Есть большие начальники, которые правят большими корпорациями, распоряжаются огромными деньгами, делают политику в отрасли, а то и в стране. Их правление кажется безупречным и не нуждается в совершенствовании, иначе почему они взошли на такие высоты. А на случай проблем у таких начальников есть специальные люди (советники, эксперты, гуру), которые своевременно обнаруживают неприятности и делают что положено для их разрешения.
У небольших начальников нет помощников, которые бы выручили в трудную минуту, приходится до всего доходить самому и решать сотни вопросов различного веса и важности. Такой руководитель обязан принимать решения, не дожидаясь советов со стороны, а порой и работать за исполнителя. А жизнь постоянно подбрасывает все новые вводные. Одни дела сменяются другими, наплывает лавина задач, среди которых легко потерять фокус и перестать отличать главное от второстепенного, погрузившись в текучку повседневной деятельности. При этом должностное положение, как и бизнес небольшого начальника, уязвимы и подвержены различным угрозам.
У больших боссов видение перспективы уходит за горизонт. Советники и помощники неустанно трудятся над созиданием картин грядущего благополучия вверенной структуры, управляемой твердой рукой любимого руководителя. У маленьких начальников видение зачастую короткое, основная забота – пережить текущие неприятности, а там видно будет. Но они также строят планы, чтобы не только выжить, но из небольших руководителей вырасти в большие.
Умные начальники учатся на ошибках других, другие – на своих, многие руководители периодически проходят тренинги, есть такие, которые ничему не учатся, но продолжают оставаться на высоких постах. В общем случае, все руководители нуждаются в обучении. Но чтобы осознать это, начальники должны обладать критическим мышлением и понимать недостаток текущих знаний в меняющемся деловом мире. Что не у каждого встречается, и чем выше пост, тем реже, хотя признаки «бронзовения» встречаются и на низах менеджерской карьеры.
Какие управленческие компетенции необходимы руководителям
Какие учебные дисциплины в первую очередь нужны для подготовки начинающих руководителей? Работает ли эффект масштабирования, при котором хорошо подготовленный руководитель небольшой организации успешно проявляет себя на более высоком посту?
В высших школах, на курсах, тренингах по эффективному руководству предлагают сотни тем и предметов, изучение которых, как говорит реклама, обеспечит карьерное продвижение. Но как выбрать из этого многообразия первоочередные темы, когда даже не уверен, в каком направлении нужно усилить свою подготовку. Тем более что сила рекламы и описание курсов, громкие имена и обещания лекторов создают у потенциального слушателя ощущение «золотой жилы» новых знаний, найденных именно в данном тренинге.
Хотелось бы, чтобы карьера начальника развивалась в условиях справедливой борьбы, в которой одерживает верх наиболее подготовленный руководитель, обладающий надлежащим опытом и компетенциями, при этом другие участники гонки играют честно. В такой воображаемой обстановке не существует монополизма, идеально действует невидимая рука рынка, отсутствуют родственные связи, сговор, лоббирование, коррупция и прочие неприятные обстоятельства. При этом, в случае неудачи, руководителю, делающему карьеру, глупо сетовать, что в других, в чистых условиях, он бы непременно всех победил. Приходится продолжать карьеру, сохраняя человеческие качества и не превращаясь в функционера, рвущегося наверх любой ценой.
Учитывая, что отмеченные обстоятельства зачастую находятся вне контроля руководителя, при прочих равных условиях можно считать, что карьерный успех зависит от уровня управленческой подготовки. И этот уровень можно повысить путем профессионального образования. Наметим перечень направлений обучения небольшого начальника, который намерен развивать свои управленческие компетенции, чтобы подняться в бизнесе или в организационной структуре.
1. Видение
Это описание желаемого состояния компании в будущем, так определяется эта простая по форме, но исключительно важная исходная точка продвижения к успеху. Польза от формирования видения не всегда понятна для руководителя, но он должен составить этот небольшой документ (обычно на 1-2 страницы), потому что это требует всестороннего осмысливания возглавляемой структуры, ее положения в бизнес-среде, оценки собственных сил и намерений.
Учитывая связь видения с миссией, ценностями, стратегией организации, лучше пройти специальное обучение и получить комплексное представление по этим вопросам.
2. Планирование
Определяет направления и этапы достижения желаемого будущего. На обучающих курсах вам расскажут о стратегии, комплексных планах, проектном управлении, автоматизации планирования... У руководителя должны быть навыки применять в своей работе хотя бы элементарные приемы планирования. Например, умение расписать сложную работу в виде совокупности шагов, содержащих наименование задания, результат, срок выполнения и исполнителей, чтобы получить искомый результат – что свойственно не каждому руководителю. И не надо обольщаться красивыми формами и диаграммами из MS Project, до них нужно еще дорасти.
Ориентируясь на исходный уровень подготовки, целесообразно попросить тренера провести обучение руководителя и команды по наиболее актуальным для них вопросам планирования.
3. Исполнение
Запланированную работу должны выполнять специалисты, которым ставят конкретные задания. Именно их компетенции, опыт и настрой определяют успех. Вот только исполнение (execution) часто является отсутствующим звеном менеджмента, потому что учат, как правило, бюрократов в офисах, и забывают об обучении рабочих у станков или программистов за компьютером. В некоторых сферах исполнители (например, врачи) в обязательном порядке периодически проходят обучение и аттестацию. Польза есть от проводимых конкурсов, типа лучший в профессии.
Готовить исполнителей можно через систему профессионального образования, с помощью тренинговых компаний, а также путем стимулирования передачи передового опыта и лучших практик внутри компании. Этот вопрос должен находиться постоянно в поле зрения руководителя.
4. Контроль
Это обратная связь в социальных структурах, без надлежащего контроля система становится неэффективной и деградирует, хотя внешне продолжает казаться работоспособной. Контроль пронизывает все основные процессы работы руководителя. При планировании, проведении совещаний, работе с кадрами порождается множество событий, подлежащих контролю. Менеджер должен определить точки контроля в схеме управления и справляться с этим потоком событий. Решать одни вопросы, делегировать другие, эскалировать третьи, игнорировать четвертые.
На тему контроля сложно найти отдельный курс, но существуют контрольные разделы в других учебных темах. Руководителю целесообразно заказать специальный тренинг по составлению схемы управления предприятием, с наложением соответствующих бизнес-процессов и обеспечением контрольных операций по этой схеме. При этом помнить, что контроль – это прямые затраты, поэтому надо добиваться оптимального соотношения с остальными рабочими процессами.
5. Личная эффективность
Руководитель на карьерной траектории должен быть эффективным – стремиться сделать больше полезной работы и затратить меньше времени и ресурсов. При этом каждый начальник на интуитивном уровне выстраивает свои критерии эффективности. Например, чтобы к концу рабочего дня на столе не оставалось бумаг, требующих подписи. И это правильно, но недостаточно, чтобы быть эффективным, потому что сложно определить содержание именно полезной работы руководителя. Без такого понимания руководитель может уподобиться героям «Золотого теленка», которые в поисках золота на берегу моря эффективно пилили чугунные гири.
В мире тренингов этой теме уделено большое внимание, на выбор предлагаются различные методики тайм-менеджмента, бережливого офиса, приоритезации задач, делегирования... Учитывая, что руководитель, как правило, не «чистый лист», а уже имеет в своем арсенале определенные приемы управления, целесообразно с приглашением тренинговой компании составить для него (и команды) специальную программу обучения.
6. Управление персоналом
Сильной стороной руководителя является способность правильно оценивать, подбирать и расстанавливать сотрудников. Но у маленького начальника нет HR-департамента, обычно в наличии один кадровик. Поэтому начальник сам себе HR-отдел, но не стоит полагаться только на свой опыт, лучше пройти обучение основам управления персоналом, поскольку кадровые ошибки стоят дорого. И если профессиональную подготовку кандидата руководитель оценить умеет, то такие аспекты как психология и тип личности, интересы, мотивация, способность работать в команде часто остаются без внимания, что ведет к ослаблению человеческого потенциала команды. Поэтому руководителю полезно прослушать курс по основам управленческой психологии.
7. Проведение совещаний
Это незаменимый управленческий инструмент. На совещаниях хорошо видны примеры высокоорганизованной работы, так и недостатки, ведущие к потерям времени и пессимизму участников. Эффективность совещаний не обеспечивается сама собой. Без систематических усилий по подготовке, проведению и контролю совещания быстро превращаются в ритуальные мероприятия, сопровождаемые пустой тратой времени и нервов участников. Плохо организованные совещания являются примером низкой корпоративной культуры, фактором дискредитации руководителя, а иногда и дезорганизации управления компанией. Эффективность совещаний можно поднять за счет структурирования бизнес-процессов и устранения типовых ошибок, с помощью регламентов и отработанных методик. При подготовке тренинга по этой теме следует сделать сторонником руководителя, тогда машина совершенствования совещаний придет в движение. Одновременно в программе тренинга следует отразить вопросы проведения переговоров, как близкие по тематике.
8. Панель управления
Красивая картинка, когда руководитель в форме морского капитана уверенно ведет свой корабль (компанию) через бури и мели бизнес-океана к заветному золотому берегу. Но у небольшого начальника вместо корабля моторная лодка или катер, один штурвал и никаких экранов, а вести суденышко надо. Капитаны большого бизнеса управляют компанией с помощью совокупности отчетов и интерактивных информационно-аналитических систем – дашборд (приборная доска). На этой доске отражаются в наглядной форме существенные показатели деятельности, с помощью которых руководитель принимает управленческие решения. К сожалению, руководители небольших компаний пренебрегают возможностями дашбордов, считая это дорогим удовольствием, хотя это не так. Интеграция на приборной доске показателей, связанных с финансами, заказчиками, платежами, персоналом и умение извлекать и использовать аналитические данные, не только помогает в оперативном управлении, но и является важной управленческой компетенцией, необходимой для карьерного продвижения.
Этот тренинг должен включать обзоры по связанным темам, к числу которых относятся управление рисками, раннее предупреждение угроз, а также вопросы информационной безопасности.
9. Продвижение компании
Если у предприятия нет представительства в интернете, значит, бизнес практически отсутствует в деловом сообществе и невидим в поле зрения клиентов – этот факт пора принять.
Тематика продвижения бизнеса в Сети довольно обширна, и чтобы сделать обоснованный выбор, нужно заказать для руководства компании обзорный тренинг по маркетингу в интернете. Чтобы потом со знанием дела самостоятельно или с привлечением профессионалов заниматься созданием и продвижением сайта и соцсетей компании, подготовкой и размещением рекламных материалов, анализом обращений и отзывов клиентов и другими связанными вопросами.
Вопросы для обсуждения
- Масштабируются ли компетенции руководителя: если хорошо управляешь небольшой компанией, прошел курсы руководителей, значит, справишься и на большом посту?
- Насколько соответствует потребностям карьерного роста руководителя приведенный выше перечень направлений обучения?
- Какими предметами вы бы дополнили приведенный выше перечень учебных курсов, что следует исключить или изменить?
Также читайте:
И да - и нет. Тут можно было бы уточнить, что же предусмотрено на эту тему в данной организации.
В частности, есть ли система поощрений и наказаний, понятна ли она сотрудникам, что должны делать линейные менеджеры в соответствии с процедурой, как это связано с календарём и т.п..
Видел и пользовался несколькими, но не берусь судить, придумали ли оптимальную с точки зрения организации систему.
Это замечание справедливо, ведь "ближный круг" не удержится долго только на энтузиазме и вере в любимого руководителя. Нужна и материальная заинтересованность.
Хотя на некоторых периодах жизни компании, не очень продолжительных, сам факт привлечения в "ближний круг" способен пробудить у сотрудников энтузиазм и готовность выкладываться независимо от плюшек, есть они или нет. Например, когда надо спасать бизнес от гибели. Или трудовой подвиг во время бурного роста, например, когда заканчивают разработку большого проекта.
Есть один прием, которым может пользоваться маленький начальник, подавать решения, пришедшие от вышестоящего руководства, как решения принятые с его подачи.
До поры до времени это может проходить. И именно поэтому подчиненные маленького начальника, которые работают давно, разбираются в системе принятия решений организации, имеют контакты на верхнем уровне, на это не ведутся, и поэтому не входят в ближний круг маленького начальника.
Да, можно и так - но недолго. Пока думаю, что это системная проблема.
Дело не только в индивидуальные решениях, которые принимаются закрытым образом на неком уровне. Должны быть понятные сотрудникам правила игры при данном размере организации и присущей ей динамике.
Вы совершенно правы, говоря о системе принятия решений в организации, которая известна далеко не всем, но это более широкая тема.
Если "маленькие начальники" , имеется ввиду руководители срежнего уровня вынуждены перед своими подчиненными лгать таким образом, выдавая, решения вышестоящего управленца, как принятые по его запросу, то есть поднимать таким способом свой авторитет, то "грош цена" такому начальнику в глазах его подчиненных,. И создание ближайшего круга такого начальника, будет восприниматься ими как желание использовать их способности без дополнительной оплаты, и вряд ли вызовет деловой энтузиазм.
Думаю, у маленького начальника, который находится между боссом и исполнителями, больше опций при передаче решений сверху-вниз. Он может усиливать эти решения, просто транслировать или приглушать, пользуясь плавной настройкой с различной степенью искажения управленческих сигналов, вплоть до инверсии, какую он сочтет для себя полезной.
Это в определенной мере характеризует его степени свободы в организации. Обыкновенные однозначные (тупые) усилители, глушители и искажатели, в развитой иерархии надолго не удержатся.
Вынуждены? Зачем бы это? И кто их вынудил? Речь скорее идет об их желании.
Думаю, что нормальный человек так делать не будет, но подобные ситуации возможны.
Как я понимаю, это скорее возможности корректировать решения сверху не меняя их сути.
Я совсем о другом.
"Есть один прием, которым может пользоваться маленький начальник, подавать решения, пришедшие от вышестоящего руководства, как решения принятые с его подачи, - пишет Евгений Равич,
То есть начальник говорит своим подчиненным, что решение сверху принято по его запросу, особенно если это решение приносить пользу сотрудникам. Такая невинная ложь рассчитана на повышение уважения и доверия к своему начальнику. Но такие ложные уверения быстро распознаются и грозят начальнику падением авторитета.
Конечно о желании повысить свою значимость в глазах подчиненных1 Если не имеют других способой это сделать, то просто вынуждены прибегнуть ко лжи.
Мы говорим о нормальной ситуации - или заодно и о патологии, не делая различия?
Для меня менеджер любого уровня, прибегающий ко лжи для поднятия своего авторитета в глазах подчиненных, профессионально непригоден. И я уверен, что его никто не вынуждает такое делать. "Просто вынуждены прибегнуть ко лжи" - интересный аргумент, но не слишком убедительный. Могу ошибаться.