Для кого книга Майкла Гербера
Книга «Малый бизнес: от иллюзий к успеху» менее всего требуется тем, кто родился предпринимателем – таких людей единицы, они знают об этой своей черте с младых ногтей, тогда же начинают действовать и не особо нуждаются в советах автора. Предприниматели от природы могут прочесть ее минимум как занимательный бизнес-роман, максимум – извлечь идеи для улучшения своего дела.
Реально книга может помочь тем, кто трудится по найму, но не может избавиться от мысли о независимости, является отличным узконаправленным специалистом и мечтает зарабатывать больше. В чьей жизни назревает или уже случилось триггерное событие, которое вынудило разорвать контракт с работодателем, а новый заключать не видится целесообразным.
Книга может принести ощутимую пользу тем, кто является собственником предприятия, не будучи предпринимателем. Открываемые бизнесы таких владельцев, как правило, слабо структурированы и регулярно переживают кризисные состояния, даже банкротства.
Как книга помогла мне
Книга удержала от крупных разочарований, напрасных денежных и эмоциональных потерь, а также позволила со временем выработать бизнес-модель подходящую именно мне: гибрид между самозанятостью, проектным предприятием и консалтинговой фирмой.
Работая по найму 18 лет и ничего не зная ни о Майкле Гербере, ни о его книге, до старта автономного труда я прошла в точности те три состояния, которые выделил автор.
Уволилась и зарегистрировалась на бирже для безработных, чтобы получить грант на открытие собственного дела. Гранта не получила, зато ментор от биржи труда сообщил, что всем, кто начинает свой бизнес, следует прочесть книгу Майкла Гербера «Предпринимательский миф» – именно так звучит название на языке оригинала. Я прочла. И поняла, что в начале пути мои интересы лежат за пределами организации собственного предприятия и укладываются в понятие «самозанятость». Сейчас назрела необходимость роста, перечитала бегло, и буду перечитывать еще с карандашом и блокнотом.
Ключевые идеи и тезисы книги
- Запомните состояние вдохновения, которое вы переживали в момент организации своего дела, и воскрешайте это ощущение в трудные периоды.
- Изучите внутри себя предпринимателя, менеджера, специалиста и примирите их.
- Основная цель бизнесмена – освободить себя от работы, и быть способным создавать работы для других людей.
- Предприятие должно последовательно проходить стадии детства, юношества и зрелости, избегать «возвратов в детство» или «захлебнувшегося развития» – слишком быстрого роста. Работа собственника состоит в том, чтобы подготовить себя и свой бизнес к росту.
- Планирование неизбежно при росте бизнеса.
- Есть компании, которые рождаются «зрелыми». Люди, организовавшие их, обладают особой точкой зрения на бизнес и на то, почему он работает.
- Наличие масштабируемой предпринимательской модели отличает зрелый бизнес от прочих. Международными становятся компании, которые изначально строятся под мультипликацию. Они породили феномен франчайзинга и обозначили правила создания успешной бизнес-модели. Такие компании создают не специалисты, а те, кто обладают видением или «перспективой» предпринимателя.
- Тому, кто начинает свое дело, изначально следует работать не в бизнесе, а над ним, и изначально создавать предприятие, которое работает само по себе.
Гербер буквально обозначает множество правильных вопросов, которые должен задать себе каждый, кто хочет создать устойчивый и долговечный бизнес.
Перефразированные цитаты из книги «Малый бизнес»
- Предприниматель превращает самые тривиальные обстоятельства в потрясающие возможности, он видит будущее, живет в нем. Это мечтатель. Он привносит энергию в любую человеческую деятельность. Воображение переносит предпринимателя в будущее. Он – катализатор изменений.
- Не каждый, кто решается открыть свое дело, предприниматель, но у каждого есть шанс научиться действовать по правильному шаблону.
- Предпринимательский зуд в большинстве случаев ведет вчерашнего наемного сотрудника от великолепного старта до ликвидации. Чем быстрее растет компания, тем быстрее растет хаос.
- Знать технологию и уметь делать бизнес – не одно и то же. Зачастую узкие специалисты, техники, мастера своего дела, желают создать собственное предприятие и не понимают разницу. Вместо того чтобы сделать свое техническое знание главным активом, они делают это знание своим бременем и сами начинают выполнять работу наемных сотрудников в своем бизнесе. Вчерашнему узкому специалисту следует научиться организовывать ее выполнение.
- Каждый человек, охваченный предпринимательским зудом, проходит через одни и те же испытания в последовательности: возбуждение, страх, истощение; и наконец – отчаяние и чувство потери особенного отношения к работе и собственного «Я».
- Когда вы слышите что-то, вы забываете это. Когда вы видите что-то, вы запоминаете это. Но только когда вы начинаете делать это, вы это поймете.
Выводы
Это актуальная, мотивирующая и живо написанная книга. Если вы поймете основные идеи и последовательно проработаете все вопросы автора, у вас будет намного больше шансов сохранить начатый бизнес и сделать его прибыльным. Тем, кто не рожден предпринимателем, но хочет понять принципы предпринимательского мышления, читать обязательно!
Также читайте:
То есть зачем предпринимателю успех - причём успех на рынке? Он работает ради этого. Дело не в названии.
Вспомним о духе предпринимательства, желании расширить горизонты, решить какую-то сложную задачу, которую сам же и поставил, выйти далеко за рамки того, что раньше считалось возможным.
Владельцы веломастерской братья Райт, к примеру, вдруг решили как следует полетать, хотя были далеко не первыми с такими странными идеями. И у них получилось, в отличие от прочих. А еще через 15 лет боевую авиацию уже масштабно и успешно применяли в годы Первой мировой войны.
Очевидно, что успех никогда и никому не гарантирован.
И в этом, кстати, для главное меня отличие предпринимателя от художника, который может писать или сочинять для себя и в стол, будучи сам себе единственным судьей. И от менеджера, которого оценивает его работодатель.
Евгений, в моем понимании успех это не причина, а следствие. вопрос в том, что заставляет предпринимателя хотеть успеха? )))
Не могу ответить одной фразой про всех и все возможные случаи.
Экосистема большой компании - не только её сотрудники, но и партнёры, поставщики, подрядчики и субподрядчики, иногда - международные организации и разнообразные комитеты. И, конечно, заказчики. Решения топ-менеджеров влияют - прямо или косвенно - на очень многое, в зависимости от их полномочий, и такие важные решения принимаются каждый день. А заказчиков, покупателей и пользователей могут быть сотни миллионов и миллиарды.
Посмотрите на подробности недавнего увольнения CEO Intel (основанного парой неглупых людей еще в 1960), и что именно ставят ему в вину.
В свою очередь, основатели и предприниматели могут быть более заинтересованы в каждый момент времени в каких-то других областях. Мало ли у них прочих дел. А также просто продать свои доли в бизнесе и вообще перестать оказывать на него хотя бы какое-то влияние. Exit Strategy никто не отменял.
Тут вспомним о судьбе Skype. Или основанного примерно 20 лет назад Twitter.
Было бы прекрасно, если бы Вы привели какой-то пример - в качестве иллюстрации, так можно было бы вместе со всеми желающими взглянуть на самое важное и прочее.
Успех в моём комментарии выше - это цель. Или одна из пары важнейших целей. Можно работать за еду и тянуть лямку без особой цели - просто по привычке, но это не про предпринимателей.
Кому-то нравится мороженое. Кому-то пиво. Кому-то еще ничего из перечисленного - или и то, и другое. И нас ничто снаружи не заставляет любить это и всё остальное.
Или хотеть (!) забраться на Эверест. Кто-то успешен на этом пути. Кто-то поворачивает обратно. Кто-то там и остаётся, хотя даже такой результат других не останавливает. А для шерпов это хлеб насущный.
Предпринимателей в популяции относительно немного. Если говорить о состоявшихся предпринимателях (а не о разорившихся или ничего не добившихся), о которых говорят в первую очередь, то - обычно - что-то о них известно, какие-то детали появляются в публикациях, некоторые охотно говорят о себе и делятся подробностями. Возможно, там есть ответы на Ваш вопрос, посмотрите на фактуру. Я бы общих выводов не делал.
Я всегда готов поддержать интересную инициативу. Если know-how нельзя раскрыть, и даже нельзя по аналогии описать - хорошо: оставим его как есть.
В отношении Парето и упрощения - да, как правило, работает за исключением особых случаев (тяжелые хвосты распределений), и там нужно смотреть уже отдельно.
Почему бы и нет - можно начать обсуждение, возможно, коллеги также захотят поучаствовать.
Ответить на п. В совсем просто - в рамках финансово-экономической модели при заданных драйверах нужно обеспечить выполнение условий оптимизации.
С п. А все будет несколько сложнее, чем рассмотрение СОК. Задача корпфина - максимизировать стоимость акционерного капитала, соответственно, в терминах показателей это будет сводиться к увеличению приведенной стоимости финансовых потоков, в расчеты которых будет встраиваться СОК. Исходя из ожиданий по возврату на капитал у собственника, можно определить целевые показатели бизнеса для расчета PV@Risk с заданной доверительной вероятностью. Для производственных предприятий, как правило, - 95%. Можно поставить более консервативную - 97,5%, что даст нам границы вариации денежного потока.
Если исходить из того, что весь управленческий учет ведется корректно и полноценно - нужно будет решить, окажется ли модель консолидированной для обоих бизнес-направлений (производство и сбыт) или будут сделаны упрощающие допущения, и моделироваться будет что-то одно. Кстати, продукция какого профиля торгуется?
С учетом сезонности бизнеса - потребуется строить мультивалютные платежные календари для учета расчетов с Китаем, что поднимает проблему валютного риска. Будет ли он учитываться - отдельный вопрос. Если будет - какой способ митигации станет применяться?
Разделение финансового потока на компоненты (тренд, сезонный фактор, вектор ошибок) будет сильно зависеть от доступной информации. В идеале - иметь ежедневную детализацию, но отчетность, скорее всего, ведется в месячной гранулярности, соответственно, встанет вопрос по ее разделению на внутренние периоды. Здесь можно использовать модель ARIMA.
Когда все будет готово, и появится понимание о динамике дебиторки и кредиторки, CAPEX и амортизации - можно будет выйти на расчет оборотного капитала. Его устойчивость будет зависеть от волатильности исходных драйверов, и их можно будет потестировать в разных режимах - как просто в рамках стресс-теста, так и с применением сценарного моделирования. Я бы рассмотрел применение софта - CrystalBall (проще) или @Risk (детальнее, но сложнее). Это позволит получить границы устойчивости каждого драйвера, по мотивам которых уже можно разрабатывать стратегию действий - от переговоров с контрагентами для натурального хеджирования разрывов в платежных календарях до выработки запросов банкам по кредитным линиям (наверное, что-то уже есть в работе, так как паспорта сделки с Китаем идут) и факторинговым компаниям - в части ускорения оборачиваемости дебиторки.
Также нужно будет детальнее посмотреть на склад - запасы на 11 месяцев пока выглядят избыточными, но, возможно, есть объяснение, почему так.
Финансовые потоки выстроены в рамках ИП или есть разделение на ООО под каждый блок?
Если оформляется как НИОКР - может быть чуть сложнее.
Тут может потребоваться налоговая оптимизация.
Ок, это просто учесть.
Не совсем понял: комплиментарны или субституты?
Структура сбыта не будет сильно влиять на перечень статей затрат, как пока видится.
Это тоже попадет в финпоток, поэтому учтется автоматом.
Сезонность кредитования вполне логична - видимо, ВКЛ открыта. Нужно смотреть долговую нагрузку в целом: больше интересна не она, а потоки по ее обслуживанию.
Выглядит так, что со складом надо разбираться полнее. Как вариант - перевести учет на сканируемые метки. В 1С есть неплохой функционал уже. А в идеале - вообще вывести на dashboard в PowerBI.
Сами остатки мало что скажут - нужно смотреть оборачиваемость в днях и планы по ее увеличению. Технически можно учесть в прогнозах CF.
Тогда это уже неплохой старт.
Хорошие учебники - это всегда отлично. Но мне больше не самые последние редакции нравятся: содержание по сути остается таким же, но добавляется элемент "геймификации", в итоге получается, что нужно какие-то квесты решать: часть книги - на бумаге, часть - по QR-коду доставать требуется, что-то - вообще скачивать с сайта издательства. Может, вовлечение читателя и полнее проходит, но самодостаточные книги мне привычнее.
Согласен. Ничто практику и деятельный интерес не заменит - тут чудес не бывает, как бы ни зазывала реклама.
Антон и все читающие, добрый день! пока что-то не торопятся((
не могу понять почему, но уже дважды в процессе обсуждения обзора возникло ощущение, что вы рассматриваете экономику предприятия с точки зрения трейдера. косвенно об интересе к этому виду деятельности говорит и выбранный вами фон для фото профиля.
риск-менеджмент относительно новое направление и активно применяется в первую очередь гигантами (ТНК) или компаниями, чьи ценные бумаги торгуются на бирже.
вы оцениваете бизнес через стоимость акционерного капитала, но такого может и не быть. и тогда задача сводится к максимизации величины валюты баланса за счет чистых активов или поддержанию ВБ при неизменной или не ниже критической доли СОК в ВБ.
риск-менеджмент как направление сложно давался мне в университете. для данного "земного" кейса такой подход несколько "космический", на мой взгляд, overqualified. эта та область, где у меня реально слабые компетенции, возможно в силу того, что сама категория риск-менеджмент кажется размытой и сложна для восприятия.
попробую использовать эту беседу как отличный способ немного прокачать свои навыки в данном направлении.
на сегодняшний день, тем более в рамках концепции устойчивого развития, нет однозначного понимания категории «риск» (с) https://naukaru.ru/ статья "СТАНОВЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В РАМКАХ ПАРАДИГМЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ".
у меня есть описание решения для Кейса без учета риск-менеджмента, выложу свое видение после того, как беседа исчерпает себя. все же надеюсь услышать еще чьи-то комментарии, помимо наших с вами
собственника "съела" операционка, он, по крайней мере на данный момент, лишен стратегического мышления, не умеет делегировать, не просчитывает данный показатель, хотя изначально заострялось внимание, что бизнес работает "вслепую" без оцифрованных ожиданий собственника по балансовым показателям, в первую очередь.
скромный запрос, так как для данного клиента, чтобы достичь минимальной доли СОК требуется 529,14%, при условии сохранения абсолютной величины валюты баланса.
в моей практике анализа в 202х году, клиент получил отдачу за 202х год
1 288,19%, при росте ВОБ 14 101,41%.
можете ли вы в виде жеста доброй воли или на каких-либо иных условиях поделиться со мной в частном порядке примером такой модели? пожалуйста)))
это товары народного потребления, но не товары первой необходимости. приобретение может быть отложено, на рынке свободно присутствует предостаточное количество заменителей. не НИОКР.
ни о каком закрытии операционного дня речи, увы не идет. маркеты предоставляют отчетность в разрезе неделя (WB) и месяц ОЗОН. это означает, что первичная информация за предыдущий месяц укладывается в программу только 20 числа текущего месяца.
модель ARIMA = моя "зона роста" : Антон, послушайте, где вы были все это время? я искала вас уже лет пять не меньше ))) серьёзно, без всяких.
здесь у меня непримиримые противоречия с классической трактовкой "инвестиции". для меня ключевым моментом в расчетах и анализе является не ЧТО купить, а ЗА СЧЕТ каких источников. но в контексте Кейса не имеет значения.
это на китайском? займусь переводом в ближайшее время.
мне кажется плохая идея, так как % нагрузка уже ого-го, да и нет у них просрочки. В2С = деньги сразу, а маркеты платят аккуратно очень, кроме того они активно используют лояльность сырьевых поставщиков. но эмоциональная нагрузка колоссальная. это одно из следствий предпринимательского мышления "когда я должен - контролирую ситуацию, когда мне должны - ситуация вне моего контроля". но на практике это не совсем так, вернее - совсем не так.
частично из-за неликвида, частично из-за сезонности. но они избыточны, так как выручка постоянно снижается.
не имеет значения в данном контексте, оптимизировать НО не актуально.
думаю будет+ FBO несоизмеримо бОльшие риски.
согласна.
с потоками всё хуже.
уже есть
уже есть
добавлю "не просто старт, эта база без которой все остальное - бесполезно"
благодарю, много раз!
Это же - дело добровольное, никаких обязательств нет.
Вот тут сложно подсказать, почему такое ощущение возникает. Я рассматриваю предприятие с точки зрения регулярного и финансового менеджмента, которые пересекаются в точке оптимизации операционной работы. Трейдинг - просто одна из зон моих интересов: с партнерами разрабатываем алгоритмы для хедж-фондов.
Вот с этим не соглашусь. Как минимум, лет 20 существуют устоявшиеся практики, которые применяются для решения прикладных задач в бизнесах различного масштаба. Торговля ценными бумагами на бирже - опциональна: возврат на вложенный капитал собственника можно посчитать в любом случае. К тому же - капитализация больше важна для расчета enterprise value , чем для ROE.
Тоже не соглашусь - валюта баланса существенно зависит от применяемых практик учета и не может выступать надежной основой для оценки работы бизнеса. Я могу, например, при помощи встречных сделок или переоценки НМА достичь практически любых значений валюты баланса, и обосновать это отчетами оценщиков, но стоимость бизнеса определяется дисконтированной величиной его будущих потоков, поэтому вместо баланса нужно смотреть ДДС.
Чтение риск-менеджмента в российских ВУЗах, на мой взгляд, это - "теннис в акваланге", ни разу ничего стоящего не попалось. Когда писал свою диссертацию в этой области, ко мне обратилась ВШЭ с просьбой помочь в подготовке материалов для бакалавров. Не скажу, что получилось идеально, но минимально приемлемо - да. Если возникнет интерес - можно посмотреть здесь, читает мой научный руководитель.
Welcome.
Да, однозначного понимания нет, выходят многие статьи, спекулирующие на эту тему - они и у меня есть, например, эта и эта. Но помимо теоретических исследований нужно получать практически применимый результат, и вот здесь вполне реально использовать отраслевые стандарты.
Мы недавно обсуждали CIMA - для риск-менеджмента есть свой стандарт - FRM, в рамках которого вполне можно определить risk management framework, который далее уже и применять. Для примера - картинка из моей диссертации: показывает, как можно рассматривать взаимоотношение рисков разной природы.
Хорошо - подождем.
Удивительно.
Возможны различия в определениях и подходах к управлению рисками - тут крайне важна специфика отрасли и конкретной компании, помимо прочих факторов. Но почему бы не начать со стандартов, им много лет, и они пережили несколько редакций. Затем сузить тему и перейти к интересующей проблеме.
А хорошей литературы на эту тему - сколько угодно. Посмотрите Enterprise Risk Management, если мы о предприятии.
Вовсе нет. Основным идеям много лет, детали, естественно, со временем меняются. Применяться могут любым и каждым.
Извольте.