Когда надо послать стратегию к черту

Я являюсь начальником Шпицбергенской геологической партии. Понимаете, каково это?  Ну, расскажу.

Одеваетесь во все белое и со Стивеном Кови под мышкой идете к геологам, которые из всей бизнес-аббревиатуры понимают только слово зарплата. Понятно, что ни о какой стратегии, ни о какой мотивации они не слышали. Хотя применяют ее очень даже, эту мотивацию! Например, надоело летать на Шпицберген через Осло (там аэропорт далеко от города и отель дорогой) – поедем через Стокгольм! Надоело через Стокгольм – поедем, посмотрим на Русалочку! Надоело и там (хотя искренне не понимаю, как может надоесть Kobenhavn?) – поедем на автобусе (это ж надо такое придумать!) через Финку и Швецию прямо в Тромсе, где и сядем благополучно на тот же самый борт, который иначе привез бы нас тупо из Осло, из аэропорта Гардемойн!

Так что с мотивацией все в порядке. Со стратегией вот не очень. Как-то вот, разбрасываемся. То нас все время бросает на Северо-Восточную Землю (нет там уже Красной палатки, нет! И база немецкая уже открыта!), 40 медведей «принимаем» за сезон, то, наоборот, жмемся поближе к базе, ездим по три раза в день, паримся в сауне. Геологи. Вот и решил я написать эту самую стратегию развития партии на много-много лет вперед, до 2020 года. Сам не доживу, но стратегия останется.

Сел, начал писать. Под боком, что характерно, умные книги. Слишком умные, на мой взгляд. Хуан Карлос Харилло и Нассим Талеб. А других нам и не надо! Пусть другие читают Ковии Девида Нортона с Робертом Капланом. Мы вот, почитаем латиносов вкупе с арабами, те поумнее будут. Названия книг, понятно, не раскрываю, так интереснее, есть же Интернет!

Вот, написал видение:

Мы хотим прийти к Шпицбергенской партии как комплексной геолого-геофизической организации, имеющей международный статус, взаимодействующей с научными организациями разных стран на Шпицбергене на постоянной основе, получающей заказы на работы от различных, в том числе и нероссийских, организаций и финансируемой из разных, в том числе и зарубежных, источников, способной решить геологические задачи любой сложности и привлечь для их выполнения любых необходимых специалистов, в том числе иностранных, при этом остающейся российской организацией, подающей пример сотрудничества в рамках международного научного сообщества на Шпицбергене, во благо России и для решения задач российского присутствия и освоения Арктики.

Круто завернуто, правда? («Крутовато я взял – подумал Гаг – деревня ведь!» Это из Стругацких – ну, да ведь Вы – совсем не деревня! Так, к слову пришлось! Не обижайтесь!)

Ну, не зря же нас учили умные люди типа Елены Стрельцовой и Димы Буталова! Это я без тени иронии, между прочим! Идем дальше.

Видение – это формулирование желательной перспективной цели, к которому предъявляются два требования. Перспективная цель должна давать подразделению и компании в целом несомненные видимые преимущества перед нынешним положением (должна отвечать на вопрос «зачем?» и быть четко сформулированной на понятном всем языке (отвечать на вопрос «что»)

Это я для себя пометки делаю, что и зачем.

Стратегия – это декомпозиция (разбиение на логически связанные блоки) цели (видения). Собственно стратегия – это стратегические и тактические цели, которых необходимо достичь для достижения цели (видения), во всей их взаимосвязи. То есть стратегия отвечает на вопрос «как?»

Пишем стратегию. Пишу, а одновременно, черт попутал, читаю Нассима Талеба. И он меня так ехидно со страниц спрашивает: «А кто тебе сказал, Никита, что ты реализуешь стратегию?»

Наверное, Талеб в прошлой жизни был у Черта в помощниках, так у него это лихо получается: людей с панталыку сбивать! Нечего мне ответить Талебу. Не уверен я, что стратегия реализуется! А он тогда у меня спрашивает (книга его о другом совсем, не о стратегии, вы не подумайте, что я читал самоучитель по стратегии, такого нет, к счастью): «А какие меры ты, Никита, предусмотрел, на тот как раз случай, если стратегия не будет реализовываться (вытанцовываться, как я бы сказал)?» И понял я, что нужно прописывать меры и другую стратегию, на тот случай, если первая стратегия не получится.

Основой стратегии «А» развития партии должно быть накопление критических, стратегических, эксклюзивных, системных и конкурентных знаний о регионе Шпицбергена и их непрерывное и системное использование для выполнения работ. Добыванию и сохранению знаний должно уделяться самое пристальное внимание. На их основе партия должна быть в состоянии выполнить любые геологические работы на высоком уровне, т.е. должна быть универсальной.

И далее:

Нереализация стратегии.

По тем или иным причинам, не зависимым и зависимым от исполнителей стратегии, она может не реализовываться или реализовываться меньшими темпами. Например, партия не сможет найти постоянного партнера из числа российских организаций. В этом случае вступает в действие план реализации стратегии «В». Deadline для определения реализуемости стратегии «А» устанавливается в 2014 году.

Коллеги, я понимаю: вам неинтересно читать этот бред, вы пишите ваши стратегии коллективом светлых умов и обсуждаете их в красивых кабинетах, тратя кучу рабочего времени, а я работаю над ней один-одинешенек – ну что я могу интересного выдумать! Конечно же, в ваших стратегиях есть ответ и на следующий вопрос Талеба, заданный мне:

«Понимаешь ли ты, Никита, что твоя стратегия, даже прилично написанная и обоснованная, реализованной на 100% быть не может?»

Как? Почему? Что же делать? Лелик!

«Потому, отвечает мне Талеб, что ты любое мероприятие стратегии выполнишь не на 100%, а процентов, в лучшем случае, на 90. Умножь 90% на 90% – получишь уже не 90, а 81%. Умножь еще на 90 – получишь не 90, а 72%». И сидит, улыбается, сволочь! Пьет свой черный кофе, не моргнув глазом, сказав мне такое!

А я задумался. Что же получается? Задаешь одну стратегию, а приходишь к результату реализации другой, меньшей? Как будто бы ее, меньшую, планировал?

Ну, тогда и запланируем большую! И пропишем такую вот, извините, дрянь: Ожидаемый результат стратегии.

Ожидаемый результат стратегии выражается следующим видением:

Сильная комплексная геолого-геофизическая партия, имеющая тесное взаимовыгодное сотрудничество с российскими и зарубежными организациями, получающая заказы из разных, не менее 3-х, источников финансирования и пользующаяся финансовой или материальной поддержкой норвежских (польских, иных) научных организаций, работающих в Арктике.

То есть: работаем на 100% (на самом деле – на 90%), но понимаем, что «эскалатор идет вниз» («Вверх по лестнице, идущей вниз», основной принцип: чтобы стоять на месте, надо бежать наверх) и мы достигнем только вот столько. Ну, что есть и то хорошо, главное: не будем рвать на себе волосы от злости, что не получилось все, что задумали. И не могло, по Талебу-то!

Думаю вот о чем: а что мешает реализации моей стратегии? Наверное, не материальные предметы – их можно обойти, предусмотреть, на крайний случай – взорвать. Нет. Наверное, стратегии могут мешать только другие стратегии, и в первую очередь – отдельные личные стратегии отдельных и очень личных людей – членов трудовых коллективов. Каждый человек имеет для себя, сознательно или нет, такую вот стратегию жизни, и вряд ли это – стратегия процветания для вашей организации. Чихал он на процветание моей (и вашей, и любой) организации! Но раз так, то вектор его стратегии может быть ортогонален вектору стратегии партии (организации), а это для последней – все равно, что ничего. Отсутствие данного человека. Ни уму, ни сердцу. Только голый план. А он, между прочим, работает. Получает зарплату. Получается, зря получает!

И что же получается (нет, не зря Талеб реинкарнировался к нам, на Землю!)? Что люди, если их вектора не помогают вектору стратегии, нам не нужны? И, даже если их вектор будет давать составляющую в стратегию, все равно будет ее отклонять в сторону? Что же из этого следует?

А из этого следует: не давать людям вообще права принимать решения! То есть все решения принимать самому. Да здравствует иерархия! Неожиданный вывод для человека, написавшего в прошлом «Демократия и Иерархия в управлении?».  Или – второй выход. Не писать стратегию вообще. Но как тогда жить?

Жду ответа, как соловей лета.

P.S. А правда, лета очень хочется! Я его так и не увидел. А Талеб смеется уголками глаз и говорит мне: «Ну уж, Никита, так уж и не увидел?»

Не верьте никому и ничему. Проверяйте.

Фото в анонсе: Unsplash

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Бренд-менеджер, Москва

Восхищена. И стилем, и юмором, и полезностью. А уж местонахождением работы Автора и вовсе сражена!

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Но вы же знаете, что стратегия, даже прилично написанная и обоснованная, реализованной на 100% быть не может! Это всего лишь означает, что вы неправильно провели анализ при выработке данной стратегии. Или неверно оценили, - недооценили или чаще даже переоценили, - возможности своей компании. Но что самое главное, полноценная стратегия работоспособна в полном объеме только у тех компаний, которые т.н. «делают рынок» и программируют своими действиями и планами рыночные ожидания. Причем, только в той части, в какой они способны в силу своего положения оказывать влияние на этот рынок или контролировать отдельные его сегменты. Все остальные участники рынка, не имеющие такой возможности, вынуждены стоить свои стратегии лишь ориентируясь на стратегические планы или оценки стратегических перспектив таких крупных определяющих рыночных игроков. С тем лишь отличием, что если доля энтропийных отклонений в прогнозах первых сравнительно невелика, то в случае все более и более мелких компаний такая величина все более возрастает. И возрастает не линейно, а экспоненциально. Что в какой-то момент вообще делает стратегическое прогнозирование на определенном бизнес-уровне для компаний делом не столько бесполезным, сколько малозначимым. Не говоря уже о слабой осуществимости таких проектов. В результате чего стратегию таким компаниям заменяют другие способы прогнозирования и программирования своей деятельности, чаще всего связанные с картельными или иными соглашениями реальных владельцев таких компаний, просто дающих указание их руководству как себя вести в тот или иной момент. Впрочем, это уже из другой области. >Своим опытом анализа целей и задач компании С учетом содержания интервью – это громко сказано. Безусловно, и простым топором можно вырубить прекрасные наличники на избы, но для этого нужно быть мастером, а не просто любителем помахать топором. Или обладателем топора. >Я являюсь начальником Шпицбергенской геологической партии. Какой именно геологической партии ? Российские владения на Шпицбергене едва сводят концы с концами из-за дефицита добываемого там же угля. В особенности, после выработки комплекса на «Пирамиде» и приведения в состояние полной эксплуатационной непригодности технических сооружений и железнодорожных линий сообщения в российском сегменте территорий архипелага. В отношении добычи и разведки иных видов полезных ископаемых, ситуация на архипелаге применительно к России обстоит не лучше. Я просто к тому, что там есть российские и даже польские геологические партии, но они чуть ли не поголовно работают у / на норвежцев. А там нравы весьма серьезные в плане организации труда и деятельности вообще. >Мы вот, почитаем латиносов вкупе с арабами, те поумнее будут. Вероятно в плане организации работ в своей среде и на своих территориях эти люди действительно что-то понимают и даже более того, - понимают специфику настолько хорошо, что у них есть, чему поучиться, и есть, что у них позаимствовать. Но вопрос в том, что к реанимации развалин традиционно дотационного советско-российского хозяйственно-экономического комплекса в северных широтах это все равно никакого отношения иметь не будет. И главное – пользы. Так что чем продиктован выбор автора материала – загадка. >Круто завернуто, правда? Круто-круто. «Только это не наш номер». Почему – поясню. >Мы хотим прийти к Шпицбергенской партии как комплексной геолого-геофизической организации, Комплексной она быть не может, т.к. ориентирована сугубо на весьма узкий круг целей и задач, которые могут быть реализованы в российском секторе архипелага. Традиционно – это уголь. В дополнение к нему – различные малоценные минералы в незначительных объемах. Но не в тех объемах, в каких их производство может оправдывать строительство серьезного производственного комплекса в северных широтах. Даже в советские годы советские поселения на Шпицбергене носили более пропагандистский характер, чем страна имела от них какую-то экономическую или иную пользу. Даже в военном отношении. Так что рассуждения о геолого-геофизической организации не просто преждевременны, а невозможны. С учетом того, что там все это уже имеют норвежцы. Включая и гигантское хранилище «Нового Ноева Ковчега», где представлены семена и генный материал львиной части флоры и фауны на случай необходимости их искусственного восстановления как в результате ядерной войны, так и в случае падения какого-нибудь астероида, вторжения пришельцев и т.д. И это при том, что норвежцы в плане геологии и геофизики могут там сделать все и быстрее и дешевле россиян. И главное, - в соответствии со всеми возможными и невозможными существующими экспертными стандартами. Т.е. составить им конкуренцию расписываемая партия просто не в состоянии. Ни сейчас, ни в перспективе. Поэтому ни о какой вразумительной стратегии в данном случае говорить не приходится. По указанной в самом начале причине. А именно, - Россия не оказывает влияющего воздействия на ситуацию в этом районе. И как следствие этого, - что она там есть, что ее там нет, - ситуация в пользу нее не изменится. Иначе как норвежцам придется спешно спасать россиян в случае угрозы вымирания из-за нехватки средств существования и продуктов питания. Так что все варианты написания стратегий – пустое дело. >И понял я, что нужно прописывать меры и другую стратегию, на тот случай, если первая стратегия не получится. Неверно. В случае определяющего рыночного / ситуационного влияния агента, для которого ведется разработка стратегии, просто выстраивается несколько альтернативных дублирующих цепочек реализации промежуточных целей. Через обычную систему построения сетевого графика. А нескольких разных стратегий здесь не нужно – никаких ресурсов не хватит. Поскольку стратегия должна получаться. И альтернатив на тему «не получится» здесь быть не может. Иначе как в случае явного «форс-мажора» глобального характера, при котором даже включение дублирующих цепочек не позволит продолжить реализацию схемы. Короче, - как на космическом аппарате советского образца, где всегда было предусмотрено несколько альтернативных вариантов обеспечения срабатывания нужных систем в нужный момент. Примитивных, но неизменно надежных. Вывод, - стратегия реализуется только одна. Меняются лишь частности в процессе ее реализации. Это – в том, что касается организации, обеспечивающей характер рыночного / ситуационного влияния, с которой рынок считается. В отношении же всех остальных компаний, им только лишь остается, что следовать в кильватере такой компании. Подстраивая свою политику под то, что ей планируется делать, или то, что она декларирует в качестве перспектив своего развития. >Например, партия не сможет найти постоянного партнера из числа российских организаций. Даже если у какой-то российской организации и возникнет озабоченность своего там присутствия, на сегодняшний день им проще договорить с норвежцами, которые либо уже имеют необходимые данные в собранном и обработанном виде, либо просто наймут тех же россиян из российского сегмента архипелага, которые выполнят необходимые работы за плату, предлагаемую норвежцами. Или скорее – просто переведут на русский язык результаты проведенных исследований. Самостоятельная постоянная партия в таких условиях не нужна. >Коллеги, я понимаю: вам неинтересно читать этот бред, вы пишите ваши стратегии коллективом светлых умов и обсуждаете их в красивых кабинетах, Вот здесь – ошибка. Например, я могу делать наброски весьма успешных в стратегическом отношении программ, - имеющих различные уникальные характеристики и элементы схемотехники, - находясь в самых зачастую неподходящих применительно к офисному окружению местах. Будь то кафе с подобием музыки и странноватым освещением (почему-то владельцами считается, что так создается некая амбьентная обстановка), вечерние улицы города, часто полные народа, по которым я иду, надиктовывая на аппаратуру свои мысли, пустые смотровые площадки, дающие вид на город, крыши домов и иных строений, кладбища и т.д. Вероятно, это связано с тем, что каждый вид стратегии требует определенного настроя, обеспечивающего своего рода вдохновение именно под каждый конкретный по содержанию проект. По достижении которого и начинается то самое уникальное творчество, опирающееся на факты и оценки ситуации, становящееся в итоге структурированной программой стратегического развития той или иной компании или области деятельности на некий предусмотренный период времени. Так что насчет кабинетов – ошибка большая. В подобной обстановке люди лишь делают вид, что они что-то разрабатывают. По образу и подобию роликов с видами западных компаний. Зачастую стратегия вообще изначально разрабатывается и рисуется подручным огрызком карандаша (иногда даже это бывает попавшийся под руку женский карандаш для глаз какой-нибудь сотрудницы – все время ругаешься потом, почему линии такие жирные, а заодно и извиняешься перед сотрудницей !) на салфетках, обрывках туалетной бумаги, сложенных «оборотках» и черновиках, ресторанных чеках, бумажных скатертях, газетах, рекламных проспектах и т.д. Причем, гарантированно, в самый неподходящий момент, когда в голову внезапно приходит какое-нибудь важное озарение, вокруг которого все и начинает лепиться. Нет такого, как рисуют специалистов в области разработки стратегических проектов в западных СМИ, литературе и кино. >Как? Почему? Что же делать? Лелик! Потому что ошибка допущена в самом начале. Когда была сделана попытка написать стратегию для того, что не только никому не нужно, но и не осуществимо практически в силу отсутствия целесообразности. >«Потому, отвечает мне Талеб, что ты любое мероприятие стратегии выполнишь не на 100%, а процентов, в лучшем случае, на 90. Умножь 90% на 90% – получишь уже не 90, а 81%. Умножь еще на 90 – получишь не 90, а 72%». Это – чистый эпатаж данного автора. Характеризующий лишь уровень предикативности, т.е. предсказуемости результата реализации стратегии в момент начала этой реализации. Т.е. беря за основу предложенные вами 90% предикативности уверенности реализации первого этапа, в отношении второго этапа данная величина при том же уровне предикативности составит 81%, а третьего – 72,9%. И т.д. Т.е. это тот постепенно сужающийся отрезок пути, который вы гарантированно можете увидеть, находясь в самом начале изгибающегося туннеля, в который только собираетесь въехать. Поэтому неминуемо возникает вопрос – до какого уровня верить последовательности таких предикаций ? До того момента, пока область гарантированной видимости сожмется чуть ли не до нуля, рассчитывая на то, что дорога в туннеле является такой же по своим характеристикам, как и в его начале ? Или до того момента, пока уровень предикативности не окажется меньшим 50% ? Ответ очевиден, - до того уровня, который соизмерим с размером вашей машины в ширину, чтобы гарантированно проехать по туннелю. Т.е. если ширина транспорта составляет 30% от ширины туннеля, то вот на этот предельный уровень предикативности и следует закладываться в удаленной оценке релевантности реализации стратегического проекта. Вот на основании этого и строится корректируемая стратегическая модель и последовательность действий. При том, что конечная цель, которая в начале пути в конце туннеля является едва различимой от той величины в 100%, которая закладывается на въезде в туннель, так и остается с самого начала неизменной. Важно лишь своевременно проводить коррекцию «движущегося средства» с целью избежания различных попутных рисков, чтобы гарантированно доехать до финиша. Вот и весь смысл всей этой красивой цифровой игры Талеба. Хотя на самом деле, это не его изобретение. Он лишь эпатирует ей мало искушенных людей. >Ожидаемый результат стратегии выражается следующим видением: Это – та же фантастика, что и в первом случае. >То есть: работаем на 100% (на самом деле – на 90%), но понимаем, что «эскалатор идет вниз» («Вверх по лестнице, идущей вниз», основной принцип: чтобы стоять на месте, надо бежать наверх) и мы достигнем только вот столько. А при чем здесь данный принцип ? Что вас заставляет в данном случае вообще становиться на этот эскалатор ? Зачем он вам понадобился ? Ваше дело – сидеть внизу в будке оператора и смотреть на то, как сверху кто-то спускается, а снизу – поднимается. Обеспечивая соразмерность пассажиропотоков уровню интенсивности вращения / движения эскалаторного полотна и включения дополнительных эскалаторных лент. Вот, что такое стратегия, если проводить аналогию с эскалатором. Организация, оказывающая влияние на рынок, всегда находится в положении оператора, задумчиво взирающего на то, как толпа сумасшедших бежит, толкаясь и перепрыгивая друг через друга, вверх или вниз против движения эскалатора, скорость которого задается таким вот оператором. При том, что сами они на нее повлиять никак не могут, они лишь вынуждены приспосабливаться. В чем и проявляется наличие устойчивой стратегии у организации-оператора и неустойчивости любой стратегии у таких вот организаций-пассажиров. >И не могло, по Талебу-то! Да нет, почему же. Просто в розетку нужно совать вилку штепселя, а не пальцы. >Но как тогда жить? По средствам. По положению. По месту. По тому, что имеешь и чем являешься. Только и всего. Трезво оценивая свои перспективы. >P.S. А правда, лета очень хочется! Я его так и не увидел. Я зиму-то уже забыл, когда видел. А в Москве, говорят, сейчас дожди идут чуть ли не проливные. Так что проверяй – не проверяй, а исходить в прогнозировании и разработке стратегии все равно приходится только из реалий, а не из того, что пишут различные любители эпатажа, «гуру» и проч. подобные им лица. Николай Ю.Романов ---- P.S. А при чем в данном материале картинка с изображением зала и дорожек кегельбана ? Это что - иллюстрация того, что такое стратегия в стиле проекций Сальвадора Дали ? ----
HR-директор, Москва

Любое определение можно считать излишним, если неверно применять технологию, из него следующую. Согласна с Николаем, в статье больше о недостатках в разработке стратегии, нежели о самой стратегии. В общем, статья ни о чем. А юмор иногда оказывается просто неуместен.

Консультант, Ростов-на-Дону

Здравствуйте, Никита! Симпатичный у Вас юмор, не злой. Знаете, у медиков есть поговорка: ''если лечиться по книгам, то можно и умереть от очепятки''. Если серьезно:
1. Стратегирование предполагает наличие сильного менеджмента и заинтересованных ключевых фигур в бизнесе по реализации стратегий. У Вас есть такие субъекты? С кем Вы всего этого собираетесь достигать?
2. Следует отличать стратегирование от долгосрочного планирования бизнес-результатов и от бизнес-планирования. Это разные вещи, и делаются они по-разному. У Вас - ''микс''.
3. (!) Далеко не всегда отстутствие стратегии и миссии как высшей цели является насущной проблемой бизнеса. Решать нужно задачи насущные. Потому что когда беремся решать задачи не насущные, то и получается, что ''непонятно, кому и зачем это нужно, да и книги какие-то не такие'' - из жизни голубей получается, а не людей, вот.
4. Если не получается пока со стратегированием, обратите внимание на зону ближайшего развития.

Желаю Вам удачи, ведь Вы в начале пути - пути к пониманию (а ведь ментальные изменения предшествуют реальным).

Член совета директоров, Москва

Не послать ли к черту стратега?
Эта деятельность настолько же бизнес, насколько бизнес - исследования физиков ядерщиков.
Хотя, можно же еще водить экскурсии по ''боевым местам''.

Партнер, Украина

Замечательная статья. А комментарии к ней и вовсе увлекательные. Все срезы бизнес-сообщества присутствуют.

Никита, мне кажется, вы не с того начали. Описанные ''стратегии'' основаны на каком-то невысказанном видении ситуации на Шпицбергене через 10 лет. Что там будет? Кто и какие работы будет заказывать? Какие требования у заказчиком будут предъявляться к исполнителям? Сможете ли вы выполнить эти работы и удовлетворить этим требованиям?

Может прав Виталий и через 10 лет заработок с туристов будет больше, чем с геологии. И именно на совсем альтернативных услугах должна строиться запасная стратегия.

Если нет понимания клиентов и услуг, остается писать ''универсальные'' стратегии. Но их смысла писать никакого нет, это самообман.

Вопрос, который вам задает ваш арабский друг, абсолютно логичен. А вы ли, Никита, будете реализовывать эту стратегию? Какой у вас ресурс для этого? Какие решения вы можете принимать?
Знаю я людей, которые написали какие-то гениальные документы и бродят с ними, как с писаной торбой (или какие там у вас на Шпицбергене предметы народного промысла...), искренне веря, что это новая библия от Семена Павловича или Рудольфа Карловича. Хотя на самом деле это пустышка, на которую никто не обращает внимания. Таких жаль больше всего.

Если вы не принимаете решения в полной мере, постарайтесь синхронизировать ваше видение с начальством как можно раньше, поняв, насколько вы сможете получить союзников и ресурсы для реализации ваших идей. У начальства есть доступ к информации, может чего подскажут умного, скорректируют в нужном направлении.
Как именно синхронизировать видение и в каком формате зависит от бизнес-среды, в которой вы работаете. Может надо показывать какие-то графики, доходы, прибыль. Может махать российским флагом. Может ходить с кем-то в баню и пить водку. Или написать плакат ''У всех будет большая ЗАРПЛАТА'' (оперируя знакомыми бизнес-терминами). Это уже от вашей гибкости зависит.

P.S. И поменьше разговаривайте с вымышленными собеседниками. А то есть шанс, что основным доходом через несколько лет будет показ вас в отдельном помещении за решеткой, дискутирующим на испанском и арабском с невидимыми апологетами альтернативных бизнес-теорий. :)))))

Если серьезно, искренне желаю успехов. Думающие люди - это редкость.

Директор по R&D, Москва

Никита,
поскольку в Вашем профиле Вы представлены как специалист по развитию бизнеса (в основном, связанного с продажами), то, наверное Вашу статью можно воспринимать как фантазийное эссе.
Касательно стратегий:
Можно, конечно, купить трактор, не умея водить автомомобиль, и пытаться освоить навыки вождения трактора по инструкциям для квадроциклов и снегоходов.
Толку не будет. Великолепная техника останется грудой металла и электроники стоять, как стояла. Это не значит, что трактор плохой.
То же самое со стратегией. Лучше сразу послать ее к черту, чем заниматься самообразованием и пытаться в одиночку, вооружившись не по делу найденными книжонками, начинать разрабатывать и, тем более реализовывать то, что по зубам только профессионалам.
Да и большинство тех, кто подвизается на ниве такого исключительно сложного направления в бизнес-технологиях как СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ, нельзя назвать профессионалами.
От этого СТРАТЕГИЯ не перестанет быть жизненно важным элементом эффективного бизнеса.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Николай Романов пишет: самое главное, полноценная стратегия работоспособна в полном объеме только у тех компаний, которые т.н. «делают рынок»
Было бы это здорово, если бы это было так. С точно такой же вероятностью все может быть наоборот: Большая разработала стратегию, а маленькая вывела на рынок новую технологию, и большой приходится к этому приспосабливаться. Не очень уместный пример, конечно, но насколько я помню, в ИБМ в будущее персональных компьютеров не верили.
Николай Романов пишет: конечная цель, которая в начале пути в конце туннеля является едва различимой от той величины в 100%, которая закладывается на въезде в туннель, так и остается с самого начала неизменной. Важно лишь своевременно проводить коррекцию «движущегося средства» с целью избежания различных попутных рисков, чтобы гарантированно доехать до финиша.
У классического подхода к стратегии другая технология: вероятность достижения изначально намеченной цели становится не так и важна, поскольку часто цель недостижима по причине новых неожиданных изменений (как нынешний кризис, например). Важным является приобретение в процессе движения к цели долговременных конкурентных преимуществ, которые должны выручить и для случая резкого улучшения ситуации и для случая когда все стало неожиданно плохо. Поэтому соглашусь с выкладками автора 90х90=... . Но умные книжки (написанные ''не за письменным столом'', а выведенные из анализа практики) рекомендуют принимать эту ситуацию как нормальный факт, с которым вполне можно работать.
Директор по рекламе, Москва
В России не мыслят стратегиями это факт. Мыслить стратегиями это греко-римская культура, это Европа, менталитет, основание по технологичности шагов. Здесь мыслят иначе - ''можно по любому КАК МНЕ НРАВИТСЯ'', далее - кто главнее и все. Если принять условие, что ты в местности, где сознание людей устроено на основании трезвомыслия и взаимодействия, то стратегий может быть от точки старта до точки финиша - множество, путей и возможностей сотни. Искусство стратега не только выбор результата стратегии, но и выбор оптимальной стратегии, лучшего пути от точки до точки, каждый шаг по которому обеспечен максимально пониманием и учетом всех условий каждого шага. Иначе когда Вы άγω свою στρατός то можете её άγω к факапам и στρατός разбежится, начнет бухать и сливать план и цели ^_^
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>С точно такой же вероятностью все может быть наоборот: Большая разработала стратегию, а маленькая вывела на рынок новую технологию, и большой приходится к этому приспосабливаться. Где вы такое увидели в современном бизнесе ? Объем капиталозатрат сегодня слишком велик, чтобы суметь что-либо реализовать при помощи домашнего финансирования. Массив разработок всегда так или иначе контролируется сегодня только крупными компаниями. Как за счет покупки маленьких, самостоятельно разработавших некую технологию и нуждающихся в капитале для вывода ее на рынок, так и за счет искусственного создания таких мелких компаний, которые якобы выводят на рынок свой новый уникальный продукт, который в действительности разработан и производится крупной компанией. Последнее нужно, в частности, для уменьшения налогообложения и дезориентации конкурентов. >Не очень уместный пример, конечно, но насколько я помню, в ИБМ в будущее персональных компьютеров не верили. И в HP тоже. С их мощнейшими многотерминальными комплексами. Но диво-дивным на тот момент практически все РС комплектовались только деталями их производства или деталями подконтрольных им компаний. Это тоже стратегия - заставить рынок во что-то верить или не верить. >У классического подхода к стратегии другая технология: В данном случае рассматривается не классическая модель, а вариант разработки и оценки, предложенный автором материала на основании знакомства с творчеством определенных авторов. Здесь важно его просто правильно расшифровать, чтобы в данном случаев автор материала имел четкое визуализированное представление о том, чем он оперирует. Николай Ю.Романов ----
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Число безработных в России выросло на 23%

Численность безработных в России в апреле 2020 года составила около 4,3 млн человек.

Qiwi оставит сотрудников на удаленке до сентября

В офис 1 июля выйдут только около 10% сотрудников.

У 45% сотрудников зарплата уменьшилась за время эпидемии

Служба исследований hh.ru опросила 4500 соискателей о том, каких перспектив они ждут на своей текущей работе и какие у них самих планы.

Назван самый отвлекающий фактор при удаленной работе

Служба исследований hh.ru провела опрос и узнала, что чаще всего мешает сосредоточиться на работе.