Нужна ли стратегия в кризис, если стратегии не работали и раньше?

Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.

На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.

Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.

Каков масштаб провалов стратегий?

В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.

В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.

Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.

Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.

В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.

В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!

В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.

Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.

Теперь вся команда — стратегический ресурс

Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.

Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.

Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.

Работа с данными вместо исследований

Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.

Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.

Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.

Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.

Гибкость и ресурсная маневренность

Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.

Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.

Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.

В итоге нужна ли стратегия?

Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?

Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.

Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.

Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.

Читайте также:

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В обычной ситуации без стратегии как раз можно - плывёшь себе по течению и знаешь - юудешь продавать дешевле других и глядишь как-то просущствуюешь. А вот сейчас. когда все сели на мель - и появляется острая неоьхожтиость именно в стратегическом менеджменте. Тначе не понять куда и как

Генеральный директор, Москва

Дискуссия набирает обороты! Темы важные, вопросы сложные, мысли интересные. 

Мое понимание: начнем с дефиниций. Обычно все согласны (или не возражают) с тем, что менеджмент компании, начиная с крупных и средних, должен разработать и придерживаться некой стратегии, которую имеет смысл обсуждать для средне- и долгосрочных периодов. Но как понять, что мы говорим об одном и том же? 

Возвращаясь к истокам и Портеру: не все так просто - мягко говоря.

Interestingly, Porter’s thinking on the definition of strategy wasn’t published until November of 1996, which means that 17 years after he burst on the scene with his original five forces article he still felt the need to address the question explicitly.

https://hbr.org/2015/05/what-is-strategy-again

На практике при обсуждении вариантов стратегии сразу начинаются неизбежные развилки, делаются допущения, расставляются приоритеты и акценты и игнорируются факты и  факторы, которые считаются менее существенными. Одна из очевидных ловушек - экстраполяция существующих трендов на будущие периоды. Другой пример, который можно было бы здесь привести - плохие результаты слишком большого количества сделок M&A, чтобы это можно было игнорировать. 

Простых ответов нет, приходится рисковать. Но время нас поправит.

Директор по рекламе, Москва
Евгений Викторов пишет:
но стратегия - это далекоидущие во времени планы

нет стратегия не соотносится с долгим периодом по сути определения

стратегические цели могут быть актуализованы очень быстро (победа или поражение) ближние цели не менее стратегичны чем дальние

Генеральный директор, Москва
Евгений Викторов пишет:

...

поэтому , и ещё много почему, у нашего бизнеса стратегии либо нет, либо "выжимаем максимум и бежим в Лондон"

..

Возможно, это проблема защищенности и безопасности себя и бизнеса? Плохой анамнез? Нижние уровни пирамиды Маслоу?

Вполне рационально.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Федоров пишет:
Евгений Викторов пишет:
но стратегия - это далекоидущие во времени планы

нет стратегия не соотносится с долгим периодом по сути определения

 

На какое именно определение стратении Вы ссылаетесь?

Директор по рекламе, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
В обычной ситуации без стратегии как раз можно - плывёшь себе по течению и знаешь - будешь продавать дешевле других и глядишь как-то просущствуешь. А вот сейчас. когда все сели на мель - и появляется острая необходимость именно в стратегическом менеджменте. Иначе не понять куда и как

точно так -  в обычной ситуации "стратеги" заранее удирают из бизнесов, которые не "растут сами", в бизнесы которые хорошо сами растут, чтобы и зарабатывать больше и личный бренд растить

в кризис удрать становится некуда и шаблонные решения могут не срабатывать (а могут внезапно сработать), нужно включать зрение и мозг и успевать договориться, что действуем по реальной ситуации 

 

Директор по рекламе, Москва
Евгений Равич пишет:
На какое именно определение стратении Вы ссылаетесь?

на греческое - они его изобрели и назвали, все остальные только повторяют и расширяют (иногда забывая значение)

как говорил Гегель - меньше всего понимают наиболее известные термины, у греков кроме стратегии есть и тактика, которая больше связана с периодами времени

Директор по рекламе, Москва
Евгений Равич пишет:
Нижние уровни пирамиды Маслоу?

у Маслоу нет пирамиды жесткой последовательности, это приписанная ему теория из учебника Котлера

Адм. директор, Белгород
Евгений Викторов пишет:
стратегия - это далекоидущие во времени планы

Далекоидущие планы - это стратегические планы. Зачем их называть новым словом? Да еще и не очень понятным

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата -  (1) почти 40 лет назад Игорь Ансофф... говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, .... В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.

(2)... Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности,..

(3) Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.

По п.1. не понял - про какой век идет речь, описка? Иначе невозможно дать оценку. 

По п. 2. я больший реалист, чем автор - страх (оказаться уволенным из-за сжатия или закрытия бизнеса) - для руководителей среднего звена не может побудить генерировать отличные идеи. Именно для уменьшения страха быть уволенным и услышать оригинальные идеи и честную обратную связь сначала в ИБМ (по мнению Д.Мерсера), а затем на крупных японских предприятиях стали применять пожизненный найм (понятно, что сам инструмент такого найма имеет свои минусы, как любой инструмент имеет свои недостатки, возможно  от него уже повсеместно отказались, не следил). 

По п. 3. Согласен, план должен быть понятен. Но иногда он может быть сложным для понятия (в той части что - почему делать именно так, а не иначе), лучшее решение - это привлечение к разработке стратегии достаточного количества  ключевых участников, которым доверяют их подчиненные и конечно же кропотливая разъяснительная работа. 

1 3 5 7 9
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
2
Кому дать?
Андрей Радионов
Эта реприза Романа Карцева звучала лучше у её  автора - Жванецкого - сильно  в другом варианте ))...
Все дискуссии
HR-новости
Число безработных в России выросло на 23%

Численность безработных в России в апреле 2020 года составила около 4,3 млн человек.

Qiwi оставит сотрудников на удаленке до сентября

В офис 1 июля выйдут только около 10% сотрудников.

У 45% сотрудников зарплата уменьшилась за время эпидемии

Служба исследований hh.ru опросила 4500 соискателей о том, каких перспектив они ждут на своей текущей работе и какие у них самих планы.

Назван самый отвлекающий фактор при удаленной работе

Служба исследований hh.ru провела опрос и узнала, что чаще всего мешает сосредоточиться на работе.