Деньги на ветер: Сколько стоит стратегия?

Создание стратегии – это способ потратить или заработать? В этой статье я расскажу о том, как потратить деньги на попутный ветер в ходе создания стратегии, а также о том, какие бывают виды финансовых отношений со стратегическими консультантами, что включает в себя стратегическое управление, сколько стоят его стадии и как оценить эффективность стратегического консультирования.

Стратегическое управление: из чего оно складывается

Прежде всего давайте разберемся, что такое стратегическое управление в компании и из чего оно состоит.

Стратегическое управление предполагает, что компания живет в соответствии со стратегическими целями и задачами, что стратегический анализ, создание или доработка стратегии и ее внедрение происходят на регулярной основе. Мы часто видим, что именно так живут многие крупные успешные компании. Но это не значит, что стратегическое управление недоступно среднему или малому бизнесу. Напротив, внедрить в таком бизнесе управление по стратегическим целям, регулярный анализ рынка и принятие решений в соответствии с изменяющейся ситуацией намного проще, и результат будет виден быстрее. И мы знаем много таких примеров.

Главное – это понять, что стратегическое управление – это не более чем способ мышления руководителей, когда они анализируют, принимают решения, действуют исходя из видения будущего, четко определенных целей развития, а не из сиюминутного настоящего, и делают это постоянно.

При этом многие компании предпочитают осуществлять стратегическое управление совместно с консультантами. И не только потому, что одна голова хорошо, а несколько лучше, но и потому, что если консультанты хорошие, то можно получить быстрый и мощный рывок вперед. И если сравнить прирост эффективности компании, полученный в результате такого сотрудничества и выраженный в деньгах, с затратами на консультантов, то первое значение должно оказаться гораздо выше. Почему так происходит и что значит «хорошие консультанты»?

А происходит это потому, что с приходом консультантов руководители мобилизуются, вовлекаются в работу над стратегией (поэтому так важно, чтобы консультанты организовали вовлечение), бизнес и рыночная ситуация анализируются со всей тщательностью, и выводы делаются обоснованные (поэтому так важна технология создания и реализации стратегии), и стратегия делается достаточно амбициозная, сильная, интересная и понятная, поэтому так важно качество стратегии. Но об этих трех критериях эффективности консультантов чуть позже. А сейчас давайте рассмотрим, из чего складывается стратегическое управление и за что платит клиент стратегическим консультантам.

В ходе процесса создания и реализации стратегии выделяются следующие стадии:

  • сбор и анализ информации о бизнесе как внутри, так и снаружи бизнеса;
  • подготовка и проведение стратегической сессии;
  • доработка стратегии, намеченной на сессии, и предоставление отчета;
  • внедрение стратегии (представляет собой содействие сотрудникам клиента в дальнейшем каскадировании и внедрении целей, помощь в управлении этими процессами, дополнительные работы по развитию организации).

Обязательность проведения каждой из стадий совместно с консультантами зависит от текущей ситуации в бизнесе, а также от того, насколько компания может и хочет реализовывать каждую из стадий самостоятельно.

Например, одна из компаний, входящих в крупный холдинг, занималась издательством книг. Когда консультанты спросили у них, чем компания занимается, руководители бизнеса ответили: «Мы выпускаем книги». – «Какие книги?», – уточнили консультанты. – «Медицинские». – «А какие именно? Каких категорий?» – «Разные, – удивленно пожимали плечами сотрудники, – какие авторы принесут, такие и печатаем».

Не удивительно, что компания была убыточной. Из огромного ассортимента после анализа прибыльности продукции и изучения рынка было выделено буквально одно издание, которое было локомотивом бизнеса и приносило прибыль. Остальные издания были разнесены по категориям, проведен анализ рыночной привлекательности каждой из них, и уже после этого была создана стратегия развития компании (при этом, конечно, применялись и другие инструменты анализа и планирования).

Несомненно, в описанном случае невозможно было создать результативную стратегию без предшествующего анализа, который руководители не могли сделать самостоятельно – они не понимали, как это сделать и, главное, зачем. Поэтому, как в этом примере, если компания ограничивается только проведением стратегических сессий, без предварительного анализа бизнеса, то решения приходится принимать, полагаясь на владение информацией менеджерами. Но, к сожалению, объем знания собственного бизнеса не всегда бывает достаточным, и не потому, что руководители не соответствуют своим позициям. Дело может быть в том, что в ходе каждодневной оперативной работы менеджеры часто не задумываются о тех или иных факторах, связанных с их бизнесом, несмотря на то что даже владение базовыми навыками тайм-менеджмента предусматривает, что как минимум 10% своего времени руководитель тратит на стратегическое планирование.

Таким образом, рекомендуется соблюдать технологию и реализовывать все стадии стратегического управления.

Оценка эффективности

Я уже упоминала о том, как оценить эффективность работы консультантов до, в процессе и после создания и реализации стратегии. Рассмотрим этот важный вопрос подробнее.

Итак, основными критериями оценки эффективности являются:

  • применяемая технология и опыт использования инструментов стратегического управления консультантами;
  • вовлечение сотрудников клиента;
  • качество стратегии.

Применяемая технология

Прежде чем приступать к работе, хорошие консультанты познакомят клиента с технологией своей работы. Это должна быть структурированная методика, основанная на классических и современных инструментах создания стратегии. Она должна включать в себя прозрачную и четкую технологию сбора и структурирования аналитической информации, понятный и развернутый сценарий проведения стратегической сессии (в самом начале работ клиент видит примерный сценарий, кастомизированная версия которого делается перед самой сессией), набор действий и мероприятий по вовлечению сотрудников клиента и, наконец, техники организации внедрения стратегии.

Инструментов не должно быть слишком много, но и не должно быть мало, минимум 5–7. К инструментам анализа могут относиться, к примеру, анализ товарного ассортимента, анализ рыночных сценариев, Бостонская матрица и т.д. К инструментам планирования – Миссия, Видение, Дерево целей, продуктовая матрица Ансофф, 4P-маркетинг микс и др. Инструменты анализа и планирования могут быть одними и теми же, отличие будет в том, что анализ ситуации – это состояние сейчас, а стратегический план – это желаемое будущее, поэтому информация может быть (хотя и не обязательно) представлена в формате одних и тех же инструментов, но в разной временнóй перспективе (например, Миссия сейчас и в будущем, распределение продуктовых направлений бизнеса в Бостонской матрице сейчас и в будущем и т.д.).

Таким образом, хорошие консультанты подберут набор инструментов для конкретного клиента и познакомят заказчика с технологией своей работы перед началом проекта.

Несомненно, при подборе и использовании инструментов консультанты должны проявить достаточный опыт владения ими и гибкость – на процесс создания стратегии оказывает сильное влияние реальность компании. Например, в одной из компаний применялось большое количество не всегда связанных между собой информационных продуктов. Уж почему они не были интегрированы в единое информационное пространство – это другая история. В результате финансовую информацию по различным направлениям бизнеса пришлось получать и достраивать самыми креативными способами, чтобы сформировать единую картину об экономике этого крупного бизнеса. При этом наши западные коллеги, привыкшие работать по стандартной технологии, опускали руки: «Нам не предоставляют запрашиваемые данные, и мы не можем провести полноценный анализ!» – жаловались они. Руководители же бизнес-единиц, может быть, и хотели бы помочь нашим иностранным коллегам, но не могли. Они сами не владели полным набором данных, которые при этом были жизненно необходимы для грамотного управления бизнесом.

В итоге, когда единая финансовая картина была представлена руководителям и владельцам бизнеса, они узнали о его эффективности много нового.

Вовлечение

Одним из важнейших критериев успешности работы стратегических консультантов является взаимодействие с сотрудниками заказчика. И это неудивительно: вовлеченность людей, работающих в компании, напрямую влияет на качество стратегии. От качества и количества работы с ними зависит и валидность аналитической информации, и глубина проработки стратегии, и, самое главное, желание сотрудников ее реализовывать. Так люди ощущают себя творцами стратегии, повышается их сопричастность ко всем процессам, связанным со стратегическим планированием, и усиливается желание реализовывать намеченное.

Конечно, иногда звучит возражение – так консультанты отвлекают людей от работы. Но если задать себе вопрос, что является основной работой сотрудников, особенно в случае топ-менеджмента, то ответ напрашивается сам собой. Стратегическое мышление и планирование – важнейшая задача руководителя, и от того, насколько он умеет думать и планировать, исходя из стратегических целей, а не из сиюминутных обстоятельств, зависит успешность бизнеса.

Будучи вовлеченными в процесс стратегического управления, руководители научаются думать и действовать наиболее правильным образом с точки зрения развития компании, а освоенные ими стратегические инструменты остаются в их сознании как способ думать о бизнесе: анализировать, принимать решения. Ведь не всегда обязательно заполнять таблицы и матрицы, главное, правильно организовать мышление и подход к управлению.

Интересно было наблюдать, как руководители одной из компаний, регулярно проводящей стратегические совещания для обсуждения вывода на рынок все новых и новых продуктов, через какое-то время стали интуитивно принимать правильные решения, еще до того, как были проделаны все необходимые действия по анализу инвестиционной привлекательности их проектов. Это произошло потому, что формат их мышления приобрел стратегический характер. Они уже знали весь алгоритм обсуждения: «А сейчас мы будем анализировать риски?» – предвосхищали они следующее задание консультанта – модератора совещания. Также примечательно было и то, что, освоив все инструменты принятия стратегических решений, они могли бы проводить эти совещания и сами. Но генеральный директор предпочитал пользоваться услугами консультантов. «Так надежнее! – говорил он. – Так я буду точно знать, что они примут правильные решения. И они не потратят годы на обсуждения, а уже завтра пойдут воплощать отобранные идеи».

Качество стратегии

Важно оценить как качество процесса создания и внедрения стратегии, так и качество результата, представленного в виде стратегического плана (документа).

Качество реализованной стратегии (результат) ощущается клиентом в виде, прежде всего, улучшения финансовых результатов, а также запланированного изменения других факторов: повышения управляемости бизнеса, улучшения организации работ, усовершенствования оргструктуры, изменения корпоративной культуры и т.д.Однако этот результат становится виден лишь через некоторое время после стратегического планирования.

Стратегический отчет как документ должен быть достаточно развернутым. Он, как правило, отражает основные результаты стратегического анализа, содержит результаты обсуждения на стратегической сессии и, собственно, сам стратегический план, в котором по международным стандартам должны быть представлены стратегические цели бизнеса (отдельно – цели 1-го уровня, отдельно – цели, детализированные до 3–4-го уровня и сгруппированные по направлениям), плановая продуктовая матрица, плановые бизнес-показатели. Часто стратегический план детализируется по функциональным направлениям – продажи, маркетинг, финансы, производство и т.д.

Чтобы оценить качество будущего отчета, можно попросить консультантов показать пример отчетов других компаний (конечно, без упоминания названий клиентов в тексте) и посмотреть эти отчеты в присутствии консультантов, а также попросить предоставить примерную структуру будущего отчета.

Виды финансовых отношений с консультантами (варианты оплаты за создание и внедрение стратегии)

Существует три типа финансовых отношений со стратегическими консультантами (как правило, компаниями, занимающимися стратегическим консультированием):

  • почасовая оплата;
  • фиксированная оплата за каждую стадию создания и внедрения стратегии;
  • оплата в форме процента по достижению результата.

Расскажем о них подробнее.

Почасовая оплата взимается стратегическими консультантами за каждый час работы. Преимуществом этого варианта является прозрачность и контролируемость трудозатрат консультантов со стороны заказчика: можно посчитать часы, проведенные консультантами за работой с клиентом и его сотрудниками. При этом надо учитывать, что будут еще и часы, проведенные исполнителем вне офиса компании (для рыночных исследований, написания отчетов и т.д.). Объем таких часов клиент не сможет контролировать. И здесь остается полагаться на честность консультантов и рыночные стандарты, которые весьма условны, поскольку объемы работ сильно зависят от специфики компании клиента. Недостатком почасовой оплаты является неполная прогнозируемость затрат, поскольку заранее не известно, сколько времени консультанты потратят на работу. Чтобы скомпенсировать этот недостаток, можно заранее оговорить с исполнителем примерные объемы работ. Почасовой вид оплаты оправдан, если у заказчика достаточно большое количество финансовых ресурсов и гибкость в их расходовании или, наоборот, если консультанты нужны на небольшой объем работ, в ситуации, когда у заказчика есть собственные ресурсы и компетенции для стратегического планирования, и ему нужна лишь небольшая помощь со стороны консультантов.

Фиксированная оплата за каждую стадию работ удобна тем, что клиент может заранее оценить объем вложений и выделить эти затраты в своем бюджете. Заказчик рискует только тем, что консультанты не в полной мере отработают свой гонорар. Работу исполнителей можно оценить как по процессу, так и по результату: стратегические консультанты должны провести достаточно времени с топ-менеджментом и в ряде случаев со средним менеджментом компании, чтобы вовлечь их в изучение текущей ситуации, в создание и внедрение стратегического плана. И в результате должен получиться качественный стратегический план на основе собранной развернутой аналитической информации о компании и о рыночной ситуации.

Фиксированная оплата хорошо подходит компаниям, которые предпочитают заранее планировать объем расходов и платежей, и является наиболее распространенным способом отношений с компаниями, предоставляющими услуги стратегического консультирования.

Оплата в форме процента за достижение результата обычно предполагает как выплату гонорара за создание стратегии (описанного в предыдущих пунктах), так и выплату вознаграждения в виде процента от добавочного финансового результата, достигнутого в результате внедрения стратегии. При этом процент может высчитываться как от общего объема прибыли, так и от разницы между планируемой прибылью исходя из текущей динамики (как если бы не предпринималось усилий по созданию и реализации стратегии) и прибылью, полученной в результате внедрения стратегии. Излишне говорить, что последняя цифра должна быть больше первой, если выбрана верная стратегия. Такой вид отношений чаще всего характерен для инвестиционных компаний, которые также оказывают услуги по консультированию либо привлекают сторонних консультантов для развития бизнеса их клиента.

Примерная стоимость стратегического консалтинга

Стоимость работ может варьироваться в зависимости от размера бизнеса, амбициозности стратегических целей, текущего состояния бизнеса, опыта консультантов.

Постадийно, при фиксированном варианте оплаты, стоимость работ можно представить следующим образом:

  • сбор и анализ информации о бизнесе ― от 3 до 150 тыс. долларов;
  • подготовка и проведение стратегической сессии ― от 3 до 15 тыс. долларов в день, как правило, сессия длится 2–4 дня. Возможно проведение нескольких сессий ― основной (стратегия бизнеса) и по функциональным направлениям (маркетинг, финансы, HR и т.д.). В ситуации группы компаний зачастую проводятся сессии по каждому значимому направлению/компании, а также отдельная сессия по группе компаний в целом;
  • доработка стратегии и представление отчета ― от 0 до 50 тыс. долларов;
  • внедрение стратегии ― 6–150 тыс. долларов (и более) в год, не включая применения консультантами дополнительных инструментов развития бизнеса (LEAN, реструктуризация, ассесмент и т.д.).

В случае почасовой оплаты стоимость часа работ может варьироваться от 150 до 1500 долларов в час.

Процент от улучшения финансового результата может составлять от 5 до 50% от разницы в прибыли (без применения стратегии и с применением стратегии) или от 1 до 30% от прибыли.

И для клиента, и для консультантов это имеет смысл, когда консультанты могут влиять не только на создание, но и на реализацию стратегии.

Важно понимать, что расценки приводятся примерные и на консалтинговом рынке могут сильно варьироваться. При этом не всегда стоимость работ зависит от их качества. Иногда некоторые консультанты с большим апломбом за огромные гонорары оказывают услуги не самого лучшего качества либо в небольшом объеме. И наоборот, можно найти грамотных консультантов, которые окажут весь комплекс необходимых услуг за приемлемую цену.

Насколько оправданы затраты на стратегию

В целом хорошая стратегия может значительно повысить эффективность бизнеса. Однако результат работы консультантов может зависеть как от их собственной грамотности, опытности, технологичности, так и от заинтересованности и вовлеченности клиента.

Ведь создание стратегии и внедрение стратегического управления ― процессы затратные, и не только по деньгам, но и по времени. Но если посмотреть на это глазами руководителей и владельцев бизнеса, то понятно, почему компании тратят на это средства, и порой немалые, и свое драгоценное время. Например, если консультанты берут за свои услуги, скажем, 2 млн рублей, но потенциально дополнительно компания может получить в случае успешного внедрения стратегии 2 млрд долларов, то расходы, конечно же, оправданы. И это вполне реальная ситуация.

Для хорошей отдачи от вложений в стратегию важно правильно организовать сотрудничество с консультантами и работу по стратегическому управлению внутри компании.

Самый неэффективный вариант расходования средств, если консультанты сами написали стратегический план и этот документ был убран клиентом далеко в сейф, в лучшем случае прочитан руководителем.

Самый эффективный, когда в грамотно организованное создание и внедрение амбициозной стратегии были вовлечены сотрудники клиента, когда компания каждый день живет в соответствии с разработанным планом, вносит в него актуальные текущей ситуации изменения, периодически отслеживает результаты, а руководители демонстрируют лидерство в области стратегического управления. Ну и, конечно, сами стратегические консультанты должны в совершенстве владеть технологиями стратегического управления.

В такой ситуации оборот и прибыль бизнеса могут вырасти в несколько раз. И такие истории не редкость, при грамотном применении стратегических инструментов и стратегического мышления.

Поэтому, прежде чем приступить к созданию стратегии, необходимо внимательно подойти к выбору компании, предоставляющей услуги стратегического консультирования: познакомиться с форматом работы и отчетов, с последовательностью работ, с самими консультантами, оценить стоимость работ и услышать от консультантов о применяемых методиках, технологии, инструментах.

И тогда, если выбор сделан правильно, ждите попутного ветра в парусах вашего бизнеса!

Фото: pixabay

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Владимир Токарев, Борис Яровой, Сергей Бурых, Дмитрий Головинов, Владимир Руденко, Ирина Попова, Евгений Корнев, Владимир Крючков, Олег Кулагин, Юрий Родионов, Александр Портнов, Анатолий Панин, Александр Бичев, Сергей Голубицкий, Самвел Рамазян, Татьяна Орлова, Евгений Николаев, Владимир Ромашов, Рубен Мелконян, Андрей Кравец, Равиль Шамгунов, Дмитрий Федоров, Людмила Апраксина, Михаил Боднарук, Ярослав Дворак, Кирилл Зубарев, Сергей Чурюмов, Борис Кондрабаев, Александр Ладанов, Валерий Корчевский, Олег Зайковский, Наталья Черентаева, Владимир Стус, Виктор Большаков, Александр Ткаченко, Радислав Ровняков, Иван Кузнецов, Сергей Ченакал, Аркадий Теплухин, Владимир Гавриш, Николай Лотох, Сергей Пильков, Андрей Иванов, Константин Поляков, Татьяна Чечулина, Константин Тряпицын, Валерий Овсий, . ., Елена Власова, Алексей Круглов
Генеральный директор, Нижний Новгород

Очень сложное впечатление от публикации. В любом случае полезно то, что она есть, и есть хороший повод для обсуждения темы.

Преподаватель, Москва

На сайтах студенческих рефератов есть куда более глубокие тексты на эту тему
(прошу автора не обижаться - в этом легко убедиться).
Хотя я встречал и консалтинговые фирмы, предлагающие разработку стратегии, созданные второкурсниками.

Консультант, Владивосток

Взял несколько постулатов себе назаметку.

Независимый директор, Украина

Перевирая классика скажу, что стратегия должна быть в головах, а если ее разработку отдать консультантам - наступит разруха.

Бренд-менеджер, Москва

Насмешили...
''Качество стратегии''... Хаха.
Качество стратегии определяется практическими результатами, а не веселыми картинками от консультантов.
Полторы тысячи в час за ''бла-бла'' - и находятся дураки, которые платят?

Знавал я одного такого ''стратега''.
http://www.e-xecutive.ru/community/persons/detail/263963/?ID=263963
В компании ''ЛексФарм'' он взялся разрабатывать ''стратегию по увеличению продаж''. Месяц пыхтел. Потом его спросили:
- Ну и? В чем состоит стратегия? Что делать, чтобы продажи росли?
- Моя стратегия состоит в том, чтобы увеличивать продажи. То есть, чтобы они росли, их надо увеличивать.
- Даааа??? И как их увеличивать?
- А это не мое дело ''как''. Я стратег. Я предложил - вы выполняйте.

Стратегия - слишком тонкое и важное дело, чтобы поручать его проходимцам. ЭТО ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ САМ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ.

Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан

Что лично мне не достает в статье, так это сформулированных условий (состояние компании или внешняя среда) когда компании уж точно надо заниматься стратегией. Например, усиливается конкуренция в отрасли (как это понять и почувствовать?), привлечение инветоров (как наличие стратегии в этом поможет?) и т.д. Когда понятны эти «звоночки», тогда и компании и консультантам проще работать. Клиент понимает сформированную потребность, консультант только её адресует.

Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан

Честно говоря, не понятен скепсис по поводу привлечения ''хороших консультантов'' для разработки стртаегии. Да, разрабатывать её должен генеральный и другие топы или собственники. Роль консультанта в этом процессе фасилитация. А уж сколько за это платить, это каждый сам для себя пусть решит.

Генеральный директор, Новосибирск

На мой взгляд, статья пустая. Как заметили предыдущие комментаторы ''сложное впечатление от публикации'' и ''на сайтах студенческих рефератов есть куда более глубокие тексты на эту тему'' тезисы ''надёрганы'' из книжки. Или из книжек. В одном предложении по 3-4 однокоренных ''стратегия'' - это уже слишком.
Занимаясь больше 10-ти лет стратегическим менеджментом могу точно сказать что никакие консультанты не помогут, если в голове у собственника/ген.директора нет понимания куда идёт компания и что хочет получить. Все ''песни'' и ''сказки'' консультантов сделать ''светлое будущее'' и вывести компанию в TOP (чего-то там) не более, чем желание продать ''воздух'', пользы от которого не будет как точно в коротко-срочной, точно также и долго-срочной перспективе.
Общаясь с консультантами вижу только одно - платите деньги, но результат мы не гарантируем. Большинство же консультантов - это вчерашние студенты, прочитавшие 2-3 модных книжки и пытающиеся учить практиков, которые ''собаку сьели'' на своём предприятии.
Сразу предвижу фразы ''у работающих сотрудников ''глаз замылен'' и т.д. Всё зависит от сотрудника. Если он, действительно специалист и эксперт в своей области, то он будет видеть и знать проблемы отдела/подразделения/компании намного лучше всякого консультанта.
Единственное, чем могут быть полезны консультанты - это рассказать о той или иной методологии. Но это никак не стоит десятки и сотни тысяч долларов, которые указаны в статье.
Вообщем, не хочешь работать - иди в консультанты.
Ирина, возможно, мой комментарий жестковат, но без претензий лично к Вам.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Голубицкий пишет: Сразу предвижу фразы ''у работающих сотрудников ''глаз замылен'' и т.д. ... единственное, чем могут быть полезны консультанты - это рассказать о той или иной методологии. Но это никак не стоит десятки и сотни тысяч долларов, которые указаны в статье. Вообщем, не хочешь работать - иди в консультанты.
1. Соглашусь в том, что ''глаз замылен'' - это чепуха. Не может консультант, не зная тонкости бизнеса, увидеть что-то серьезное. Его задача (пользуясь методологией) помочь топ-менеджменту самому увидеть то, что не видели. 2. Что касается цены - то это как у любых других услуг и определяется целым рядом классических параметров, влияющих на ценообразование. Скажем, стратегия нашего региона стоила администрации (то есть налогоплательщикам) 500 тыс. долларов (в то время как мы бы сделали в тот период такую работу за 10 -15)- инфо из открытых источников. 3. Кто рискнет ''если не хочет работать'' пойти в консультанты - убежит через месяц - попробовав наш хлеб, особенно, если он ищет ''ничего не делать'' :)))))))))))
Менеджер, Украина

А мне статья понравилась - достаточно простая инструкция для начинающих думать о стратегическом развитии. К тому, что организация отдела стратегического развития - не просто дань моде, а реально полезное дело.
Было бы интересно в комментариях почитать различные опыты в формировании целей для разработки стратегии. Я, например, сталкивался с проектом, который был запущен с привлечением консультантов из top5 исключительно для того, чтобы получить красивую презентацию, и вместе с международным аудиторским отчетом, использовать ее в отношениях с международными банками, так как на тот момент компания прекрасно осознавала свое место и пути развития, но не могла получить доступ к дешевому финансированию. Было несколько проектов, которые предполагали разработку долгосрочной стратегии развития с привлечением консультантов для формирования преимущественно маркетинговой части проекта, а остальные модули компании пытались ''добивать'' самостоятельно.
По поводу консультантов... считаю, что они нужны, т.к. несут основное - методологию и опыт похожих проектов. Да, не все из них одинаково полезны (в предыдущих комментариях видел выражение ''вчерашние студенты, прочитавшие 2-3 модные книжки'' - иногда это действительно так, но на позициях руководителей проектов крупных компаний они не наблюдаются - там менеджеры с приличным отраслевым опытом). Мой опыт показал достаточную пользу от общения менеджеров компании с проджект-менеджерами и партнерами консалтинговых компаний - они могут поделиться ценной информацией и направить ход проекта в нужное русло. Но при одном условии: руководство и собственники (их представители) должны четко понимать ЦЕЛИ проекта (такое себе ''техзадание'' для проекта), о чем я писал выше.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Число безработных в России выросло на 23%

Численность безработных в России в апреле 2020 года составила около 4,3 млн человек.

Qiwi оставит сотрудников на удаленке до сентября

В офис 1 июля выйдут только около 10% сотрудников.

У 45% сотрудников зарплата уменьшилась за время эпидемии

Служба исследований hh.ru опросила 4500 соискателей о том, каких перспектив они ждут на своей текущей работе и какие у них самих планы.

Назван самый отвлекающий фактор при удаленной работе

Служба исследований hh.ru провела опрос и узнала, что чаще всего мешает сосредоточиться на работе.