вопросу?

трактование маркетологов книжки Маслоу тем более не объясняют связи поведения и мотивации

На маркетологов и их трактовки ссылались только Вы, поэтому Вам, безусловно, виднее.

Лондон проводит масштабную кампанию привлечения нуворишей со всего мира - у них продажа услуг нуворишам (включая образование) это статья экспорта и нац. эконом. экспансии, они рассчитали, что дорого продать услуги можно тем у кого пропорция Энгеля давно пройдена и их таргет это нувориши во всех развивающихся странах, они всеми силами промотируют "переезд в Лондон" для ... и далее тщательно встроенные в инсайты лопоухих нуворишей резоны

это работа с таргет группами и они ее умеют делать и методы рабочие и на практике эффективные (собственно этим методам у них и учился в Бейтс анд Саачи)

А что, собственно, предлагается этим лопоухим, как Вы их назвали? Что их привлекает именно в Великобритании? Чем их завлекают?

у Лондона наверно единственно успешная в мире экономика услуг, которая работает за счет своевременного привлечения таргет группы потребителей услуг из разных стран, они не растят богатство своих домохозяйств выращивая потребителя услуг они ловко заимствуют его у других.

Так же мотивом к переезду может быть работа в экономике услуг - воспитание этой работой, у нас сложно найти потребителей услуг они все беднее чем порог потребления услуг по Энгелю - деятели, воспитанные работой в экономике услуг прекрасно находят потребителей в Лондоне и там оседают - тот же Чичваркин, чем активнее у нас будут развивать услуги на тощем для услуг рынке тем больше бизнесменов побежит в Лондон

есть еще десяток модельных причин - но это многобукафф и так уже

Понял не все - мягко говоря. 

Кто такой 'Лондон' в данном контексте - если это не город или, в более широком смысле, Великобритания? Каких - конкретно - услуг? Кто их потребители? Что является преимуществом Великобритании по сравнению с их соседями, не говоря о США?

Чичваркин, если я не ошибаюсь (поправьте, если так), торгует вином. Многие вкладываются в недвижимость в Англии, начиная с Лондона, считая ее хорошим активом. Кто-то покупает универмаги, кто-то - футбольные команды. Пока ничего особенного.

Но если кто-то бежит - именно бежит - в Лондон, то я допускаю, что для этого должны быть какие-то специальные причины.

Адм. директор, Белгород
Владимир Мухин пишет:
Вот и получается, что те кто имеют тактические инструменты - достигают стратегических целей, а кто только написал стратегию и ждёт. что она сама реализуется - не имеет шансов на успех.  

Если иметь тактические инструменты, но ими не пользовать, не реализовывать тактику, тоже ничего не произойдёт.

Стратегия и тактика - это мыследеятельность. В уме и на бумаге. А мыслеформы реализовываются руками и ногами ( грубо говоря).

Директор по рекламе, Москва
Евгений Равич пишет:
Я с этим не согласен и не вижу подтверждений в оригинале.

Евгений Вы упорствуете против Маслоу

еще раз цитата

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ АВТОНОМИЯ ВЫСШИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Не отказываясь от выдвинутой нами закономерности, согласно которой
возникновение высших потребностей непосредственно связано с удовлетворением потребностей нижних уровней, мы, тем не менее, не можем обойти своим вниманием один лежащий на поверхности феномен. Мы говорим здесь о том, что, однажды возникнув в сознании человека, эти более высокие потребности, а соответственно и более высокие ценности уже мало зависят от степени удовлетворения низших потребностей, то есть обретают функциональную автономию.

Мера жесткости иерархической структуры
Когда мы говорим об иерархии препотентности, может сложиться впечатление,
что речь идет о некой жестко фиксированной структуре потребностей. Но в
действительности иерархия потребностей вовсе не так стабильна, как это может показаться на первый взгляд.

Не забывайте что Маслоу не социолог а психолог и изучал личность а не общество, еще Маслоу - гуманист и весь пафос его книги в независимости высших потребностей от низших и исследовании возможностей развития личности (у него есть и другие книжки) - сразу отбрасываем высшие потребности как автономные и пирамидка исчезает, так же включаем влияние "поля" и оказывается что иерархия препотентности уже только базовых потребностей работает только в исключительных экстремальных условиях.

схематизировать эти сложные связи (еще и разорванные связи в группах, плюс влияние поля и цитата

В - третьих, такого рода перечни составляются, как правило, на основе внешних, поведенческих проявлений, а это значит, что в них нет места новому знанию о динамической природе потребностей. Например, в такого рода каталогах не может быть отражен парадокс, заключающийся в том, что одно желание служит способом выражения иных желаний

) цельной пирамидкой - глупо

 

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Федоров пишет:
Евгений Равич пишет:
Я с этим не согласен и не вижу подтверждений в оригинале.

еще раз цитата

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ АВТОНОМИЯ ВЫСШИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Не отказываясь от выдвинутой нами закономерности, согласно которой
возникновение высших потребностей непосредственно связано с удовлетворением потребностей нижних уровней ...

Дмитрий, я не психолог, не привожу свои трактовки Маслоу или собственные концепции мотивации личности - я просто предлагаю, если в этом есть какая-то необходимость, вернуться к первоисточнику и аргументам автора. 

Вы не приводите источник, на который ссылаетесь. Тем не менее, фраза выше мне вполне понятна. Маслоу считает - для начала - что такая закономерность есть. Об этом глава 4 книги.

Как ученый, он не ставит точку в этом месте и продолжает рассматривать проблемы мотивации дальше. В моем издании около 400 страниц, идей и аргументов там много. 

Если Вы считаете, что тема правоты Маслоу интересна участникам форума - почему бы не открыть отдельную дискуссию?

Мера жесткости иерархической структуры

Когда мы говорим об иерархии препотентности, может сложиться впечатление, что речь идет о некой жестко фиксированной структуре потребностей. Но в действительности иерархия потребностей вовсе не так стабильна, как это может показаться на первый взгляд.

Еще раз, для начала Маслоу говорит об наличии иерархии. Насколько ее структура жесткая, насколько такой подход универсален, у кого какой первый взгляд и пр. - оставим это психологам.

Не забывайте что Маслоу не социолог а психолог и изучал личность а не общество,

Эта книга называется (в моем вольном переводе) "Мотивация и личность". Sapienti sat.

Адм. директор, Белгород
Дмитрий Федоров пишет:
нет стратегия не соотносится с долгим периодом по сути определения стратегические цели могут быть актуализованы очень быстро (победа или поражение) ближние цели не менее стратегичны чем дальние

На мой взгляд, различие тактической цели от стратегической заключается не во времени на их достижение. А в важности цели для субъекта. Очевидно, что стратегическая цель важнее тактической. И в том числе, по длительности влияния на жизнь субъекта.  

То есть, если говорить о времени относительно  С и Т цели, то  о времени после их достижения. Последействие С цели существенно дольше, чем Т.

О времени, необходимом для их достижения, однозначно утверждать нельзя. Но в среднем для достижения С цели времени нужно больше, так цель сложнее.

 

Что касается пирамиды Маслоу, то думаю понятно, что она не полна. И можно добавлять новые и новые потребности. К 5 или, в другом варианте,  7 ступенькам

Член совета директоров, Москва
Дмитрий Федоров пишет:
стратегические цели могут быть актуализованы очень быстро (победа или поражение) ближние цели не менее стратегичны чем дальние

Победа или поражение? Мелковато для стратегической то цели. Стратегическую цель можно сформулировать, например, как нанесение критического ущерба, захват/сохранение важных ресурсов, территорий, технологий и т.п. Стратегия Кутузова оказалась искушенней стратегии Наполеона. 

Искусство войны или бизнеса, заключается не в победе, а в победном способе ведения этой войны или бизнеса, что конечно требует наличия искусстности и мастерства стратега.

Кроме того, стратегия со своими стратегическими целями, это всего лишь способ достижения других целей, обычно доминирование, доходы и, о чем там ещё мечтают правители и акционеры.. 

Член совета директоров, Москва
Сергей Мамин пишет:
На мой взгляд, различие тактической цели от стратегической заключается не во времени на их достижение. А в важности цели для субъекта. Очевидно, что стратегическая цель важнее тактической.

Время достижения стратегической цели равно сумме времени достижения тактических целей по критическому маршруту. Все важно, риски ошибок разные.

Адм. директор, Белгород
Виталий Федяев пишет:
Время достижения стратегической цели равно сумме времени достижения тактических целей по критическому маршруту.

Планируемое время. Если речь зашла о критическом пути.  Цель может быть вообще не достигнута

Управляющий партнер, Казань
Виктор Москалев пишет:
Артем Абдуллин пишет:
нужна ли стратегия в кризис, если раньше стратегии не работали, отвечу - нет. Помогут - краткострочное планирование не более 3-х недель, оперативные мероприятия, контроль, молниеносное принятие решений.

Кризис, такой как сейчас - это неопределенность еще большая, чем обычно. Обычно мы не знаем, что случится через год и через 10 лет, а в кризис не знаем что случится через месяц и не можем корректно сформировать план продаж на квартал. 

Так что быстрота принятия решения крайне важна, я с этим согласен. Но как вы будете принимать решения? На что опираться? В кризис все выглядит не таким, каким оно будет выглядеть после выхода из кризиса. Если корабль тонет, то надо понимать, какой именно ценный груз с корабля требуется скинуть, а что беречь, рубить ли мачты и так далее. И это все зависит от того, где вы находитесь, как далеко от земли и от точки назначения? Куда вы вообще собирались? То есть понимание общей долговременной картины бизнеса даже важнее когда надо быстро принимать решения. Оно позволяет делать это действительно быстро без колебаний. 

Мой тезис исходит из контекста - "Если стратегии не работали раньне, то нужна ли стратегия в кризис". Отечая на вопрос - "как вы будете принимать решения?..", добавлю - в этом и заключается искусство управления.

 

Адм. директор, Белгород


"Если стратегии не работали раньше, то нужна ли стратегия в кризис".

Напоминает фразу:

Если никогда хорошо не жили, зачем сейчас начинать?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Число безработных в России выросло на 23%

Численность безработных в России в апреле 2020 года составила около 4,3 млн человек.

Qiwi оставит сотрудников на удаленке до сентября

В офис 1 июля выйдут только около 10% сотрудников.

У 45% сотрудников зарплата уменьшилась за время эпидемии

Служба исследований hh.ru опросила 4500 соискателей о том, каких перспектив они ждут на своей текущей работе и какие у них самих планы.

Назван самый отвлекающий фактор при удаленной работе

Служба исследований hh.ru провела опрос и узнала, что чаще всего мешает сосредоточиться на работе.