Нужна ли стратегия в кризис, если стратегии не работали и раньше?

Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.

На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.

Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.

Каков масштаб провалов стратегий?

В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.

В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.

Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.

Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.

В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.

В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!

В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.

Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.

Теперь вся команда — стратегический ресурс

Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.

Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.

Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.

Работа с данными вместо исследований

Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.

Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.

Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.

Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.

Гибкость и ресурсная маневренность

Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.

Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.

Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.

В итоге нужна ли стратегия?

Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?

Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.

Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.

Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.

Читайте также:

Комментарии
Директор по маркетингу, Москва
Артем Абдуллин пишет:
Отечая на вопрос - "как вы будете принимать решения?..", добавлю - в этом и заключается искусство управления.

Сам тезис неверный о том, что стратегии не работали. Они прекрасно работали, только у малого количества компаний. В этом суть конкурентной борьбы. Статистически большинство компаний не достигают ничего, ну или не получают экономической прибыли, то есть такой, какая превышает нормальные ставки за использования капитала. А успешными становятся единицы, меньшинство. Вот у них прекрасно работает стратегия. 

Пример Эпл - крупнейшая и самая дорогая компания мира. Ведь Джобс изначально заложил стратегическую линию и принял все важнейшие решения, которые до сих пор компанию тянут. Он сказал - мы будем отвечать полностью за пользовательский опыт, не доверяя никому ни железо ни софт, все в одном. И это работает. Они назначают премиальную цену. А их конкуренты вынуждены соперничать со множеством фирм и у них не остается денег на развитие свое.  В отрасли решающее значение имеет эффект масштаба и большое количество инвестиций, так что Apple, изначально зарабатывая больше, вкладывает тоже больше других в разработку нового и закрепляет лидерство десятилетиями. Пока не изменятся исходыные условия, это будет так. Конечно есть те, кто делает все противоположно Джобсу и тоже держатся на высоком уровне. Они тоже приняли стратегические решения и гнут свою линию много лет. 

Проигрывают те, кто движется по ситуации, без собственной линии. Почему они проигрывают? Потому что таких большинство. Их много, тех, кто не имеет своего я и старается просто лавировать, отсюда у них нет никакой уникальности и значит никакой прибыли экономической быть не может в принципе. Они работают как будто на рынке совершенной конкуренции, где экономическая прибыль исключена. 

Только единицы выбиваются в великие компании. Если мы их историю рассмотрим, то там кругом стратегия, одно стратегическое решение сопутствует другому. 

И более общий вывод.  Большинство не является правым, истина не выводится простым голосованием, 20 успешных компаний имеют совокупную выручку и прибыль выше 80% всех остальных. 

 

Независимый директор, Самара

Принмая во внимание приведенные автором статьи проценты реализованных стратегий, возникает обоснованный вопрос : зачем они нужны, если  как правило не выполняются? Если кризис , типа нынешнего, может перечеркнуть успешную динамику развития любой компании, кторая следует своей стратегии.. Если большинство российских руководителей , да и собственников живут одним днем, максимум годом..  И все таки, по моему мнению , стратегия компания нужна. Но работать она будет в совокупности с другими необходимами элементами  системы корпоративного управления. Если будет сформулирована и описана модель бизнеса, если будут приняты ключевые показатели,описывающие его.  Если стратегия будет реализовываеться последовательными осознанными измеримыми практическими действиями. И если в нее будут заглядывать не только раз в год, что бы стрянуть пцльс плаката, а почаще и будут использовать как  путиводную зведу, везущую к осознаннанной цели. 

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Дмитрий Федоров пишет:
Евгений Викторов пишет:
но стратегия - это далекоидущие во времени планы

нет стратегия не соотносится с долгим периодом по сути определения

стратегические цели могут быть актуализованы очень быстро (победа или поражение) ближние цели не менее стратегичны чем дальние

всегда думал, что понятия "стратегия" и "тактика" пришли в бизнес из военного дела. а там стратегия - это долговременный план по выигрышу в войне, а тактика - это кратковременный план по выигрышу в отдельном сражении.

поэтому всегда считал, что стратегия - это самый основной и долговременый план, на основе которого строятся уже все другие планы

поэтому стратегия должна применяться везде, не только в бизнесе.

например, стратегия жизни человека : 

стратегическая цель: завести семью и хорошо её обеспечивать

последовательность действий: хорошо учиться в школе->получить хорошее образование-> найти работу и стараться быть хорошим работником->стать хорошоплачиваемым профессионалом->завести семью

стратегия жизни человека, это просто пример, может не совсем красивый, прошу не закидывать помидорами  - хотел показать как я понимаю понятие стратегия

проблема стратегий в том, что большинство людей не задумываются о стратегии для себя лично, люди планируют на ближайшие несколько лет, да и то немногие. бльшинство живёт сегодняшним днём.

возможно проблема стратегий для компаний идёт отсюда - человек не может создать стратегию для себя, чего уж говорить о стратегии для компании

между тем, моё мнение, стратегия - это самый главный вектор, по которому движется компания. периодически компания должна его пересматривать, чтобы оставаться в русле векторов конкурентов, чтобы не получилось так, что конкуренты свернули резко в сторону из-за изменившихся условий, а твоя компания продолжила старый курс - который ведёт в никуда.

в нашей стране условия меняются очень быстро, возможно поэтому люди не могут создавать стратегий. в тех же США некоторые компании существуют с 19го века, а в нашей стране за это время много чего поменялось.

Член совета директоров, Москва
Евгений Викторов пишет:
всегда думал, что понятия "стратегия" и "тактика" пришли в бизнес из военного дела. а там стратегия - это долговременный план по выигрышу в войне, а тактика - это кратковременный план по выигрышу в отдельном сражении.

Вроде как - искусство войны (полководца). Этакий хитроумный способ. Планирование, конечно, часть этого способа. Но, всё-же план, каким бы он долговременным не был, не подменяет собой стратегию.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Виталий Федяев пишет:
Евгений Викторов пишет:
всегда думал, что понятия "стратегия" и "тактика" пришли в бизнес из военного дела. а там стратегия - это долговременный план по выигрышу в войне, а тактика - это кратковременный план по выигрышу в отдельном сражении.

Вроде как - искусство войны (полководца). Этакий хитроумный способ. Планирование, конечно, часть этого способа. Но, всё-же план, каким бы он долговременным не был, не подменяет собой стратегию.

проблема, возможно, ещё в том, что каждый трактует всё так, как понимает

я понимаю стратегию так: это какая-то важная перспективная цель.

например, цель для компании - никогда не разориться и существовать даже и через 50 лет.

цель для человека: состояться как профессионал, при этом как профессионал доработать до старости.

цель эта уже должна содержать какой-то план по её осуществлению, и скорее всего это будет план с довольно крупными этапами, которые будут дробиться на более мелкие. а в конце дробления - тактические планы, на ближайший, относительно легко прогнозируемый, отрезок времени.

Директор по маркетингу, Москва
Евгений Викторов пишет:
проблема стратегий в том, что большинство людей не задумываются о стратегии для себя лично, люди планируют на ближайшие несколько лет, да и то немногие. бльшинство живёт сегодняшним днём. возможно проблема стратегий для компаний идёт отсюда - человек не может создать стратегию для себя, чего уж говорить о стратегии для компании между тем, моё мнение, стратегия - это самый главный вектор, по которому движется компания. периодически компания должна его пересматривать, чтобы оставаться в русле векторов конкурентов, чтобы не получилось так, что конкуренты свернули резко в сторону из-за изменившихся условий, а твоя компания продолжила старый курс - который ведёт в никуда.

Согласен. Мало кто движется каким то самостоятельным путем. Большинство гребут по течению. Это самый безопасный путь, самый простой. Но он не позволяет выделиться и достичь большего. 

В бизнесе это примерно также. Если конкурентная стратегия целиком построена на бейнчмаркинге, то есть анализе конкурентов, то это стратегия усреднения. Она как то работает, чтобы получить среднюю по отрасли прибыль можно так жить и работать. Но изначально в ней нет уникальности. 

Дак и людям по течению идти проще. Попытка построить уникальность чревата тем, что чел не будет понят и признан. 

Адм. директор, Белгород
Евгений Викторов пишет:
я понимаю стратегию так: это какая-то важная перспективная цель.

Так это стратегическая цель. Зачем использовать другое туманное слово при этом? Стратегия не может быть стратегической целью. Это бессмысленно, вводить новый неоднозначный термин взамен или наряду с понятным

Виталий Федяев пишет:

"всё-же план, каким бы он долговременным не был, не подменяет собой стратегию."

Безусловно. Стратегический план - вполне понятный термин. Заменять его расплывчатым термином стратегия нет смысла.

Есть стратегическая  цель. Нужно разработать способ ее достижения. Вот здесь место для  стратегии. Когда способ будет ясен, можно строить планы.

Цепочка, грубо говоря, такая: цель (стратегическая или тактическая) - способ (тактика или стратегия) - план ( стратегический или тактический)  - реализация

 0
Генеральный директор, Москва
Виктор Москалев пишет:
Артем Абдуллин пишет:
Отечая на вопрос - "как вы будете принимать решения?..", добавлю - в этом и заключается искусство управления.

Много интересных утверждений. Попробуем обсудить.

Сам тезис неверный о том, что стратегии не работали. Они прекрасно работали, только у малого количества компаний. В этом суть конкурентной борьбы. Статистически большинство компаний не достигают ничего, ну или не получают экономической прибыли, то есть такой, какая превышает нормальные ставки за использования капитала. А успешными становятся единицы, меньшинство. Вот у них прекрасно работает стратегия.

Откуда мы это знаем? Стратегия компании и результаты ее работы - не одно и то же. 

Пример Эпл - крупнейшая и самая дорогая компания мира. Ведь Джобс изначально заложил стратегическую линию и принял все важнейшие решения, которые до сих пор компанию тянут. Он сказал - мы будем отвечать полностью за пользовательский опыт, не доверяя никому ни железо ни софт, все в одном. И это работает.

И у Apple решения были разными. Кто, собственно, авторы вариантов стратегии Apple за последние 10 лет?

Джобс уходил и приходил. Планы, рынки и продукты Apple менялись. Что-то продавалось лучше, что-то хуже. Споров хватало - мягко говоря. То, что делает Apple сегодня, принципиально отличается от того, что компания делала на старте.

Уже много лет Apple использует буквально те же подходы к массовому производству, что и другие игроки. Продукты выпускаются теми же ODM, что и у прочих. Отличие в том, как работает экосистема Apple. Но про железо (?) и софт - слишком сильное утверждение.

Они назначают премиальную цену. А их конкуренты вынуждены соперничать со множеством фирм и у них не остается денег на развитие свое.  В отрасли решающее значение имеет эффект масштаба и большое количество инвестиций, так что Apple, изначально зарабатывая больше, вкладывает тоже больше других в разработку нового и закрепляет лидерство десятилетиями.

В чем именно заключается лидерство Apple? Растет ли их доля рынка? Да, лояльность покупателей позволяет держать высокие цены. Но гарантий постоянного успеха это не дает.

Пока не изменятся исходыные условия, это будет так. Конечно есть те, кто делает все противоположно Джобсу и тоже держатся на высоком уровне.

Можно ли пояснить, что конкретно имеется в виду? Противоположно Джобсу - это как?

Они тоже приняли стратегические решения и гнут свою линию много лет. 

Проигрывают те, кто движется по ситуации, без собственной линии. Почему они проигрывают? Потому что таких большинство. Их много, тех, кто не имеет своего я и старается просто лавировать, отсюда у них нет никакой уникальности и значит никакой прибыли экономической быть не может в принципе.

Движутся куда? Проигрывают кому и по какой причине? И как мы с такой уверенностью можем об этом говорить? Мы не инвесторы, не собственники и не знаем, кто и зачем принимал те или иные решения. 

Если мы говорим об уникальности продуктов, то их успех на рынке я бы обсуждал иначе. Берем финансовую отчетность и смотрим, кто на чем и сколько заработал. У каждого продукта есть свой срок жизни на рынке.

Для очень многих рынков и продуктов уникальность просто не нужна, бесполезна или вредна. Что важно - способность адаптироваться под требования рынка.

О прибыли: в новой экономике, хорошо это или плохо, прибыли может не быть очень долго. Что нам с такими компаниями делать? Еще один вопрос к инвесторам.

Они работают как будто на рынке совершенной конкуренции, где экономическая прибыль исключена. 

Только единицы выбиваются в великие компании. Если мы их историю рассмотрим, то там кругом стратегия, одно стратегическое решение сопутствует другому. 

И более общий вывод.  Большинство не является правым, истина не выводится простым голосованием, 20 успешных компаний имеют совокупную выручку и прибыль выше 80% всех остальных. 

Компании рождаются и умирают, появляются и исчезают. Великими их называем мы. Со временем мнения меняются.

Член совета директоров, Москва
Евгений Равич пишет:
Откуда мы это знаем? Стратегия компании и результаты ее работы - не одно и то же. 

Это логический вывод. Результат бизнеса, как достижение цели, есть следствие способа ведения бизнеса, как реализации стратегии.

Достижение цели невозможно без наличия способа достижения этой цели.

Когда цель, а она во внешней среде, достигается сложной системой, требуются скоординированные действия всех элементов системы. То есть требуется весьма изощренный способ (стратегия), учитывающий состояние и развитие как системы, так и внешней среды.

Не знаю как там Джобс, но в целом Эпл, как бизнес-система, смогли найти, открыть или придумать этот изощренный способ ведения бизнеса, возможно, подходящий только для них. У них была стратегия. 

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск
Сергей Мамин пишет:
Евгений Викторов пишет:
я понимаю стратегию так: это какая-то важная перспективная цель.

Так это стратегическая цель. Зачем использовать другое туманное слово при этом? Стратегия не может быть стратегической целью. Это бессмысленно, вводить новый неоднозначный термин взамен или наряду с понятным

Виталий Федяев пишет:

"всё-же план, каким бы он долговременным не был, не подменяет собой стратегию."

Безусловно. Стратегический план - вполне понятный термин. Заменять его расплывчатым термином стратегия нет смысла.

Есть стратегическая  цель. Нужно разработать способ ее достижения. Вот здесь место для  стратегии. Когда способ будет ясен, можно строить планы.

Цепочка, грубо говоря, такая: цель (стратегическая или тактическая) - способ (тактика или стратегия) - план ( стратегический или тактический)  - реализация

 0

о чём я и говорил - каждый понимает слово "стратегия" по своему

в моём понимании, стратегия включает стратегическую цель, и таких целей - может быть сколь угодно

а также стратегия включает все планы, которые составлены для достижения этих целей

в общем, стратегия - это некая совокупность целей, планов, действий

но вся эта совокупность растянута по времени, включает максимальный временной горизонт планирования, доступный для понимания тем, кто составляет стратегию

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Джеффф Безос стал богатейшим человеком мира за последние 40 лет

Состояние главы Amazon превысило 180 миллиардов долларов.

Nielsen сократит 3,5 тыс. работников

Холдинг могут разделить на две организации.

Spotify планирует запуститься в России с 15 июля

Spotify — крупнейший стриминговый сервис в мире.

Названы самые популярные летние вакансии

Спрос на некоторые профессии определяется не только особенностями посткарантинной ситуации, но и сезонностью.