Сегодняшний кризис заставил пересмотреть рынки, заново познакомиться со своим клиентом и кардинально изменить бизнес. После того, как будет сокращен персонал и расходы, оптимизированы бизнес-процессы, станет понятно, что фокус на операционную эффективность не сработает в состоянии рецессии.
На организацию удаленной работы уйдет неделя, и не ищите там никаких лайфхаков, потому что это не приближает к правильным антикризисным действиям. Бизнес ждет решения о развитии продукта, продажах, клиентском сервисе и счастье сотрудников. Ответы даст стратегия, которую важно не только грамотно подготовить, но и разобраться, от чего зависит ее успешность или почему она может произойти неудачно.
Наличие стратегии не будет гарантировать ровным счетом ничего, поскольку и в докризисное время многие компании испытывали проблемы с реализацией стратегий, а в кризис будет еще сложнее. Дело портит излишняя самоуверенность в том, что пережили не один спад и имеем богатый опыт антикризисного управления.
Каков масштаб провалов стратегий?
В Forbes, Fortune и Harvard Business Review опубликовано много материалов по проведенным исследованиям на тему успешности реализации стратегических планов. Вот наиболее показательные.
В конце XX века было проведено исследование Bain & Company, в котором изучали результаты деятельности компаний с годовым доходом, превышающим 500 млн долларов в семи развитых государствах: США, Австралии, Великобритании, Франции, Германии, Италии и Японии. Более 2/3 фирм в своих стратегических планах поставили задачу получить реальный рост, превышающий 9%, и только менее 10% компаний достигли этой цифры.
Авторы системы сбалансированных показателей, являющейся одним из инструментов реализации стратегий, Роберт Каплан и Дейвид Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» оценивают неудачу стратегических программ в размере 70-90%. Они же в книге «Стратегические карты» указывают, что причина провалов в 70% случаев заключается не в плохой стратегии, а в ошибках их реализации. Позднее Нортон и Каплан в своих исследованиях приходят к выводам, что только 10% организаций исполняют стратегию.
Называют следующие барьеры: лишь 5% персонала понимает стратегию, только у 25% персонала есть мотивация, связанная с исполнением стратегических планов, 85% управленческих команд посвящают обсуждению выполнению стратегии менее 1 часа в месяц и 60% стратегических программ не имеет достаточного финансирования.
В статье Harvard Business Review «Печальная судьба стратегий», опубликованной в 2015 году авторы, согласно проведенному исследованию среди крупных компаний Азии, Европы и США, указывают, что количество нереализованных стратегий составляет от 66% до 75% случаев. Причины неудач объясняются не согласованностью стратегических инициатив с текущей деятельностью компании, неспособностью перераспределять капитальные затраты и персонал между подразделениями в пользу стратегии, стратегические проекты профинансированы и обеспечены кадрами всего на 11%. Персонал, если и информирован, то не понимает стратегию. Корпоративная культура не способна поддержать изменения.
В «Стратегическом сафари» Генри Минцберг поднимает проблему не реализованных стратегий. Он ссылается на исследования известного автора журнала Fortune Уолкера Кичела, который утверждает, что менее 10% стратегий успешно реализованы. Том Питерс называет и эту цифру чрезмерно раздутой!
В одной из последних статей Кичела «Владыки стратегии: секретная интеллектуальная история корпоративного мира» в Harvard Business Press, вышедшей в 2012 году, он называет основным фактором неудач фокус на существование стратегий как таковых и без мысли об их осуществлении. Так происходит, когда стратегию делают консультанты и дальше оставляют организацию один на один с планами, которым никогда не суждено исполниться.
Таким образом, в относительно стабильное время стратегию смогли реализовать единицы, потому что стратегии были сложные, никто не собирался их выполнять и финансировать, а персонал в них не верил. Проблема носит системный характер и это полезно освежить и обратить внимание на новые факторы.
Теперь вся команда — стратегический ресурс
Человеческий ресурс для реализации стратегии эволюционирует в обратном направлении. Так почти 40 лет назад Игорь Ансофф в «Стратегическом управлении» говорил о необходимости двойной организационной структуры для выполнения стратегии, которая существует параллельно с основной, занимающейся операционной деятельностью. В XXI веке для управления стратегией достаточен был стратегический комитет и офис стратегических изменений.
Теперь происходит очередное сжатие, обусловленное жесткой экономической средой. Если считалось, что стратегию важно не только коммуницировать, вдохновить и обеспечить ее понимание, то теперь возможно сделать ставку на управленцев среднего уровня. Сегодня как никогда у них есть понимание сложности ситуации и есть мотивация заняться разработкой собственной стратегии. Суровая реальность пробудила творческие способности, и пусть в этот раз это будет их стратегия, которая станет их жизнью. Не зря средний менеджмент называют «мотором организации», они в состоянии будут реализовать свою стратегию.
Например, Джек Уэлч выбрасывал талмуды, написанные специалистами по стратегии, а реальная работа строилась на небольших и простых планах, авторами которых были линейные руководители. Вспомним опыт легендарной Matsushita Electric, когда Коноке Мацусита в кризис 1929 года, как и всегда, сделал ставку на команду, отказался от массовых увольнений и объявил единую цель для создания совершенного продукта.
Работа с данными вместо исследований
Считалось, что исследования и диагностика — это залог хорошей стратегии. Теперь это работа с данными. Возможность получения конкурентного преимущества обеспечит управлением данными, даже если вы не в телекоме и не IT-компания. Многие компании уже готовы к вашей работе с данными.
Буквально год назад крупная телекоммуникационная компания презентовала возможности расширения бизнеса для корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса по использованию данных. Интерес неподдельно скрывался, а если и был, то у присутствовавших IT-специалистов компаний, но теперь этим должны заниматься люди из продаж и сервиса.
Посмотрите опыт компаний, которые давно оцифровались и их кейсы вошли в учебники. Компания Adobe в кризис 2008 года была на грани краха и после приобретения Omniture, специализирующегося на интернет-маркетинге, к 2017 году стала лидером рынка. В свое время печатные издания, такие как Financial Times и New York Times пришли к необходимости изменений и перехода в цифровую среду, и их примеры вошли в учебники успешных трансформаций.
Впечатляют примеры использования TensorFlow по использованию машинного обучения. В агрокомплексе в Японии запущен сортировочный конвейер, Airbus определяет аномалии в телеметрии, для медицины создан специальный курс на Coursera по использованию ИИ совместно с TensorFlow. Собирайте ваши данные и будьте впереди в своей отрасли.
Гибкость и ресурсная маневренность
Стратегия как реальный инструмент возможно должна упроститься до уровня вариантов развития, которые вписываются в идеологию и ценности. Конкурентное преимущество становится не просто временным, а краткосрочным. Стратегический план содержит альтернативные варианты для адаптивных проблем.
Отсутствие финансирования стратегических проектов выделено одной из причин провалов стратегий. Идея о том, что наличие инвестиций — это еще не гарантия успеха, выходит на первый план. Потому что маневренность, как культура перераспределения ресурсов внутри организации, начнет играть такое же значение как их наличие. Ресурсная гибкость — финансовых потоков и персонала, корпоративная привычка в искреннем стремлении ставить командные интересы выше личных амбиций должна быть всегда и у всех.
Например, американский BestBuy в начале 90-х стал дискаунтером, для чего сократил ассортимент, запасы, увеличил магазины и, объединив их со складами, трансформировал персонал в универсальных сотрудников — успешный маневр ресурсом персонала логистики и продаж.
В итоге нужна ли стратегия?
Не будут ли все занятия стратегией пустой тратой времени, если в спокойные времена компании смогли реализовать менее 10% планов? Будем быстро действовать по ситуации и обойдемся без стратегии? Что делать со специалистами по стратегии если ей будут заниматься менеджеры среднего уровня?
Отсутствие хорошо проработанных и продуманных вариантов действий и целевого состояния, то есть стратегии, станет обычным реагированием на происходящее. Делайте реалистичную простую стратегию без абстрактной «искренней любви к клиенту», а конкретных и понятных вещей. В кризис некогда будет разбираться, как «искренность и любовь» переложить в бизнес-процессы. Никто не запрещает любить клиента и быть честным вне стратегического плана.
Используйте данные, собирайте информацию и стройте на них новые версии вашего будущего. Вся команда должна стать стратегическим ресурсом ваших изменений. Маневренность позволит быть гибкими и создавать временные конкурентные преимущества, которые будет трудно скопировать и догонять ваш бизнес.
Раньше стратег представлялся гонщиком «Формулы 1», умеющим мгновенно оценивать ситуацию и быстро принимать решения на сложной трассе. Сегодня гонщика с бизнесом столкнули с самолета на неизвестной скорости с неизвестной высоты и в неизвестном месте. Необходимо раскрывать стратегические парашюты, которые в доброе и спокойное время в основном не срабатывали. Нужно быть готовым к неудачам, экспериментировать, получать удовольствие от ошибок, обучаться и каждый раз начинать заново.
Читайте также:
Если на это есть лишние ресурсы. В бедной стране не нужно отвлекаться на войну. Это лишнее. Нужно выстраивать добрососедские отношения и демонстрировать миролюбие, а не агрессию.
Иначе - гонка вооружений, санкции и в итоге - судьба СССР
Китай в этом смысле вел себя умнее. И теперь представляет собой реальную опасность. Имея ВВП в 7 раз больше РФ
Конечно, если понты дороже денег, тогда надо надувать щеки и угрожать всем.
Результат предсказуем. СССР все наглядно показал. Без штанов, но с ракетами и каждой семье по танку
Так не хотелось ввязывать в совершенно бессмысленные, политдискуссии. Но я, по аналогии с "простым американцем", как "простой россиянин" видимо обязан показать свою агрессивность.
Сргей, неужели часть молодых наших сменщиков по жизни настолько наивны и простодушны? Тогда нам точно хана.
Китай имеет самый быстрорастущий, динамичный бюджет. С нами никакого сравнения. И даже со Штатами. В 60-70-х года США решили дать Китаю финансовых возможностей, чтоб создать ещё одно препятсиве для СССР. А некое чистое "развитие экономики" тут почти не причём. У Китая масса проблем, но кранйе не самоые простые именнно внешние. И говорить о том, что Китай не готовился к войне просто крайне наивно.
Вы явно не застали вермя "партнёрства" России в 90-х. Даже самые апологетичные США россияне кроме "ножек Буша" и тушёнки Бундесвера ничего привести не могут. В те славные годы аппетит США и НАТО был потрясающим.
Ну и последнее. От лица простого американца можно высказаться грубой русской поговоркой: "Что за народ [в России] - плюнь в млорду, драться лезут". Не мы начали санкционную войну. Не мы захватывали их посольские учреждения. Не мы разрывали глобальные и не очень глобальные договоры. Ну а если Вас не убеждают эти совершенно очевидные истины, то просьба понаблюдать за текущими делами Китая и США. Простая калька. Чудные американцы ну совсем не агрессивные. "Ну что он сделает этим ножичком? Огручики порезать" - А.Райкин.
С чего Вы взяли, что я младше Вас?
Ого! Извините, не хотел Вас обидеть.
Тогда я, как говорят на Украине, дюже враженый.
И, что? Самовыражайтесь яснее! Конкретнее.
"Кто не хочет кормить свою армию, тот будет кормить чужую" оставляют за Наполеоном". Наполеон Бонапарт.
>>> Но я считаю, что у нас полно своих внутренних проблем, которые надо решать. А не жить в постоянных мыслях об агрессии НАТО. Опасность этой агрессии сильно преувеличена.
.
А ведь это подлость --- попрекать в настороженности страну, которую обложили средствами нападения.
Это об Украине?
Могут, программу Tasis. По этой американской программе очень многие специалисты прошли стажировки за границей. В том числе учителя английского языка и не только они. Большой поток людей в девяностые в образовательных целях за счет в том числе американских денег посетили заграницу, прошли обучение и привезли в Россию новые идеи строительства рыночной экономики, то есть той экономики, которая сейчас в стране работает. Той ее части, что работает. Я был участником не американской программы, а канадской и по возвращению в том числе в заводской малотиражке изложил основные идеи организации производства на целлюлозном заводе. Это привело к возникновению дискуссии. Ну многие специалисты конечно говорили что у нас так не может быть организованно, критиковали идеи, но тем не менее идеи были привезены на российскую почву, проросли и они потом дали плоды. Мы многому научились за счет этого международного обмена. Появился целый пул руководителей. Смотрю на участников тех программ, ведь они все сделали хорошую карьеру или почти все.
Конечно завистники и злопыхатели придумают версию о том, что это госдеп и шпионство. Но ведь я точно знаю, то никто нас не вербовал. Многое показали и многое разсказали и это действительно потом было преимуществом, когда мы вернулись в Россию и понимали управленческие вопросы лучше с учетом иностранного опыта.
Да на самом деле если перечислять что полезного сделали США для России в 90-е то получится целый трактат. Ведь придется тогда и активность американских компаний разобрать и их инвестиции.
И много еще другого. При этом я не утверждаю, что все действия США в России всегда были дружелюбными. С какой стати они бы так себя вели? Ведь и Россия особенно со времен прихода к власти Путина, культивирует у себя антагонизм США.
Мне кажется что это просто приверженность устаревшим представлениям о том, что именно мы играем роль оппонента мировому лидеру. А зачем нам теперь это? Ведь они лидеры, об этом можно не спорить, это ясно. Мы не на второй позиции очень давно и никогда не вернемся на вторую позицию в мировой экономике. Зачем нам натягивать на себя роль оппонета лидеру? Не проще было бы оставить эту роль второй экономике мира? Они бы там бодались, а мы в качестве зрителей. Чем такая позиция не устраивает?
Вообще в этой паре Китай - США, я как и почти любой сибиряк больше видит опасности от восточного соседа, чем от далеко расположенной западной державы. Китай захватывает наши рынки при помощи государсвенной политики захвата всех рынков. А мы почти ничего против такого хищнического поведения Китая не предпринимаем, но зато увлечены полнейшей ерундой, старыми разборками с американцами, которые не стоят выеденного яйца в 2020 году.
Политические союзники и оппоненты меняются в довольно коротких временных интервалах. В этом можно убедиться по истории 20 века и более ранних. И США для России давно уже стратегически не соперник, никаких противоречий по сути у нас с ними не осталось. Спорить не о чем. Пока мы с ними делили Лаос с Кампучией, то было о чем спорить. А теперь нам этот Лаос и самим не нужен. Не до него.
Частично вербовали создавая положительный образ. В принципе мы сами были к этому готовы так все мечтали поехать ЗАГРАНИЦУ. Какое точное слово? У вас должен был остаться хороший, позитивный опыт и отношение к стране где вас обучали. То бишь на уровне подсознания вы должны были чувствовать симпатию.