Организационное развитие: каков он – жизненный цикл компании?

Что такое организационное развитие?

Каждая компания, работая в конкурентном поле, делает все необходимые вещи: повышает продажи, управляет человеческими ресурсами, производит товары, оказывает услуги, занимается снабжением или логистикой, и прочее. И эти функции обеспечивают жизнедеятельность компании. Организационное развитие – это то, как мы занимаемся самой компанией, как мы работаем с ее процессами, как мы их улучшаем и настраиваем все лучше и лучше, чтобы наша компания была большая, красивая, а также приносила очень много дохода. Организационное развитие – это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой – интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Любая компания, как и человек, развивается по собственным законам. У каждой организации есть этапы развития, которые она неминуемо проходит, перед тем как стать большой и успешной (Аналогичные идеи высказаны в работах Ицхака Адизеса, Генри Минцберга, а также в книге «Психология бизнеса Е. Емельянова, С.Поварницыной. – Executive.ru).

Первый этап – тусовка

Предполагает следующее: собственник, воодушевленный своей идеей о том, как он сделает свой бизнес, ходил и заражал этим своих друзей, знакомых, родственников, и наконец-то с командой единомышленников решает все-таки начать, стартовать, открыть свой бизнес.

  • Характеристики этапа: на этом этапе все делают все, у всех очень большой уровень энтузиазма, все занимаются тем, что постоянно на ходу, улучшают продукты, придумывают алгоритмы – как это делать, изобретают новые правила.
  • Особенности этапа: людей еще мало и собственник может эффективно коммуницировать с каждым сотрудником своей команды. Принятие решений очень быстрое, финансы, как правило, учитываются в последнюю очередь, зона ответственности сильно размыта, но все сотрудники склонны делать больше, чем от них требуется. Зачастую один какой-то процесс делает много людей, потому что не успевают, из-за того, что нужно подменять друг друга, и этого требует сама жизнь этой компании.
  • Основная задача компании на этом этапе: начать продавать и получать первые деньги, потому что если прибыли нет, то бизнес умирает. Поэтому большинство стартапов, около 80%, погибают, потому что их продукт или услуга не пользуется востребованностью на рынке. А еще это означает, что собственник не видит горизонта развития, не занимается стратегическим и организационным развитием своей компании, соответственно, такая ситуация может привести к краху.
  • Зоны риска этапа: если продажи идут, то компания начинает расти. Если на первых порах развития компании было 5-10 человек, то теперь их становится все больше и больше. И уже собственник не знает этих людей, потому что нанимают их другие люди. Он спрашивает у сотрудников: «А этот кто такой?», и слышит в ответ: «Вот, мы не успеваем по поставкам, поэтому и наняли этого человека, он будет помогать нам это делать быстрее». Когда количество сотрудников растет и становится, например, 25 человек, то собственнику уже крайне сложно коммуницировать одновременно со всеми, что приводит к хаосу. И вот это – «Мы энтузиасты, делаем все и даже больше» – начинает мешать бизнесу, потому что каждый человек делает бизнес-процесс по-разному. Поэтому хаос нарастает, качество предоставляемых услуг варьируется тоже по-разному. Сначала мы поставку задержим, а в следующий раз ее быстрее сделаем… – процесс абсолютно не упорядочен. Это начинает приносить головную боль всем, в частности собственнику, который видит, что клиент бывает недоволен, и он сам начинает негативно реагировать на хаос в компании. Он не знает, кому поручить какое-то дело, он делегирует его всем подряд, и на выходе получает совершенно разное качество исполнения. Ситуация в компании становится двусмысленной. С одной стороны – компания растет и развивается, а с другой – постепенно приходит к краху, обусловленным попаданием собственника в ловушку погружения во все операционные процессы компании. И это означает, что он еще не создал себе бизнес, который должен работать на него.

Второй этап – механизации

  • Характеристики этапа: процессы начинают упорядочиваться. В компании появляются люди, которые делают отдельные функции, и отдельные подразделения. Процессы механизации складываются постепенно, провоцируемые самой жизнью компании и хаосом, в котором работают сотрудники, где им самим уже поднадоело, и в какой-то момент решается, а давайте Василий будет заниматься логистикой и только логистикой. В целом сам процесс очень интересный: когда Василий занимался логистикой, продажами и доставкой продуктов клиенту, и везде он участвовал понемногу, то его глубина погружения в эти процессы не была какой-то продуманной, глубокой. Она была поверхностной. А вот когда компания переходит в эту формализацию, когда мы начинаем делать однообразные какие-то функции в зависимости от отделов и подразделений, тогда приходит понимание – а давайте вот здесь улучшим, а здесь расскажем нашим сотрудникам, как лучше делать.
  • Особенности этапа механизации: начинают появляться проактивные позиции компании по отношению к клиентам, своим сотрудникам, рынку, отличия от предыдущего этапа тусовки, где преобладает реактивность, где сотрудники в последний момент что-то корректируют в своей работе... А на этапе механизации уже возникают творческие и креативные идеи – как удовлетворить абсолютно любые пожелания клиента и потребности. В связи с этим появляются первые стандарты в компании, первые речевые модули и скрипты продаж, описание процессов работы: как нам следует производить тот или иной продукт, как следует осуществлять упаковку товара и как его лучше доставлять клиенту. Как для компании, так и для ее сотрудников, процессы начинают осветляться, и становиться более понятными. Компания совершает финансовый рывок, ведь выросла ее эффективность, можно выдать гораздо больше и лучше с тем же количеством людей.
  • Зоны риска: время идет, компания продолжает развиваться, механизация проникает во все слои компании. В итоге наступает момент, когда замеханизировано буквально все, и люди, работая в компании, ощущают себя каким-то винтиком большого процесса, выполняя работу уже на автоматизме. Как правило, сотрудники перестают проявлять инициативу по той причине, что все уже определено и бессмысленно что-то менять. И этот момент очень важно заметить, ведь процесс начинает прорастать буквально во всех сферах. Во взаимоотношениях с сотрудниками – все чаще возникают конфликты на почве низкой заинтересованности в развитии компании. Во взаимоотношениях с клиентами, наверное, вы не раз сталкивались в кафе с «рассеянным» официантом, когда вы предупреждаете принести вам менее соленое блюдо, чем прописано в меню, но на выходе получаете ровно такое же соленое блюдо, как и у вашего собеседника. Просто потому, что процесс не адаптирован под запросы клиентов. Таким образом, как только метастазы компании доросли до рынка потребителя, ее эффективность снова падает вниз, потому что не учитывается принцип быстротечности и изменяемости условий рынка, поэтому следует быть гибкими и пластичными.
  • Основная задача компании: собственник понимает, что все сотрудники словили зону комфорта, все четко знают, что им нужно делать, поэтому руководитель начинает осознавать, что это медленно и постепенно приведет компанию к плачевному исходу. В данной ситуации он начинает выдвигать какие-то идеи модернизации и сталкивается с серьезным сопротивлением со стороны сотрудников. По той простой причине, что один в поле не воин, если у него нет единомышленников и топ-менеджеров, которые бы его поддержали и выдвинули бы свои идеи. В такой ситуации приходят на помощь привлеченные консультанты или же он может сам решить проблему, заменив ведущий состав сотрудников на 70%. И только так можно решить сложившуюся ситуацию – при помощи приведения новых людей в компанию.

Третий этап – внутреннего предпринимательства

Сотрудники начинают осознавать потребность в переменах. В первую очередь следует поменять отношение к клиенту, сделать комплексные предложения, сделать свои продукты способными решить проблему клиента, чтобы они были более привлекательными и ценными. Рекомендуется пересмотреть партнерские взаимоотношения, расширить их – повысить эффективность. Улучшить социально-психологический климат в компании, здесь основную роль будет играть HR-директор, который поможет изменить корпоративную культуру, где важно поощрять инициативность сотрудников. Когда эти улучшения принимают стабильный и размеренный характер, компания входит в стадию – менеджмент качества. Это означает, что на всех уровнях организации все сотрудники, начиная от собственника и заканчивая рядовым рабочим, принимают участие в развитии и улучшении компании. Процесс совершенствования длительный и очень интересный, который не позволит стоять на месте, не учиться и не развиваться.

Переход компании с этапа на этап происходит неосознанно, как бы сам по себе, но это не означает, что нельзя этим управлять. Поэтому не нужно ждать, когда жизнь вас чем-то огорчит, или когда компания впадет в кризис, чтобы что-то уже начать улучшать. Не стоит ждать этого момента, а начинать следует уже сейчас.

Как начать улучшения в компании

Можно это делать самостоятельно, организовывая стратегические сессии по поиску проблем и решений, по модернизации и улучшению процессов компании и составлению поэтапного плана действий. Можно отдавать на аутсорсинг, нанимая специалистов, чтобы улучшать процессы в компании. Допустим, у вас неразбериха в клиентской базе, все накладывается друг на друга, вы, например, не знаете, когда в последний раз менеджер разговаривал с клиентом, что он ему предлагал, когда следует перезвонить в следующий раз. Тогда явно необходима система CRM. И вместо того чтобы взять бесплатную версию и самим внедрять, можно позвать специалиста, который это сделает быстро и обучит всех ваших сотрудников. Или, например, вы недовольны качеством подготовки ваших сотрудников, в этом случае можно привлечь специалистов или консалтинговую компанию, которая наладит вам процесс осмотра эффективности и предъявит результаты вашим сотрудникам, построит систему мотивации, подталкивающую к наилучшим результатам, а также пересмотрит процесс найма, наладит процесс адаптации.

Таким образом, организационное развитие – это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении, в результатах работы сотрудников, путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.

Фото: facebook.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Начальник участка, Москва

Елена, очень интересная шкала, давайте проверим ее на реальность. Самые крупные и развитые компании РФ это Газпром, Сбербанк, Роснефть, Лукойл. В какой ячейке своей классификации Вы их разместите?
Все управляющие системы проходят через развитие и кризисы, об этом есть целая наука называется кибернетикой, что помешало Вам поверхностно ознакомиться и просто пересказать своими словами и через призму своего опыта основные положения?

HR-директор, Казахстан
Алексей Уланов пишет:

Елена, очень интересная шкала, давайте проверим ее на реальность. Самые крупные и развитые компании РФ это Газпром, Сбербанк, Роснефть, Лукойл. В какой ячейке своей классификации Вы их разместите?
Все управляющие системы проходят через развитие и кризисы, об этом есть целая наука называется кибернетикой, что помешало Вам поверхностно ознакомиться и просто пересказать своими словами и через призму своего опыта основные положения?

Алексей, доброго вечера и спасибо за комментарий. Отнюдь не претендую на научность, а с кибернетикой знакома весьма поверхностно. Но по существу вопроса: те компании, которые вы назвали, они в стадии внутреннего предпринимательства. Из за масштаба они конечно давно механизировались и наросла большая бюрократия, они неповоротливы и не гибки к клиентам. Именно этот фактор сподвигает эти компании меняться, иначе маленькие наглые конкуренты растащят рынок по кусочку из под носа гигантов)) внутреннее предпринимательство как раз про изменения, про то, как стать теплее и ближе к клиентам, как каждому сотруднику внести свою лепту в сервис компании. А их много. Очень много. И поэтому усилия титанические нужны, чтобы поменяться. И эти усилия видны. Это про то, что ключевые менеджеры за изменения, но к сожалению, не все рядовые сотрудники про это же. Когда они их изменят, они вступят на тропу менеджмента качества. Где КАЖДЫЙ сотрудник думает, что улучшить

Начальник участка, Москва
Елена Машукова пишет:
Но по существу вопроса: те компании, которые вы назвали, они в стадии внутреннего предпринимательства. Из за масштаба они конечно давно механизировались и наросла большая бюрократия, они неповоротливы и не гибки к клиентам. Именно этот фактор сподвигает эти компании меняться, иначе маленькие наглые конкуренты растащят рынок по кусочку из под носа гигантов)) внутреннее предпринимательство как раз про изменения, про то, как стать теплее и ближе к клиентам, как каждому сотруднику внести свою лепту в сервис компании. А их много. Очень много. И поэтому усилия титанические нужны, чтобы поменяться. И эти усилия видны. Это про то, что ключевые менеджеры за изменения, но к сожалению, не все рядовые сотрудники про это же. Когда они их изменят, они вступят на тропу менеджмента качества. Где КАЖДЫЙ сотрудник думает, что улучшить

В указанных мною компаниях не существует механизмов и регламентов позволяющих вносить ту или иную лепту в развитие компании, ни какого внутреннего предпринимательства не возможно. Есть специальные подразделения оценивающие рентабельность тех или иных мероприятий. Ваша концепция не работоспособна, и указанные мною примеры на это указывают. При анализе организационного развития необходимо владеть системной логикой и знать 4 основных системных закона. При написании своей статьи Вы использовали схоластику как модель мышления, а она тут не работает.
Какие сильные ходы возможны:
- Ознакомиться с методологией Адизеса - тоже не научно, но в целом рабочий инструмент и очень понятно написанный;
- Изучить 4 системных закона и подумать в их рамках на тему указанную в названии статьи. Тогда возможно разработать собственный качественный контент и методу работы в этом направлении.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Машукова пишет:
По каким этапам развития проходит компания? Что следует знать о каждой стадии становления бизнеса, чтобы избежать кризиса роста.

Что меня в такого рода публикациях напрягает - это когда есть очень известный автор по теме (считается гуру - Адизес, разумеется) а автор рассматриваемой публикации как бы начинает с нуля.

Потому вопрос - что не нравится у Адизеса (лично мне - все!), почему, в чем отличие Вашей модели?

Генеральный директор, Москва

Знаете, коллеги, мне все это напоминает один известный анекдот:

Сын задает вопрос отцу

-пап, а что такое альтернатива

-вот смотри сынок. Ты купил курицу и петушка. Курица начала нести яйца. Появились цыплятки.

- а что такое альтернатива?

- подожди! Сначала хозяйство размещалось на балконе, но теперь нужно еще место. Ты арендовал участок, построил курятник..

- а альтернатива где?

- да подожди!!! Теперь у тебя поголовье из 100 кур. Все несут яйца, ты начинаешь их продавать. Бизнес растет. Тебе требуются бОльшие мощности. Ты уже строишь птицефабрику, начинаешь заниматься куриным мясом и яйцами одновременно. Подписываешь контракт с сетями...

- а альтернатива?

- да потрепи уже!!! Выходишь на IPO, продаешь акции, имеешь устойчивый бизнес и стабильные дивиденды. А в один прекрасный день, случается наводнение и все куры тонут...

- так в чем же альтернатива. пап????!!!

- утки, сынок....

Не хочу делать личных выпадов и выводов об авторе статьи, так как мы лично не знакомы, но... Меня иногда умиляет как HR пытается рассказать бизнесменам как вести бизнес и избежать кризиса роста...

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва

Поставил статье "минус" за ... некорректное цитирование известной еще с 90-х годов книги Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. "Психология бизнеса".

1. Нет ссылки на первоисточник и создается впечатление своего труда. На деле, получился дайджест Главы 15. "Организационные формы и человеческие отношения" (книга давно доступна в И-нете).

2. У Емельянова и Поварницыной есть еще одна стадия "Управление качеством" о которой автор умолчала. Даже дайджест получился неполный.

Редакция "E-xecutive", - нормально ли размещать чужие материалы без ссылки на авторов?

Евгений Труфанов +571 Евгений Труфанов Директор по развитию, Ставрополь

Автор привёл упрощённый подход в сравнении с циклом Адизеса. К слову нужно сказать о том, что при осуществлении управленческого аудита, можно столкнуться с разностью видения собственников и ключевых управленцев (не говоря уже о рядовом персонале). Например, крупная компания по торговле алкоголем (сеть ресторанов, пивоварня, алкозавод) имела следующие показатели: один собственник показал на "стабилизацию", другой на "рост", в то время как ключевые руководители массово показывали "на начало деятельностси" и "умирание", притом что компания уже прошла 20 летний рубеж.

Аналитик, Москва
Виталий Елиферов пишет:
Извините, коллеги! Чуть-чуть ошибся. Это дайджест из Глава 17. ЖИЗНЕННЫЙ ПУТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ. Книги "Психология бизнеса" Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е.

Наш консалтинг ориентируется на Запад, а казахский - на Россию. Так и поднимется Россия, а заодно и Казахстан.

Редактор, Москва

Помянули в ремарке в тексте добрым словом и Адизеса с Емельяновым, и Минцберга с Поварницыной.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.