Как уберечь бизнес от рисков, связанных с ростом

книгаРоберт Шер, «Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста» — М.: «Альпина Паблишер», 2016

Средний бизнес — основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации.

Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики. Он опросил более ста руководителей, проанализировал деятельность десятков компаний и на основе полученных данных составил список основных «молчаливых убийц» среднего бизнеса и рассказал, как с ними бороться.

Книга будет интересна не только владельцам среднего бизнеса, но и руководителям подразделений крупных компаний, которые сталкиваются с аналогичными проблемами в своей практике.

Безответственные попытки расширить бизнес

Как вы уже поняли из предыдущей главы, эксперименты со стратегией — особенно те, что самолично учиняет генеральный директор, — дело нехорошее. Вы уже убедились на наглядных примерах: то, что начинается как желание попробовать что-то новое, может привести к неумышленной смене стратегии, а это, в свою очередь, способно вызвать полномасштабное бедствие. Однако средние компании могут быть уязвимыми, даже когда движутся к ясной цели по хорошо спланированному маршруту. Попытки компании масштабировать свою деятельность способны привести к резкому увеличению затрат. Вследствие этого доходы станут поступать медленнее и запасы денежных средств рано или поздно закончатся. Понемногу у сотрудников компании исчезнет уверенность в правильности выбранной стратегии, и работа превратится в подлинный ужас.

Подобное жутковатое ощущение я испытал в 2013 году в ходе заседания Alliance of Chief Executives, когда один участник группы, генеральный директор, поделился мыслями о своей стратегии роста, которую я посчитал крайне рискованной. Этот человек начинал с достаточно сильных позиций. Его компания с оборотом $300 млн была настоящей машиной по зарабатыванию денег с хорошей, постоянной увеличивавшейся прибыльностью, двузначным ростом ежегодных доходов и доминирующей долей рынка. Тем не менее, мне показалось, что в своем стремлении ускорить рост бизнеса этот менеджер идет на слишком высокие риски. Понимал ли он, насколько велика опасность, и какую цену рано или поздно придется заплатить?

Расширение бизнеса всегда предполагает риск и обычно стоит немало денег. Если эти расходы окажутся слишком велики, а доходы не оправдают надежд, ваша компания так и не войдет в сектор крупного бизнеса. Вы получите другой результат: нехватку денежных средств.

Многие руководители средних компаний, как и тот директор, о котором я только что говорил, предпочитают думать, что деньги у них могут закончиться лишь в случае внезапного падения оборотов (см. главу 6 «Кризис ликвидности»). Однако быстрорастущие компании подвержены проблемам с денежными средствами ничуть не меньше, а то и больше, чем компании со снижающимися доходами. Если говорить просто, они могут потратить слишком много и слишком быстро — или же слишком мало и слишком поздно. Это напоминает действия водителя, пытающегося выехать на главную дорогу со второстепенной, — неправильная оценка расстояния и скорости может оказаться фатальной.

И если менеджерам средней компании не удастся правильно рассчитать скорость, с которой будут расти расходы и доходы, у них есть все шансы остаться без денег. Это, в свою очередь, может привести к другим ужасным последствиям — например, компания вдруг столкнется с необходимостью притормозить разработку нового продукта или сократить команду продавцов. Конечно, эти шаги помогут сэкономить средства в сложные времена. Однако они приведут к снижению оборотов и уменьшению доходов, а значит — и к уменьшению запасов денежных средств. И тогда компания может попрощаться с мечтами о росте бизнеса.

Безответственные попытки расширить бизнес — третий «молчаливый убийца» роста средней компании.

Нельзя постоянно покупать рост за деньги

Проблема правильного определения размера расходов, необходимых для обеспечения роста бизнеса, вполне реальна и широко распространена. Подавляющее большинство средних компаний в Соединенных Штатах, опрошенных в третьем квартале 2013 года Университетом штата Огайо и компанией GE, были обеспокоены состоянием расходов (согласно определению исследователей, к средним в США относятся компании с оборотом от 10 миллионов до миллиарда долларов).

Отвечая на вопрос об основном источнике проблем, 90% указывали на затраты, связанные с охраной здоровья, 86% беспокоились относительно общих расходов, а 84% жаловались на свою неспособность сохранять маржинальность бизнеса.

Для средних компаний чрезвычайно важно поддерживать порядок в том, что касается денежных средств. Наращивание оборотов для компенсации расходов на масштабирование бизнеса — дело непростое; участники исследования ожидали, что рост их оборотов снизится в среднем с 5,5% в третьем квартале 2013 года до 4,4% в третьем квартале 2014-го.

Известно немало примеров средних компаний, которые не смогли адекватно контролировать расходы. Так, когда один производитель сувениров слился с другим, лидеры первой компании довольно оптимистично смотрели на перспективы роста бизнеса. Появились серьезные шансы стать крупным игроком на рынке, и менеджеры были готовы тратить деньги, чтобы реализовать эту возможность. Однако они сильно недооценили затраты и время, необходимые для интеграции приобретенной компании (больше о проблемах роста с помощью приобретений рассказывается в главе 4 «Ненужные приобретения»).

Расходы росли, а с ними росли и проблемы с интеграцией, раздражавшие клиентов и мешавшие продажам. Масса ошибок в области обслуживания и общий кризис в отрасли привели к падению доходов этого производителя сувениров на 40% всего за год.

Компания проработала с убытками еще один год, а ее руководители все надеялись на скорый рост оборотов и продолжали вести бизнес как обычно. Однако проблемы с бухгалтерским балансом нарастали, и компании все сложнее становилось оплачивать долги. Когда она, наконец, начала урезать расходы, ей пришлось заниматься этим в спешке, а отказавшись от лишнего жирка, она лишилась и части мускулов. Такого рода действия привели к уменьшению объемов производства и продаж.

Эта компания до сих пор продолжает двигаться по нисходящей спирали, с трудом расплачиваясь с поставщиками и выполняя заказы клиентов. Роста, на который она нацеливалась, так и не произошло, и теперь бизнес все глубже погружается в долги. Благодаря слиянию он увеличился в размерах, однако оказался менее прибыльным.

Для поддержания своего существования любой средний бизнес должен обеспечивать приток денег. Лишь изредка допускается инвестировать больше средств, чем зарабатывает компания, и это решение никогда не должно приниматься легкомысленно. Нужно четко представлять себе, как и когда доходы снова превысят расходы. И это часто забывают руководители, стремящиеся к расширению бизнеса.

На слуху много историй о стартапах, которые поддерживаются венчурными капиталистами, получают деньги для осуществления разных этапов своей работы и рассчитывают сначала вырасти, а затем, возможно, начать получать прибыль. Зачастую в качестве примера приводят Amazon.com — компанию, которая выросла до огромных размеров и заняла лидирующее положение на рынке, не сильно заботясь о поддержании положительного баланса. Такие истории отлично подходят для газетных статей. И в определенных обстоятельствах такая стратегия действительно оказывается работоспособной для компаний, находящихся в самом начале своего пути. Однако давайте взглянем правде в глаза: большинство средних бизнесов — это совсем не то же самое, что Twitter или Facebook, и никогда не станут чем-либо подобным. Владельцы среднего бизнеса хотят получать отдачу на свои инвестиции каждый месяц и каждый год без перерыва. Это значит, что для большинства таких компаний потеря денег недопустима ни при каких обстоятельствах.

Компании, остающиеся сильными в разных экономических условиях и способные пережить плохие времена, обладают серьезной дисциплиной в этом вопросе. Не так давно я общался с представителями одной компании, генеральный директор которой был довольно сильно обескуражен и хотел предпринять какие-нибудь решительные шаги, поскольку прибыльность бизнеса упала с 6 до 4% без каких-либо очевидных (с точки зрения директора) причин. Однако компания еще не стала убыточной. В таких ситуациях спасти от кризиса ликвидности может только дисциплина.

Когда попытки расширить бизнес оказываются неудачными, а деньги начинают уплывать из компании, генеральный директор и правление нередко пытаются решить эту проблему множеством способов, порой совершенно бестолковых. Понимая, что на кону стоит буквально все, эти люди пытаются защитить то, что у них есть, — и начинают вести себя слишком скромно, порой, даже чересчур. Однако, перестав инвестировать в новые продукты, маркетинг, продажи и технологии, они, по сути, позволяют конкурентам с большими финансовыми ресурсами забрать у них долю рынка.

Зачастую этим компаниям так и не удается наверстать упущенное. Вместо роста бизнес начинает уменьшаться и со временем приносит своим владельцам все меньше денег. Энергичные генеральные директора в таких случаях пытаются инвестировать в неудавшийся проект, направленный на расширение бизнеса, еще больше денег в надежде на поступление средств в будущем. Однако эти управленцы всегда понимают, что успех вовсе не гарантирован, и такие решения часто лишают их сна.

Если вы планируете реализовать какую-то инициативу в области роста бизнеса, воспользуйтесь онлайновым инструментом оценки, чтобы понять, есть ли у вас основания спокойно спать и как много работы вам нужно будет сделать, перед тем как вы сможете начать тратить деньги.

Три составляющие разумного решения

Благодаря своему опыту исследователя и консультанта я смог выявить три вещи, помогающие принимать правильные и разумные решения в ситуациях, когда расходы компании превышают доходы, но она все же стремится к росту. Понимание сути происходящего повышает шансы на то, что вам удастся добиться одновременно и роста, и притока денежных средств.

1. Предсказуемость рынка. Будет ли существовать достаточный спрос на ваш продукт в ключевые для вас моменты? Почему вы в этом уверены?

2. Доверие к команде исполнителей. Смогут ли ваши люди создать продукт и обеспечить продажи на нужном вам уровне, когда вам это потребуется? Каков ваш уровень доверия?

3. Умение прогнозировать. Достаточно ли полны и точны прогнозы по финансовым показателям? Если рынок действительно существует и команда готова выполнить поставленный план, будут ли реальные финансовые результаты соответствовать ожиданиям? Какую долю своего личного состояния вы готовы на это поставить?

Если предположить, что навыки прогнозирования у сотрудников компании хороши, то скорость расходования средств будет определяться так, как показано на рисунке 8.

Если бы в жизни все было так же просто, как на схеме… Большинство генеральных директоров, стремящихся к росту, твердо верят в свое видение и миссию (и нередко ошибаются). Им кажется, что рынок более предсказуем, чем есть на самом деле. Они обладают безграничной (и часто ни на чем не основанной) уверенностью в способности своей команды хорошо работать. Неудивительно, что их все время подстерегают неприятные сюрпризы, не учтенные в предварительных расчетах.

Далее я расскажу, как уменьшить эффект этих сюрпризов.

Рис. 8. Оптимальная скорость расходования средств. Нет ничего страшного, если вы работаете в левом нижнем квадранте (с высоким уровнем риска). Однако не делайте на него слишком высокую ставку! Если же вы уверены, что находитесь в верхнем правом квадранте, то вы можете уверенно захватывать долю рынка и ориентироваться на дальнейший рост. Понимайте, в каком квадранте вы находитесь, и ведите себя соответствующим образом.

Фото: twitter.com

Комментарии
Участники дискуссии: Андрей Роговский, Дмитрий Чуркин
IT-консультант, Украина

В бизнесе только один рост - денег на счету.

Остальное - суета.

 

Исполнительный директор, Самара
Андрей Роговский пишет:

В бизнесе только один рост - денег на счету.

Остальное - суета.

 

Андрей, без обид, но это крайне поверхностное и не соответствующее истине утверждение.

В случае, например, агрессивного захвата рынка не только гарантировано уменьшение собственных средств на счетах, но и привлечение сторонних источников финансирования. Но, когда этап захвата завершен, то, за счет возросших продаж и стабилизации затрат, деньги на счетах резко прибывают, и их становится заведомо больше, чем до "рывка". Это, собственно, азбучная истина практики развития бизнеса. И утверждать обратное - странно :)

Есть ещё ряд примеров роста, кроме территориального: технологический, ребрендинг, массовый рост компетенций персонала. Все эти росты требуют затрат на этапе, но все они приводят к росту выручки и снижению затрат по завершении, и - как следствие - существенное увеличение денежных потоков. А значит, и денег на счетах.

IT-консультант, Украина
Дмитрий Чуркин пишет:
В случае, например, агрессивного захвата рынка не только гарантировано уменьшение собственных средств на счетах, но и привлечение сторонних источников финансирования. Но, когда этап захвата завершен, то, за счет возросших продаж и стабилизации затрат, деньги на счетах резко прибывают,

Убывают - гарантированно, а прибывают - без гарантии. Суета.

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа бизнеса МИРБИС запустила спецпредложение на программы бизнес-образования

Акция на программы «Эффективный руководитель», МВА и Executive МВА в период с 2 декабря 2019 по 27 января 2020 года.

В WU рассказали о перспективах применения блокчейн-технологии в будущем

Как криптовалюты изменят нашу жизнь в ближайшие несколько лет? 

Опубликован рейтинг Financial Times по программам Executive MBA 2019

Рейтинг программ Executive MBA от Financial Times на протяжении многих лет считается своего рода Лигой Чемпионов ведущих бизнес-школ мира.

Программе Global Executive MBA в WU исполняется 20 лет

Что изменилось за 20 лет?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.