Нужна ли стратегия в кризис, если стратегии не работали и раньше?

Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.

На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.

Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.

Каков масштаб провалов стратегий?

В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.

В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.

Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.

Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.

В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.

В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!

В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.

Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.

Теперь вся команда — стратегический ресурс

Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.

Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.

Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.

Работа с данными вместо исследований

Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.

Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.

Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.

Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.

Гибкость и ресурсная маневренность

Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.

Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.

Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.

В итоге нужна ли стратегия?

Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?

Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.

Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.

Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.

В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.

Не могу согласиться в аргументом - стратегический менеджмент - инструмент для управления в непредсказуемых условиях, потому достижение цели не является показателем успешности стратегии. Примеры:

1. Поставлены цели. Но пандемия цели смела. Разве можно говорить, что это неуспешная стратегия? Нет конечно.

2. Фирма поставила цель - рост 9% в такой-то период. Компания добилась рста в 10%. Стратегия реализована?

Нет, если конкуренты,  благодаря благоприятным  изменениям на рынке выросли на 50% (как было при  экспоненциальном росте на мобильную связь, интернет и т.п.), а компания с ростом в 10% - просто уходит с рынка. 

К сожалению, в нашей копилке клиентов есть такая компания - региональный оператор мобильной связи. Он входил в сеть, занимавшую тогда 4 место в стране. Но головная компания использовала стратегические решения только головного офиса, что там напридумывала региональная компания их не интересовало. 

Руководитель, Москва

К сожалению, автор не дал определения стратегии, по этому сложно как-то оценивать статью, если неуказан ее предмет. 

Директор по развитию, Екатеринбург

Нужна ли стратегия в кризис, если стратегии не работали и раньше?

Как-то проводит Филип Котлер семинар по маркетингу. Огромный зал крупных руководителей компаний и собственников бизнеса с миллиардными оборотами. Он рассказывает, что маркетинг нужен всем, это основа любого бизнеса. И спрашивает:

– Поднимите руки те, кто считает, что ему маркетинг не нужен?

И в огромном зале поднимается одна рука. Весь зал удивлённо оборачивается. Котлер спрашивает:

– А чем вы тогда занимаетесь?

– Я директор Суэцкого канала.

Директор по маркетингу, Москва

Стратегии не работали потому что не были стратегиями. Очень часто вместо стратегии подразумевается план или целеполагание, заимствованное из военной сферы. Каплан развивает эту тему в свои показатели, как инструмент достижения стратегии. Но это слишком упрощенный подход, описать хотелки и их оцифровать, а потом отслеживать. Потому что хотелки у всех одинаковые на рынке. И значит они не несут никакой информации для управленцев. Ну поставили цель увеличить долю рынка до NN процентов или продажи в N раз в сегменте ZZ и чего? Если стратегия не отвечает на вопрос почему именно в сегменте Zz  а не сегменте BB и по какой причине компания способна достичь этой цели, какие предпосылки, то значит и не принимается как руководство к действию. Менеджеры в момент принятия такой стратегии понимают, что управление будет ситуационным и что может быть цель окажется невыполнимой или наоборот слишком легкой или вообще появится сегмент MM куда будут брошены все силы. 

Совершенно не правы те, кто утверждает что ситуационное управление это и есть то что требуется, но стратегия не нужна. Потому что сложность формирования стратегии не означает, что она не нужна, а вытекает из природы рынков. На них всегда конкуренция и задачи заведомо не простые. По этой причине и найти, скреативить, сформировать и описать, договориться о работоспособной стратегии крайне не просто. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Виктор Москалев пишет:
Совершенно не правы те, кто утверждает что ситуационное управление это и есть то что требуется, но стратегия не нужна.

Стратегия нужна. Но она не должна мешать компании быть гибкой. Ситуационное управление - это тоже очень важно. Возможно, даже важнее стратегии. Про неё просто не стоит совсем забывать и с ней нужно переодически сверяться. Но и заниматься только стратегией в ущерб задачам сегодняшнего дня - крайне неверное решение.

 

У нас в компании с ребятами есть стратегия. Она написана и как раз отвечает на вопросы :

Виктор Москалев пишет:
почему именно в сегменте Zz  а не сегменте BB и по какой причине компания способна достичь этой цели, какие предпосылки,

Но приоритет - реальным проектам, отгрузкам, приходам денег... Потому что железо надо кровать, пока горячо... 

Генеральный директор, Москва

В целом согласен с автором статьи, стратегич это то, что обеспечивает компании маневренность, именно стратегия позволяет двигаться в выбранном направлении, несмотря на сиюмиеутные кризисы, потому что хорошая, правильная стратегия - это всегда выбор направления и обязательно учёт тех возможных проблем, что могут помешать двигаться к этой цели.

Меня смущает, только то, что автор сказал, что быть честными с клиентами это не есть правильная стратегия, с этим я никак не могу согласиться, потому, что если следовать именно этой идеи, то можно быть эффективным всегда, так как будут искаться решения, которые создают лояльность клиентов, а значит и экономическую прибыль компании. И для персонала, это определённо будет понятнее, той сложносичиненной хрени, что у нас обычно выдают за стратегию. 

Член совета директоров, Москва

"Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии?"

Так это тоже стратегия.

Как по мне, так стратегия отвечает на вопрос каким дожен быть бизнес, чтобы достичь намеченных целей. В данном случае, очевидно, "быстродействующим ...". Кто-то должен создать это быстродействие по ситуации. Эту задачу решает стратегическое управление, реализуя стратегические планы в маркетинге, производстве и т.д. Долгосрочное планирование, которое они называют "стратегией", заменяется на "действовать по ситуации".

Войско освободителей шло к победе, да потеряло обоз. Придется переквалифицироваться в банду.

Директор по развитию, Москва

Вопрос стратегии и ее реализации действительно зависит от массы факторов. И большинство провалов, на мой взгляд, случаются, когда компания бодро берется за выполнение красиво сформулированной стратегии, а потом понимает, что нужно еще "вот тут" поработать, "вот тут" процессы изменить, "вот тут" культуру подправить - и этот снежный ком в какой-то момент заставляется компанию "сдуться" с ее амбициозными намерениями, а стратегия при этом остается формальностью. Поэтому лучше сформулировать просто, честно и без перебора амбициозности, но при этом рассчитать, какие сферы придется изменить в деятельности компании. 

Еще один важный момент в текущей ситуации, о которой также говорит автор - необходимость гибко реагировать на изменения. А вот тут все зависит от масштаба изменений. Есть бизнесы, которые адаптировались под ситуацию с пандемией (работа из дома и тп.), но при этом стратегию оставили той же. И есть такие, которым пришлось действительно перестраивать бизнес-подходы. 

 

Партнер, Москва

 Такое многоликое слово - Стратегия. Существует огромное количество определений. Действительно, а что считать стратегией?
Точнее,  каковы критерии на основании которых можно считать, что стратегия есть?
Представим себе ситуацию, что топ- менеджмент компаниив в какой- то момент времени, получив определенные результаты, посмотрел на прошедший период времени. Например на 2-3 года назад.
Допустим, что у них не было сформулированной заранее стратегии. Они действовали по ситуации.

Решения и действия которые они реализовали в этот период времени можно считать стратегией достижения полученных ими результатов?

одно из определений стратегии которое дал Кристенсен очень подходит к описанной ситуации.

По его мнению, стратегия это то, на что тратятся ресурсы и время. С этой точки зрения стратегия есть всегда.

Вопрос только в том осозннаня стратегия или по интуиции?

На мой взгляд можно точно говорить о наличии осознанной стратегии в случае, если она направлена на достижение и поддержание долгосрочных конкурентных преимуществ компании на своих целевых рынках.

Директор по маркетингу, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Стратегия нужна. Но она не должна мешать компании быть гибкой. Ситуационное управление - это тоже очень важно. Возможно, даже важнее стратегии. Про неё просто не стоит совсем забывать и с ней нужно переодически сверяться. Но и заниматься только стратегией в ущерб задачам сегодняшнего дня - крайне неверное решение.

Стратегия и должна отвечать задачам сегодняшнего дня. Это связь между сегодня и завтра. А не абстрактная футуристическая модель. 

В каждый конкретный день сегодня у компании больше возможностей, которые требуют проработки, чем компания может выполнить. Возникает вопрос, что делать в первую очередь, на чем фокусироваться? Если проводить аналогию с военными, то на каком направлении сосредоточить перевес сил? Абсолютный ведь перевес бывает крайне редко. Армии Германии и СССР были сопоставимы по численности большую часть четырехлетней войны. Но на конкретном участке военноначальник способен создать перевес. Вопрос для чего? Это как раз уже ближе к стратегии, цель должна быть понятна дальняя. И возникает множество сиутационных вопросов, требуется разведка в определенном направлении и даже маскировка действий. 

А если вы просто варитесь в задачах сегодняшнего дня так, как они поступают к вам по степени срочности важности, так, как они выглядят, то это не так, как будет выгодно в долгосрочном периоде. Потому что все игроки на рынке получают ту же информацию о возможностях, что и вы. И они также ситуационно с этим работают. Если вы не позаботитесь о том, чтобы сделать тихую сапу под их укрепления, то они это сделают под ваши конкурентные позиции. 

Мир изменится и окажется что они уже давно подготовились. А вы нет. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Число безработных в России выросло на 23%

Численность безработных в России в апреле 2020 года составила около 4,3 млн человек.

Qiwi оставит сотрудников на удаленке до сентября

В офис 1 июля выйдут только около 10% сотрудников.

У 45% сотрудников зарплата уменьшилась за время эпидемии

Служба исследований hh.ru опросила 4500 соискателей о том, каких перспектив они ждут на своей текущей работе и какие у них самих планы.

Назван самый отвлекающий фактор при удаленной работе

Служба исследований hh.ru провела опрос и узнала, что чаще всего мешает сосредоточиться на работе.